公司绩效管理体系优化研究图文稿
绩效考核体系优化研究
绩效考核体系优化研究一、介绍绩效考核是一种评估个人或组织工作表现的重要手段，对于企业而言，优化绩效考核体系可以提升员工的工作动力和工作效率，进而提升组织的整体绩效。
本文将对绩效考核体系的优化进行研究。
二、绩效考核体系存在的问题1.评价指标不够全面：部分绩效考核体系仅注重业绩指标，而忽视了其他因素如沟通能力、团队合作等的重要性；2.指标设置不合理：部分绩效考核指标设置过于模糊，无法明确指导员工的工作目标；3.考核结果不公平：有些绩效考核体系在评定结果时，无法客观公正地进行评估，导致员工的不满和团队内部的紧张氛围。
三、绩效考核体系优化方法1.自上而下确定目标：企业应该从整体考虑，将组织的目标分解为部门目标和个人目标，确保绩效考核与企业战略目标的一致性；2.设计合理的评价指标：评价指标应该兼顾结果导向和过程导向，包括业绩指标、行为指标和能力指标，并且要设置明确的量化标准；3.引入多维度评估：在考核过程中，应该综合考虑员工在不同方面的表现，如工作业绩、团队合作、沟通能力等，以确保评估结果的全面性；4.定期反馈与调整：考核结果应该及时反馈给员工，帮助他们了解自身的优点和不足，并及时进行改进。
同时，绩效考核体系也需要定期评估与调整，以适应组织的发展和变化。
四、优化绩效考核体系的意义1.增强员工动力：合理的绩效考核体系可以激励员工积极主动地提高自身的工作表现，进而提高整体组织绩效；2.提升工作效率：明确的绩效考核指标和量化的评价标准可以帮助员工更好地理解工作目标，提高工作效率和执行力；3.加强团队合作：引入团队成果和团队合作能力的考核指标，有助于加强团队之间的协作和沟通，提升整体团队绩效；4.促进公平公正：优化的绩效考核体系能够客观公正地评估员工的工作表现，避免不公平的评判，增强员工的信任与归属感。
五、结论绩效考核体系的优化是企业提升绩效的重要手段之一。
通过自上而下确定目标、设计合理的评价指标、引入多维度评估以及定期反馈与调整等方法，可以提升绩效考核体系的效果。
A公司绩效管理体系优化设计研究
A公司绩效管理体系优化设计研究随着市场竞争日益激烈，公司越来越重视绩效管理体系的设计与优化，以确保员工的目标达成、提高整体业绩水平，从而增强公司的竞争力。
本文将以A公司为例，探讨其绩效管理体系的优化设计研究。
一、A公司绩效管理体系的现状分析A公司目前的绩效管理体系存在一些问题，主要表现为以下几个方面：1.目标设定不清晰：部分员工的工作目标过于具体或者模糊，难以量化和具体评估，导致员工不清晰工作重点和方向。
2.绩效评估不公平：绩效评估过于主观，缺乏客观指标和数据支撑，导致评价不公平，影响员工的积极性和工作动力。
3.激励机制不足：公司的激励机制过于简单，主要以薪酬激励为主，缺乏其他形式的激励措施，影响员工的激情和创造力。
4.绩效反馈不及时：公司的绩效反馈过于滞后，一年一评的绩效考核周期导致员工无法及时得到有效反馈和改善机会。
二、A公司绩效管理体系优化设计建议1. 设定SMART目标：确保员工的工作目标具有明确性（Specific）、可衡量性（Measurable）、可达性（Achievable）、相关性（Relevant）和时间性（Time-bound），帮助员工清晰明确工作重点和目标。
2.建立绩效评估体系：制定可量化的绩效评估指标和评分标准，确保绩效评估公正客观，建立多维度的绩效评估体系，包括项目完成度、工作质量、个人素质等方面。
3.设定激励机制：除了薪酬激励外，引入其他形式的激励措施，如员工培训、晋升机会、工作成就认可等，激励员工提高工作绩效。
4.实施持续反馈：建立定期的绩效反馈机制，进行中期评估和跟踪，及时发现问题并给予改进建议，帮助员工不断提升工作水平。
5.鼓励互动交流：鼓励员工之间和员工与领导之间的沟通和交流，建立良好的工作氛围和团队合作意识，促进员工共同成长和提高。
三、总结通过对A公司绩效管理体系的优化设计研究，可以帮助公司建立更加科学和有效的绩效管理机制，提高员工绩效和整体业绩水平，增强公司的竞争力和可持续发展能力。
