企业组织结构的优化方法

企业组织结构的优化方法

一般，经过部门化设计、管理业务组合设计和直线与职能职权设计三个步骤后，一个企业所应设置的部门及其各应承担的业务工作、应当配置的职权等问题，已经逐一得到解决，但此时的企业组织结构仍存在较大优化空间。

根据现代企业组织理论，企业组织的发展，必是以提高管理效率为核心的。因而，通过机构综合化，即一贯制管理原则，可以不断地对企业组织结构进行进一步的优化。

一、正确地理解分工协作原则

专业分工与协作的原则，是古典组织理论提出来的，是企业组织设计应遵循的基本原则之一。经过多年的实践和发展，现代组织理论认为，对上述原则仍应基本加以肯定，但应正确地理解，并在实行中克服其片面性。

企业内部应当设置职能机构，而且各职能部门之间应当实行专业分工。分工是大生产的标志，不仅生产要分工，而且管理工作也要分工。现代企业的管理工作，工作量大，专业性强，分别设置不同的专业部门的做法具有许多优点，一是有利于把各项专业管理工作搞得更加深入细致；二是有利于提高各项管理工作的效率；三是有利于迅速培养专业管理人才等。总之，分工有利于提高管理工作的质量和效率。但是，分工要适当，并不是越细越好。古典组织理论强调分工的优点，这并不错，但现代组织理论指出，分工也会带来缺点。例如，管理分工会引起办事程序和手续的复杂化；分工会增加部门之间的协调工作量；分工会助长专业管理人员的片面观点和本位主义等。我们如果只强调其优点，则部门分工就会越来越细。一旦分工过细，超过一定限度，则分工带来的弊病就会超过其好处，反而使得管理效率下降。分工程度同管理效率之间的关系如下图1所示。

0 高 管

理

效

率

分工程度 细

图1 分工效率曲线

如何把握这个适当分工的度？部门划分为5个比较合适，还是10个或15个更为合适？这没有一个固定的、抽象的数值标准，而是要通过实践来回答。衡量的标准是企业管理效率的高低。这就是通过企业或整个行业较长期的和反复的实践，看设置多少个部门才能保持较高的管理效率而定。

从我国的实践来看，企业中的职能机构臃肿，办事程序复杂，管理效率低下，部门之间扯皮现象严重，这是目前大部分企业存在的通病。这种状况说明，建国以来我国国有企业的组织设计受古典组织理论的影响，片面强调分工的优点，忽视分工的弊病，国有企业内部管理工作分工过细了。而新型的民营企业，以及改制后的国有企业，则存在着另一种情况，即一方面专业化缺乏，专业能力缺乏，另一方面，部门之间扯皮严重，管理效率低下。即在分工并未过细的情况下，管理效率低下。为了改变这种现状，有必要研究如何对企业进行职能机构综合化的改革。

二、日本企业的一贯管理原则

国外的企业，过去也受古典组织理论的影响，同样产生过分工过细的弊病。它们针对这一问题进行了组织改革，并在理论上进行了总结，提出了新的指导原则。这些对我国企业的改革有很好的参考价值。

日本一些企业的做法具有典型意义。它们在组织设计中提出了一贯管理原则。所谓一贯管理原则，就是在企业职能机构的设置方面，针对过去分工过细的问题，提出应适当简化专业分工，实行机构综合化，力求在管理方式上实现某种物流和业务流的自始至终的统一管理，达到物流畅通和管理过程的连续。实行这一原则的目的就是要克服传统管理中存在的机构设置分工过细及管理业务分段管理的弊病。

对于职能机构设置的一贯管理原则，各企业的说法各有不同，但做法却大同小异。如中美合资的北京巴威公司（北京B&W公司，合资前为北京锅炉厂），职工2500人，合资前科室设置多达20多个。合资后该公司按一个基本职能一个部门对组织结构进行改造，现在只设置8部2室共10个部门。又如，中日合资的北京松下彩色显像管有限公司，参照日本松下公司机构综合化的做法，职工2700人只设置了制造部、技术部、设备动力部、计划财务部、市场经营部、物资供应部和人事总务部共7个管理部门。

我国的一些先进企业，学习借鉴日本先进企业的经验，把根据一贯管理原则进行

职能机构综合化的改革，通俗地称之为“大部制”改革。如上海宝钢，引进日本新日铁公司的组织管理方式，对我国大型钢铁企业的传统机构设置模式进行了改革，实行机构综合化，大大简化了职能科室的设置，把原来分设为许多个职能处室的机构归并成少量综合性的管理部门。例如，在我国大型钢铁企业中通常分开设置的销售处、原料处、废钢公司、计划处、生产处、总调度室等部门，在宝钢则把它们归并起来，合并成一个生产部，从而保证了该公司主要业务流的统一管理和主要物流的畅通连续。即从接受订货、签订合同开始，到调配主要原料，安排生产计划和作业计划，进行生产调度控制，一直到成品入库和组织发运，都由生产部这一个机构统一管理起来。

我国一些企业根据一贯管理原则进行机构改革的实践表明，它具有明显的优越性，主要是：

（1）提高了管理过程的连续性，简化了管理程序，提高了管理效率；

（2）减少了企业的机构数量和定员编制；

（3）缩小了企业领导的管理幅度，减少了公司领导的协调工作量；

（4）机构设置同业务流一致，克服了分段管理，减少了相互推诿和扯皮；

（5）物流畅通，加快了半成品、物资、资金的周转速度，提高了企业的经济效益。

三、机构综合化的三种方式

推行大部制的一个关键问题，是要正确地进行机构的综合化。机构综合化，不能随便地把一些没有什么联系的科室组合到一起，而是按照一贯管理原则，从业务流和物流连续一贯的要求，把职能相关性强的科室归并到一起。根据先进企业的经验，归并的主要方式有三种。

（一）相同职能的归并。例如，北京巴威公司的采购部即归并了生产用料、设备、工具、机修配件、基建用料以至办公用品等各类物资的采购。又如，宝钢的运输部也是对全公司内外火车运输、汽车运输、水运港务码头以及全公司内部交通管理实行统一归并。需要指出的是，企业的计划职能具有特殊性，它必须同各职能部门的工作紧密结合。因此，把全公司的各项计划工作都集中到计划部门并不适宜。

（二）管理职能同辅助作业职能归并。即组织具有管理和辅助作业双重职能的部门。如机器制造企业中的设备部既负责全厂的设备管理，又负责领导机修车间；工具部既可负责全厂的工具管理，又可负责领导工具车间。北京松下彩色显像管公司则更