4信息系统与企业战略

战略栅格法
• 战略型：现行系统与开发中的系统都 具有很大的战略性影响
• 转换型：属于转换型的企业，尽管在 运作上已经非常依赖于信息系统的支 持，但是他们的信息系统所起的作用 还不是战略性的，系统对企业战略的 影响不大，他们试图将它转换为具有 战略型影响的系统。
战略栅格法
• 工厂型：现行系统的战略性影响很大， 但计划中项目的战略性影响较小。
• 安东尼-安索夫-安德鲁斯范式：这一范 式认为，战略管理就是高层管理者研 究、制定、实施和控制组织的长期目 标、成长方式与组织架构的过程。
• 范式：每一个科学发展阶段都有特殊 的内在结构，而体现这种结构的模型 即“范式”（PARADIGM）。
• 某一科学共同体在长期的探索、教育 和训练中形成的共同信念。
第三阶段：控制
• 解决问题的途径： • 管理者应召集来自不同部Fra Baidu bibliotek的用户组
成委员会，以共同规划信息系统的发 展。最好是使管理信息系统成为一个 正式部门，以控制其内部活动。同时 应启动项目管理计划和系统发展方法。
第四阶段：集成
• 所谓集成，就是在控制的基础上，对子系 统中的硬件进行重新联接，建立集中式的 数据库及能够充分利用和管理各种信息的 系统。
• 第一阶段：初装 • 第二阶段：蔓延 • 第三阶段：控制 • 第四阶段：集成 • 第五阶段：数据管理 • 第六阶段：成熟
第一阶段：初装
• 初装阶段指单位购置第一台计算机并初步 开发管理应用程序。该阶段，计算的作用 被初步认识到，个别人具有了初步使用计 算机的能力。一般，“初装”阶段大多发 生在单位的财务部门。这种情况在我国也 是如此，目前国内一些大的软件公司有很 多都是靠做财务软件起步的。
• 一、企业环境 • 企业经营环境中，有各种因素影响到
企业的生存和发展。一般认为，在市 场经济的环境下，对企业经营影响最 大的影响因素是客户、供应商和竞争 对手。
资本市场 供应商
政府
企业
商品市场 客户
劳动力
竞争对手
合作伙伴
图 企业竞争环境
战略管理
• 企业战略管理作为一门学科诞生于五、 六十年代，其中，60年代企业战略管 理研究的成就主要有两个：
• 迈克尔·波特认为，实施以上战略必须要 与自己的客户和供应商建立起紧密的合作 关系。
• 例如：
降低成本战略， 发展与顾客、供应商的 关系
• 沃尔玛通过与供应商签订长期合作关系， 在大宗采购的同时保证及时付款，从而使 供应商难以轻易脱离与它的合作。如果供 应商转移交易对象，供应商就很难获得如 此稳定的大量的订单。
• 这一阶段中，企业应开展的工作如下： • 选定统一的数据库平台、数据管理体系和
信息管理平台； • 统一数据的管理和使用，使得各部门、各
系统基本实现资源整合、信息共享。
第六阶段：成熟
• 到了这一阶段，信息系统已经可以满 足企业各个层次的需求，从简单的事 务处理到支持高效管理的决策。企业 真正把IT同管理过程结合起来，将组 织内部、外部的资源充分整合和利用， 从而提升了企业的竞争力和发展潜力。
• 根据诺兰阶段性理论模型描述，我国绝大多 数企业的信息化进程刚刚处于控制期，是一 个信息系统的抉择期和转折点，要想进一步 促进企业发展，就必须抓住机遇实施企业信 息资源的总体数据规划。
第三阶段：控制
• 处于控制阶段的信息系统容易出现的问 题：
• 在这一阶段，一些职能部门内部实现了 网络化，如财务系统、人事系统、库存 系统等，但各软件系统之间还存在“部 门壁垒”、“信息孤岛”。信息系统呈 现单点、分散的特点，系统和资源利用 率不高。
• 支持型：现行系统和开发系统在战略 上的影响都比较小，信息系统在企业 中仅仅是支持辅助角色。
第三节 MIS战略规划的概念
• 信息系统的建设是个投资巨大、历时很长 的工程项目，规划不好不仅自身造成损失， 由此而引起企业运行不好的间接损失更为 可观。通常人们就有一种认识，假如有一 个操作错误可能损失几万，那么一个设计 错误就能损失几十万元，一个计划错误就 能损失几百万元，而一个规划错误的损失 则能达到千万元，甚至上亿元。