基于OKR的Z公司绩效管理体系优化研究
为了制定细致的绩效计划，Z公司需要与各部门和员工共同协商，确定具体 可操作性的考核指标和时间节点。同时，还需要将绩效计划公示化，确保所有员 工都能够清晰地了解自己的工作目标和要求。
2、加强绩效实施过程中的沟通 与指导
在绩效实施过程中，Z公司需要加强与员工的沟通和指导，确保员工能够准 确了解自己的工作目标和要求。同时，还需要为员工提供必要的培训和支持，帮 助员工更好地完成工作任务。
为了确保绩效管理体系的优化，Z公司首先需要明确各部门和员工的目标与 关键成果。这需要从公司战略出发，将战略目标分解为各部门和员工的具体目标 与关键成果。确保每个人都能够聚焦公司整体目标，同时也能够自身的发展与贡 献。
2、制定合理的时间周期
绩效管理体系的另一个问题是考核周期设置不合理。过长的考核周期会导致 员工缺乏紧迫感，过短的考核周期会导致员工无法充分了解和完成目标。因此， 针对Z公司实际情况，建议制定合理的考核周期，如每季度或每半年进行一次考 核，以确保员工能够持续目标的实现。
三、绩效管理流程优化
Z公司绩效管理流程存在以下问题：首先是绩效计划制定不够细致，缺乏具 体可操作性的考核指标；其次是绩效实施过程中缺乏有效的沟通和指导，导致员 工无法准确了解自己的工作目标和要求；最后是绩效评估过程不够公正和透明， 存在主观臆断和不合理现象。
针对以上问题，提出以下改进建 议：
1、细致制定绩效计划
基于OKR的Z公司绩效管理体系 优化研究
01 一、背景与意义
目录
02 二、关键结果与措施
Hale Waihona Puke 03三、绩效管理流程优 化
04
四、员工评估体系改 进
05 五、总结
一、背景与意义
随着市场竞争的日益激烈，企业的绩效管理体系对于提高组织效率和促进员 工成长具有重要意义。然而，传统的绩效管理体系往往过于短期目标，缺乏对长 期发展和创新能力的考核，难以适应现代企业的快速发展。因此，对Z公司的绩 效管理体系进行优化势在必行。
《Z公司H项目部绩效考核优化研究》范文
《Z公司H项目部绩效考核优化研究》篇一一、引言随着市场竞争的日益激烈，企业对于项目部门的绩效管理显得尤为重要。
Z公司作为一家具有广泛业务领域的大型企业，其H项目部在发展过程中也不断面临各种挑战。
为了提高H项目部的绩效管理水平，本篇文章将从实际出发，针对H项目部的绩效考核现状进行深入分析，并提出相应的优化策略。
二、H项目部绩效考核现状分析（一）考核体系不完善当前，H项目部的绩效考核体系存在一定的问题。
首先，考核指标不够明确，缺乏针对性和可操作性。
这使得员工在执行任务时难以明确自己的工作目标和方向。
其次，考核标准不够科学，缺乏客观、公正的评估依据，导致考核结果往往受到主观因素的影响。
（二）考核过程不透明在H项目部的绩效考核过程中，往往存在不透明的问题。
一方面，员工对于考核过程和结果缺乏了解，无法对考核结果进行有效的反馈和申诉。
另一方面，考核过程缺乏监督，容易产生不公平、不公正的现象。
（三）激励机制不健全H项目部的激励机制相对较为单一，主要以物质奖励为主，缺乏对员工精神层面的激励。
这导致员工在工作中缺乏积极性和创造力，难以实现个人和团队的共同成长。
三、绩效考核优化策略（一）完善考核体系为了解决H项目部考核体系不完善的问题，需要从以下几个方面进行优化：1. 明确考核指标。
针对H项目部的实际情况，制定具体、可操作的考核指标，使员工能够明确自己的工作目标和方向。
2. 科学制定考核标准。
采用客观、公正的评估依据，减少主观因素的影响，确保考核结果的准确性。
3. 引入360度反馈机制。
通过上级、下级、同事等多方面的反馈，全面了解员工的工作表现和不足之处。
（二）加强考核过程透明化为了确保H项目部考核过程的公正性和公平性，需要采取以下措施：1. 公开考核标准和过程。
让员工了解考核的具体内容和过程，增加对考核结果的信任度。
2. 建立反馈和申诉机制。
