千禧年对华为绩效管理案例分析

千禧年对华为绩效管理案例分析

绩效管理与考核是一家公司非常重要的管理职能，它对公司人才激励、发展与保留乃至公司业务的发展起着非常重要的作用。而如何更加有效地实施绩效管理与考核，是每一家公司面临的难题。尤其是中小型企业，在资源有限，流程、平台不健全的情况下有效实施绩效管理与考核就更加困难。

本系列文章旨在对谷歌、华为、联想、Netflix、Uber五家企业的绩效管理与考核进行详细的案例研究，为其他企业，尤其是中小型企业提供借鉴和参考价值。这五家企业有中国的、有外国的，且规模不一、发展阶段不同，但它们在绩效管理与考核方面的做法却非常有代表性，且都取得了良好的成效。谷歌、华为、联想的绩效管理与考核体系比较成熟，被众多公司借鉴和学习；Netflix、Uber两家公司绩效管理与考核的做法非常具有独特性和创新性。

通过对谷歌、华为、联想、Netflix、Uber五家企业在绩效管理与绩效考核方面的做法进行研究和分析，至少在以下方面的做法是值得其他公司借鉴和参考的。比如，谷歌追求简单、高效而富于人性化的绩效管理与考核机制；华为系统、完善基于高贡献、高回报的绩效体系；联想基于职责的层层目标分解，强调员工与公司整体目标的一致性；Netflix是靠文化和价值观驱动的绩效管理体系；Uber基于行业和员工特性的针对性考核激励方式等。

五家企业在绩效管理与考核方面既存在共性又有较大的差异性，但均取得了很好的成效，其为公司管理效率提升、业务持续发展等做出了应有的贡献。

1、华为的绩效管理体系简介

华为经历了从绩效考核到绩效管理两个阶段的演进。在绩效考核阶段，考核内容以绩效为中心，以结果为导向，以提升员工的工作能力为目的。在绩效管理阶段，考核是其中一个环节。华为以目标为导向，使员工在目标的牵引下实现自我管理、自我约束、自我激励。华为从对结果的关注转向对过程的管理和控制，从而提升公司整体的绩效水平。

华为的绩效管理演进之路分为四阶段：

第一阶段：1987年至1995年，华为处于建设阶段，企业管理还处于混沌的状态，没有绩效管理体系，是一块饼大家分着吃的状态。

第二阶段：1996年至1998年，华为处于业务的快速发展期，也是华为的管理规则初建期，其绩效管理以员工考核为主。

第三阶段：从1999年到2001年，华为的绩效管理体系日渐成熟，进入绩效考核阶段。

第四阶段：从2002年开始，华为进入了绩效管理阶段，以考核目标为导向，增加了对跨部门团队的考核，自我激励与自我约束机制逐步形成，员工的工作效率和工作水平得以提升。

华为通过实行个人绩效承诺（Personal Business Commitment, PBC）机制，对个体员工进行目标量化管理，PBC是一个不断前进、循环往复的过程，包括目标、辅导、评价、反馈四个步骤，其使用贯穿于绩效管理全流程。

1.1 绩效目标

绩效目标从上至下层层分解，部门之间、团队之间、个人之间都需要有效的沟通与协作，管理者与员工之间需要就绩效目标沟通达成统一意见，并共同制定绩效承诺。华为个人绩效承诺包括三个方面：结果目标承诺（Win）、团队合作承诺（Team）、执行措施承诺（Execute）。

华为的绩效目标包括绩效标准和绩效内容。绩效标准就是衡量员工的工作效果，而绩效内容是界定每个员工应该做什么。PBC 在进行目标设定时所依据的绩效内容有四个来源：

（1）公司的长期目标与部门的整体目标；

（2）职位职责；

（3）业务流程目标；

（4）相关部门间协作要求。

1.2 绩效辅导

绩效辅导是指管理人员与下属就有关工作的进展、取得的成绩、遭遇的障碍、困难以及管理者如何帮助员工进行问题解决及能力提升等方面进行充分沟通的过程。

华为的绩效辅导贯穿绩效管理的全过程。在目标设定时，职能部门、管理人员、员工的意见都应得到充分重视。在目标执行过程中，管理人员既要设定管理目标，还要帮助员工梳理其职位职责，以及对应的目标。

有效沟通是绩效辅导的关键。不仅要在沟通中发现问题，还要前瞻性地预判可能存在的问题并尽早解决。通过辅导可以及时修正执行偏差，并且做好组织、协调，同时给予员工开展工作必须的资源支持。华为的管理者通过与下属进行绩效辅导，把发现的问题及时地反馈给员工，让其据此做出调整。这样，员工的绩效产出相比没有进行绩效辅导的员工将会高出很多，员工与管理者对绩效结果的共识度也会更高。

1.3 绩效评价

华为的绩效评价以数据和事实说话，将定性与定量相结合，形成客观的、公正的绩效考核结果。

在华为有着大量的跨部门工作者，他们的工作内容既包括本部门工作，也包括跨部门的工作。因此，在考核期初，就要确定谁对他们进行绩效评价。同时，公司人力资源部还要征求绩效评价者的意见，要求其与员工积极沟通、及时反溃。这样就解决了因多头领导而造成的相互推诿，让员工无所适从的弊端。

华为的管理人员、绩效评价者及员工共担着考核责任。项目组负责人一般是员工的绩效评价者，其根据员工考核期初拟定的绩效承诺的完成情况，并辅助事实依据做出客观的评价。评价主

体要对评价依据和评价结果的真实性负责。部门的管理人员是员工的直接考核责任人，综合项目评价者的意见，得出最终考核结果。员工的上两级主管是考核的复核者，对考核结果有复核和监督指导的责任。所有考核结果要反馈给员工本人，并确保其没有异议之后才能最终确定。通过绩效评价，对员工的绩效按4个等级进行划分：低绩效员工、正常绩效员工、良好绩效员工、高绩效员工。

1.4 绩效反馈

绩效反馈非常重要，它是绩效管理的最后一环。根据考核结果辅导督促低绩效员工、鼓励正常绩效员工和良好绩效员工、奖励高绩效员工。华为依据员工绩效考核结果，有针对性的制定了人员奖罚制度，这样就可以才能起到激励和鞭策的作用。

华为设置了各种荣誉奖项，有集体荣誉奖、个人荣誉奖、个人金牌奖。个人金牌奖一年评一次，是公司对个人最高级别的奖励；集体荣誉奖也是一年评一次，金牌团队是最高层次的集体荣誉称号。

华为还鼓励申报跨部门誉奖，先由协作部门为参与协作的员工或团队申报，经审批通过后，再由协作部门进行颁奖，并将获奖信息在公司公示。

除了正向激励反馈，华为也设置了相对应的负向激励反馈，比如降薪、降级、调岗、下岗、辞退等。