• 战略管理的研究也呈现出强调理论的动态 化、强调从实践中学习、各学派进一步整 合等特点。
1. 愿景驱动型管理（Vision-Driven Management）方面的理论进展，
2. 资源基础的竞争优势观（Resourcebased View of Competitive Advantage）与核心竞争力（Core Competence）模型，
信息系统的发展历程
• 传统的MIS多半属于前者类型，仅具有
管 这种系统的企业对外部环境变动的反
理 应是迟缓和被动的，在竞争环境下荣
的 誉处于劣势。
层
次
DSS/
EIS SIS
IDP MIS
BPR E-business ERP
ADP
OA
• 1950 1960 1970 1980 1990 2000
第一节 企业环境和战略
• 从70年代至80年代中期，企业战略管 理得到进一步发展与丰富，出现了多 种理论学派，但其主流如70年代的经 营组合管理理论（Business Portfolio Management），80年的竞 争定位理论（Porter，1980，1985） 等基本属于安东尼-安索夫-安德鲁斯范 式。
• 80年代后期尤其是进入90年代以后， 企业经营环境的变化日益激烈。从外 部环境看，技术创新加剧，国际竞争 激烈，顾客需求日益多样化，不确定 性对企业管理的挑战越来越大；从内 部环境看，员工素质普遍提高、自我 发展意识日渐增强，组织趋向扁平化 和弹性化等，这些都使得传统的战略 管理范式面临挑战。
因特网对竞争力模型的影响？
企业外部竞争力 因特网的影响
替代产品和服务 替代产品更加容易出现
顾客议价能力 增加客户获得信息的能力，提升其议价 能力，降低利润
供应链议价能力 因特网采购可以提升向供应商的议价能 力。供应商也可以通过减少进入门槛和 省去分销商来获得更多利润
新进入者威胁 进入门槛减少，无需销售力量、渠道、 物理设施，更容易进入一个行业
4信息系统与企业战略
企业中信息系统的作用分类：
• 一类是以企业内部信息为主所进行的 信息处理，是追求企业自身完善的 “效率性”系统，旨在强化企业的内 部功能；
• 一类是当企业面对外部环境的要求所 进行的信息处理，是以外部环境的变 化因素以及内外联系的渠道为对象， 追求“有效性”的系统。
• 传统的MIS属于哪一种类型？
• 一是钱德勒的“结构跟随战略”假说 （Chandler，1962），
• 二是安东尼-安索夫-安德鲁斯范式 (Anthony-Ansoff-Andrews Paradigm)。
• “结构跟随战略”：是指当企业采取不 同发展战略时，为了保证战略的成功， 企业必须变革它的组织形式来适应企 业战略的需要。
• 这些挑战使得战略管理理论的重点开始由 传统的经营宗旨制定转向愿景驱动型管理， 由适应环境变化为主的竞争定位理论转向 以创造未来为主的核心竞争力理论，由战 略制定与执行分离转向两者相关联的学习 学派的战略形成观，由以竞争为主导转向 竞争与合作并重，由高层管理者承担全部 战略管理责任转向激发员工努力、上下层 互动与组织学习。
• 此时，企业IT主管开始把企业内部不同的IT 机构和系统统一到一个系统中进行管理， 使人、财、物等资源信息能够在企业集成 共享，更有效地利用现有的IT系统和资源。 不过，这样的集成所花费的成本会更高、 时间更长，而且系统更不稳定。
克服系统不稳定的方法：
• 硬件上，由于对海量数据库的要求和不间 断运行的要求，需要企业配备大型的稳定 的高端服务器，以保证系统运行的稳定性。
• 所以我们应克服那种“重硬、清软” 的片面性，把信息系统的规划摆到重 要的战略位置上。企业在上信息系统 之前一定要做战略规划，而在做战略 规划之前要先明确本单位当前处于信 息系统的哪一生长阶段，进而根据该 阶段特征来指导MIS建设。
一、信息系统发展的阶段论
• 1973年诺兰提出了信息系统的阶段论—— 诺兰阶段模型，诺兰阶段模型把信息系统 的成长过程划分为六个不同的阶段：
对公司的威胁。
对抗五种威胁的三种基本战略
• 1．总成本领先战略：
企业以降低成本为主要竞争方式， 取得领先地位。
• 2．差别化战略：