允许员工对考核结果进行反馈和申诉，确保员工的权益得到保障。
3. 加强监督和审计。
公司绩效管理体系优化研究完整版
公司绩效管理体系优化研究HEN system office room 【HEN16H-HENS2AHENS8Q8-HENH1688】摘要本文以CG公司的工厂绩效管理体系研究为主线，简要介绍了国内外绩效管理的现状和背景，包括基本情况、理论与实践等，深入地分析目前公司制造业工厂运营管理存在的问题和原因，并对CG公司工厂绩效管理体系的现状进行了分析，针对性的选择了工厂运营过程标准化来实现企业经营目标达成，对CG公司工厂绩效标准化的具体方案进行了设计，内容主要包括：基础、模块、过程、成熟度模型、绩效管理应用等。
本论文通过对CG公司工厂绩效管理体系研究，旨在提升公司工厂管理绩效，为公司长期发展打下坚实基础。
同时也为国内其他制造企业的工厂运营管理标准化提供参考，为本行业的管理者提供具有借鉴意义的实践提供了有益的探索。
关键字制造业，工厂绩效管理，标准化ABSTRACTIn this paper, the main line of the CG p lant’s performance management system research, briefly describes the status and background of performance management in manufacturing at home and abroad, including the basic situation, theory and practice, in-depth analysis of the problems of the company plant’s performance management in manufacturing and reasons, and the status quo of the CG company plant’s performance management system analysis, the choice of targeted standardizing the plant’s performance management system to achieve the business goal of company, and design the CG company plant’s performance management system of the implementation of specific programs, content include: Foundation，principles, objectives, and the overall structure， performance management strategy;This thesis is based the research on CG Company's plant’s performance management of manufacturing in order to promote the sale profits as well as to lay a solid foundation for long-term development.At the same time, the reach also could provide beneficial exploration for standard izing plant’s performance management of manufacturing and create reliable reference for management team in this industry.Key Words ：Manufacturing，plant’s performance management，standardization目录第一章绪论1.1选题背景及研究意义当前，在面临汽车行业购买控制、新能源发展趋势、国际及国内竞争几大挑战的严峻形势下，为继续保持发展的良好势头，有效控制成本并保证公司盈利，实现公司对股东方的承诺，达成平稳较快发展的目标，CG中国区总公司采取了更加积极有效的措施，在2013年初提出了以标准化为核心的“卓越运营”的战略目标和5年规划，明确了当前和今后一段时间全公司的工作重点。