企业创造出它独特的产品或服务， 使得消费者能够容易地将该企业 的产品与其竞争者的产品相区别。
• 3．专一化战略：
• 3．专一化战略：
• 企业专门针对某一特殊的客户群体提 供服务，或发现别人尚未注意的新市 场，或发现特殊的产品或服务，使得 在某个发展领域中，它的产品或服务 优于它的竞争对手和市场的新加入者。
第三阶段：控制
• 一方面企业进行信息化的预算增加而回报却 不理想，另一方面企业对计算机应用的经验 不断丰富，但却发觉对计算机的应用及其发 展失去控制，并开始寻求利用数据库技术解 决蔓延阶段的数据共享问题。这时，严格的 控制阶段便代替了蔓延阶段。第三阶段将是 实现从计算机管理为主到以数据管理为主转 换的关键，一般发展较慢。
第二节 企业信息技术战略
一、信息技术的战略地位 •信息战略是企业战略的重要组成部分。
•麦克法兰（McFarlan）提出战略栅格 法是一种诊断企业中信息系统作用 的工 具。
战略栅格法
大
现行系统的 战略影响
工厂型 战略型 支持型 转换型
小 开发中系统的战略影响 大
战略栅格法
• 该方法利用栅格表，依据现行的应用项目 和预计将开发的应用项目的战略影响，确 定出4种不同的信息系统战略规划条件，即 战略、转换、工厂、辅助；栅格表中每一 方格确定了企业中信息系统的位置，通过 对当前应用项目和将开发应用项目可能产 生的影响分析，以诊断当前状态和调整战 略方向的作用。
3. 学习学派的战略形成观与战略转折点 管理，
4. 超越竞争
二、影响企业的竞争势力
影响企业的竞争势力
• 一是试图进入它现在市场的新加入的 竞争者；
• 二是可以取代公司产品的其他产品或 服务；
• 三是它的客户对它的压价或脱离； • 四是它的供应商对它的压价或脱离； • 五是它所在的行业中的直接竞争对手
• 显然，在该阶段中，数据处理能力发展得 最为迅速，但同时出现了许多有待解决的 问题，如数据冗余性、不一致性（相同产 品在不同部门有不同的产品代码）、难以 共享等。可见，此阶段只有一部分计算机 的应用收到了实际的效益。
第二阶段：蔓延
• 处于这个阶段的信息系统应注意避免 的问题：容易出现盲目购机、盲目定 制开发软件的现象，缺少计划和规划， 应用水平不高，IT的整体效用无法突 显。
• 软件上，要求信息系统的相关工作人员以 团队开发方式的工作，此时，企业必须配 备专任的系统集成职位，对系统集成人员 的要求如下：
• 掌握C#，.NET和JAVA技术； • 掌握XML语言和WebService技术，因为上
述二者能够跨平台和跨系统交流信息，易 于将异构系统整合。
第五阶段：数据管理
• “集成”之后，会进入“数据管理”阶段。 但20世纪80年代时，美国尚处于第四阶段， 因此，Nolan没能对该阶段进行详细的描述。 我个人认为，在数据管理阶段，不仅有了 数据库，而且要建立统一的数据管理体系 和数据库管理方法，真正做到对整个机构 的数据进行统一的规划和应用。
• 将竞争战略的思想运用到整个经济环境， 就可以看到，随着信息技术的发展，单纯 依靠企业的产品进行竞争的想法已经过时， 现代企业竞争方式已经发生了很大变化：
1. 竞争的对象从某个企业扩大到整个企业的 联盟。
2. 随着传统产业的成熟和衰退，新兴产业、 高科技产业的崛起，产业结构在不断发生 变化。
3. 竞争的范围在不断扩大。
行业内竞争者
扩展了地域竞争，增加了业内竞争者， 减少了产品差异化。较难维持长期优势， 追求价格竞争
对策
• 为适应环境的变化，企业必须提高自 身对环境变化的反应速度和适应能力， 因此需要信息系统的支持。
• 对客户：扩展调查分析的渠道，掌握 需求的变化
• 对竞争对手：掌握其变化动向。 • 对发展空间：持续探索新的发展空间。
• 处于该阶段的信息系统的特点是：人们对 数据处理费用缺乏控制；信息系统的建立 往往不讲究经济效益；用户对信息系统也 是抱着敬而远之的态度。
第二阶段：蔓延
• 随着计算机应用初见成效，信息系统从少 数部门扩散到多数部门，并开发了大量的 应用程序，使单位的事务处理效率有了提 高，这便是所谓的“蔓延”阶段。