《基于BSC的BL公司生产团队绩效管理体系优化研究》范文
《基于BSC的BL公司生产团队绩效管理体系优化研究》篇一一、引言随着市场竞争的日益激烈，企业对于生产团队的绩效管理显得尤为重要。
BL公司作为一家在行业内具有影响力的企业，其生产团队的绩效管理体系直接关系到企业的运营效率和竞争力。
本文将基于平衡计分卡（BSC）理论，对BL公司生产团队绩效管理体系进行深入研究，旨在提出优化方案，以提升生产团队的绩效水平。
二、BL公司生产团队绩效管理现状目前，BL公司的生产团队绩效管理体系主要采用传统的关键绩效指标（KPI）考核方法。
虽然该方法在一定程度上能够反映生产团队的业绩，但存在以下问题：1. 缺乏全面性：仅关注财务指标，忽视非财务指标，如员工满意度、内部流程等。
2. 缺乏战略性：未能将公司战略目标与生产团队绩效紧密结合。
3. 缺乏灵活性：无法根据市场变化和企业战略调整及时调整绩效指标。
三、BSC理论在BL公司生产团队绩效管理中的应用平衡计分卡（BSC）是一种综合性的绩效管理工具，它将组织的战略目标分解为可操作的指标，从财务、客户、内部业务过程、学习与成长四个角度进行评估。
将BSC理论应用于BL公司生产团队绩效管理，可以有效地解决上述问题。
1. 财务角度：关注生产成本、销售收入、利润率等指标，确保生产团队为公司创造经济价值。
2. 客户角度：关注产品质量、交货期、客户满意度等指标，以提高客户对BL公司产品的认可度。
3. 内部业务过程角度：关注生产效率、设备利用率、安全生产等指标，以优化生产流程，提高生产效率。
4. 学习与成长角度：关注员工培训、技能提升、团队建设等指标，以提升员工素质，促进团队发展。
四、BL公司生产团队绩效管理体系优化方案基于BSC理论，提出以下BL公司生产团队绩效管理体系优化方案：1. 制定与公司战略目标相一致的绩效指标，确保生产团队的绩效与公司整体战略相协调。
2. 构建多维度的绩效指标体系，包括财务、客户、内部业务过程、学习与成长四个方面，以全面反映生产团队的业绩。
《G汽车销售公司绩效管理优化研究》范文
《G汽车销售公司绩效管理优化研究》篇一一、引言在日益激烈的市场竞争中，汽车销售行业的绩效管理显得尤为重要。
G汽车销售公司作为一家具有影响力的汽车销售企业，其绩效管理直接关系到公司的经济效益和长远发展。
因此，本文旨在研究G汽车销售公司绩效管理的现状、问题及优化策略，以提高公司的整体业绩和市场竞争力。
二、G汽车销售公司绩效管理现状G汽车销售公司在绩效管理方面已取得一定成果，如建立了较为完善的绩效管理制度、明确了绩效指标和考核标准、实施了奖惩机制等。
然而，在实际运作中仍存在一些问题，如绩效管理流程不够科学、员工参与度不高、考核结果与实际业绩存在偏差等。
这些问题影响了公司的整体业绩和员工的工作积极性。
三、G汽车销售公司绩效管理存在的问题（一）绩效管理流程不够科学G汽车销售公司的绩效管理流程存在一定程度的随意性和主观性，缺乏科学、客观的评估方法。
这导致绩效评估结果往往受到人为因素的影响，无法真实反映员工的实际业绩。
（二）员工参与度不高公司在绩效管理过程中，员工参与度较低，缺乏对绩效管理的认同感和责任感。
这导致员工在工作中缺乏积极性和创新精神，影响了公司的整体业绩。
（三）考核结果与实际业绩存在偏差由于绩效管理流程和评估方法的不科学，导致考核结果与实际业绩存在偏差。
这不仅影响了员工的工作积极性，也使公司无法准确了解员工的实际业绩和潜力。
四、G汽车销售公司绩效管理优化策略（一）优化绩效管理流程G汽车销售公司应采用更为科学、客观的绩效评估方法，确保评估结果的公正性和准确性。
同时，应建立完善的绩效管理流程，确保每个环节都能得到有效执行。
（二）提高员工参与度公司应加强与员工的沟通与交流，让员工参与到绩效管理的制定和执行过程中，提高员工对绩效管理的认同感和责任感。
此外，公司还应建立激励机制，鼓励员工在工作中发挥主动性和创新精神。
（三）强化绩效考核与反馈公司应建立有效的绩效考核与反馈机制，及时了解员工的实际业绩和潜力，为员工的职业发展提供有力支持。
《G公司员工绩效管理优化研究》范文
《G公司员工绩效管理优化研究》篇一一、引言随着企业竞争的日益激烈，员工绩效管理已成为企业持续发展的重要支撑。
G公司作为行业内的领军企业，其员工绩效管理水平直接影响到企业的运营效率和竞争力。
因此，对G公司员工绩效管理进行优化研究，对于提升企业整体运营效率和员工工作积极性具有重要意义。
二、G公司员工绩效管理现状G公司目前采用的员工绩效管理方式主要是以年度或季度为周期，通过设定目标、制定计划、执行与监控、评估与反馈等环节，对员工的工作表现进行评估。
然而，在实际操作中，存在以下问题：1. 目标设定不够科学：目标设定过于笼统，缺乏具体、可衡量的指标，导致员工对工作方向不够明确。
2. 评估标准不统一：不同部门、不同岗位的评估标准存在差异，导致评估结果缺乏公正性和可比性。
3. 反馈机制不完善：评估结果反馈不及时、不充分，员工无法了解自己的工作表现及改进方向。
4. 激励措施不足：缺乏有效的激励措施，员工工作积极性不高。
三、员工绩效管理优化策略针对G公司员工绩效管理现状，提出以下优化策略：1. 科学设定目标：制定具体、可衡量的工作目标，使员工明确工作方向和预期成果。
目标设定应遵循SMART原则（具体、可衡量、可达成、相关、时限性），以确保目标的科学性和实效性。
2. 统一评估标准：建立统一的评估标准体系，确保不同部门、不同岗位的评估标准一致。
评估标准应包括工作质量、工作效率、团队协作等方面，以全面反映员工的工作表现。
3. 完善反馈机制：建立及时、充分的反馈机制，使员工了解自己的工作表现及改进方向。
定期进行绩效沟通，对员工的优点和不足进行点评，帮助员工提升工作能力。
4. 强化激励措施：根据员工的绩效表现，制定合理的激励措施。
包括物质奖励、晋升机会、培训机会等，以提高员工的工作积极性和归属感。
四、实施员工绩效管理优化的具体措施1. 强化培训与沟通：通过定期的培训活动，提高员工对绩效管理的认识和技能。
加强部门之间的沟通与协作，确保绩效管理的顺利实施。
《2024年W民航机场有限责任公司绩效管理优化研究》范文
《W民航机场有限责任公司绩效管理优化研究》篇一一、引言随着中国民航业的快速发展，机场作为航空运输的重要节点，其运营效率和管理水平直接影响到整个行业的竞争力。
W民航机场有限责任公司作为国内一家重要的机场运营企业，面临着日益激烈的市场竞争和不断变化的旅客需求。
为了适应这一形势，提高公司的整体运营效率和服务质量，本文将深入探讨W民航机场有限责任公司的绩效管理优化研究。
二、W民航机场有限责任公司绩效管理现状1. 绩效管理架构W民航机场有限责任公司拥有一套相对完善的绩效管理架构，包括公司总部、各业务部门以及基层单位。
公司通过制定一系列的绩效考核指标和目标，对各部门和员工进行定期考核和评价。
2. 绩效管理问题尽管公司已经建立了较为完善的绩效管理体系，但在实际运营过程中仍存在一些问题。
如部分指标设置不够科学，难以真实反映业务部门的实际工作情况；考核过程缺乏透明度，导致员工对考核结果产生质疑；以及绩效管理与公司战略目标脱节等。
三、绩效管理优化策略1. 优化指标体系针对现有指标体系存在的问题，W民航机场有限责任公司应对指标进行重新梳理和优化。
首先，要确保指标的科学性和可操作性，使指标能够真实反映业务部门的实际工作情况。
其次，要关注关键绩效指标（KPI）的设置，确保这些指标与公司战略目标相一致。
最后，要定期对指标体系进行评估和调整，以适应市场和公司发展的变化。
2. 强化沟通与反馈为了提高绩效管理的透明度和公正性，公司应加强与员工的沟通与反馈。
首先，在考核过程中要确保员工对考核标准和流程有充分的了解。
其次，在考核结果出来后，要及时向员工反馈考核结果，并针对不足之处提供改进建议。
此外，公司还应建立员工申诉机制，确保员工对考核结果有异议时能够得到妥善处理。
3. 战略目标导向为了使绩效管理与公司战略目标相一致，W民航机场有限责任公司应将战略目标分解为具体的绩效指标和目标。
首先，公司要明确自身的战略目标和发展规划，然后根据这些目标制定相应的绩效指标和目标。
《A公司员工绩效管理优化研究》范文
《A公司员工绩效管理优化研究》篇一一、引言随着市场竞争的日益激烈，企业对于员工绩效管理的重视程度逐渐提高。
绩效管理不仅是企业提升员工工作效率、激励员工积极性的重要手段，也是企业实现战略目标、提升竞争力的关键因素。
A公司作为一家在行业内具有重要地位的企业，其员工绩效管理对于企业的长远发展具有举足轻重的意义。
本文旨在研究A公司员工绩效管理的现状，分析存在的问题，并提出相应的优化策略，以期为A公司的绩效管理提供有益的参考。
二、A公司员工绩效管理现状A公司目前的员工绩效管理主要采用目标管理法，通过设定明确的绩效目标，对员工的工作表现进行评估。
在绩效管理过程中，公司重视员工的个人发展和团队协作的结合，鼓励员工积极参与绩效管理的各个环节。
然而，在实际操作中，仍存在一些问题。
三、A公司员工绩效管理存在的问题1. 绩效目标设定不够科学。
公司在设定绩效目标时，往往缺乏对市场环境、企业战略和员工能力的全面分析，导致目标设定不够科学、合理。
2. 绩效评估体系不完善。
公司的绩效评估体系过于注重短期业绩，忽视了员工的长期发展和团队协同作用，导致评估结果不够客观、公正。
3. 反馈与激励机制不足。
公司在绩效管理过程中，缺乏及时、有效的反馈机制，员工难以了解自己的工作表现和需要改进的方面。
同时，公司的激励机制不够完善，难以激发员工的积极性和创造力。
四、A公司员工绩效管理优化策略1. 科学设定绩效目标。
公司应建立科学的绩效目标设定机制，全面分析市场环境、企业战略和员工能力，确保目标具有可实现性、挑战性和连贯性。
同时，目标设定应与员工的个人发展相结合，激发员工的归属感和责任感。
2. 完善绩效评估体系。
公司应建立完善的绩效评估体系，既要关注员工的短期业绩，也要关注员工的长期发展和团队协同作用。
评估体系应采用多种评估方法，如自我评价、同事评价、上级评价等，确保评估结果客观、公正。
此外，评估过程应公开、透明，让员工了解自己的工作表现和需要改进的方面。
《Y供水公司员工绩效管理改进研究》范文
《Y供水公司员工绩效管理改进研究》篇一一、引言在现今的企业管理环境中，绩效管理已经成为企业提升整体运营效率和员工个人能力的重要手段。
对于Y供水公司而言，员工绩效管理的改进不仅关系到企业的长远发展，更是提升服务质量和效率的关键。
本文旨在研究Y供水公司员工绩效管理的现状，分析存在的问题，并提出相应的改进措施。
二、Y供水公司员工绩效管理现状Y供水公司目前的员工绩效管理主要依赖于年度和季度的考核制度。
虽然这一制度在一定程度上能够反映员工的业绩和工作表现，但存在一些问题。
首先，考核指标不够具体和全面，往往只关注业务指标而忽视员工个人能力和综合素质的评估。
其次，绩效管理过程中缺乏有效的沟通和反馈机制，导致员工对自身的工作表现不够明确，也难以根据反馈进行及时的调整和改进。
最后，绩效管理过程中存在一定程度的形式主义，没有真正发挥其激励和引导作用。
三、存在的问题及原因分析（一）考核指标不科学Y供水公司的员工绩效考核指标主要基于业务数据，如供水量的多少、水质合格率等。
然而，这些指标往往过于单一，不能全面反映员工的实际工作表现和能力。
此外，这些指标往往与员工的实际工作情况脱节，缺乏针对性和可操作性。
（二）沟通与反馈机制不足在绩效管理过程中，有效的沟通和反馈机制对于员工的成长和企业的进步至关重要。
然而，Y供水公司在这一方面存在明显不足。
管理者与员工之间的沟通不够充分，员工难以了解自己的工作表现和需要改进的地方。
同时，企业缺乏有效的反馈机制，使得员工无法及时调整自己的工作方向和策略。
（三）形式主义严重由于对绩效管理的重视程度不够，Y供水公司在实施绩效管理时存在形式主义现象。
管理者往往只关注考核结果而忽视过程管理，导致绩效管理失去了其应有的激励和引导作用。
此外，一些管理者在制定考核标准时缺乏科学依据和实际操作性，使得考核结果无法真实反映员工的实际工作表现。
四、改进措施（一）优化考核指标体系为了使考核更加科学和全面，Y供水公司需要优化现有的考核指标体系。
《A公司绩效管理优化研究》范文
《A公司绩效管理优化研究》篇一一、引言随着市场竞争的日益激烈，绩效管理已成为企业持续发展的重要支撑。
A公司作为行业内的一员，为了在激烈的竞争中脱颖而出，实现公司的可持续发展，有必要对公司的绩效管理进行优化研究。
本文将对A公司绩效管理的现状进行深入分析，并针对问题提出优化方案。
二、A公司绩效管理现状分析（一）绩效管理理念A公司目前对绩效管理的认识尚停留在表面，未能形成全员参与、全面覆盖的绩效管理理念。
公司高层对绩效管理的重视程度不够，导致绩效管理在公司内部的推广和实施受到阻碍。
（二）绩效管理流程A公司的绩效管理流程存在一定的问题，如目标设定不明确、考核标准不统一、反馈机制不健全等。
这些问题导致员工对绩效管理的认同感不强，影响了绩效管理的实施效果。
（三）绩效管理工具A公司目前使用的绩效管理工具较为单一，缺乏针对性和灵活性，难以满足不同部门、不同岗位的绩效管理需求。
三、A公司绩效管理优化方案（一）树立全员参与、全面覆盖的绩效管理理念公司应加强绩效管理的宣传和培训，使全体员工充分认识到绩效管理的重要性。
同时，公司高层应发挥表率作用，积极参与绩效管理，推动其在公司内部的推广和实施。
（二）优化绩效管理流程1. 明确目标设定：公司应与各部门、各岗位的员工共同制定明确的绩效目标，确保目标具有可衡量性和可达成性。
2. 统一考核标准：制定统一的考核标准，确保考核过程公平、公正，提高员工对考核结果的认同感。
3. 健全反馈机制：建立有效的反馈机制，及时将考核结果反馈给员工，帮助其了解自身工作不足，制定改进措施。
（三）引入多种绩效管理工具公司应根据不同部门、不同岗位的绩效管理需求，引入多种绩效管理工具，如关键绩效指标（KPI）、平衡计分卡（BSC）等。
这些工具具有针对性和灵活性，有助于提高绩效管理的实施效果。
四、实施与保障措施（一）制定实施计划公司应制定详细的实施计划，明确优化方案的具体步骤和时间节点，确保优化工作有序进行。
《2024年F公司绩效管理优化研究》范文
《F公司绩效管理优化研究》篇一一、引言随着市场竞争的日益激烈，企业绩效管理已成为企业持续发展的重要支撑。
F公司作为一家在行业内具有重要影响力的企业，其绩效管理效果直接关系到企业的整体运营效率和竞争力。
因此，本文旨在通过对F公司绩效管理现状的分析，探讨其存在的问题及优化策略，以期为企业的发展提供有益的参考。
二、F公司绩效管理现状分析F公司现有的绩效管理体系主要包括目标设定、绩效考核、反馈与改进等环节。
在目标设定方面，公司根据年度经营计划，将目标逐层分解至各部门及员工，以确保全员参与。
在绩效考核方面，公司采用定性和定量相结合的方法，对员工的工作绩效进行评估。
在反馈与改进方面，公司定期进行绩效反馈，鼓励员工提出改进意见。
然而，在实际运作中，F公司的绩效管理仍存在一些问题。
首先，目标设定不够科学，导致部分目标难以量化，难以评估员工的工作成果。
其次，绩效考核标准不够明确，导致评价结果主观性较强，缺乏客观性。
再次，反馈与改进机制不够完善，员工参与度较低，难以形成良好的绩效改进氛围。
三、F公司绩效管理存在的问题（一）目标设定不够科学F公司在目标设定过程中，往往过于注重短期目标，忽视长期战略目标。
同时，目标的设定缺乏科学的方法和工具，导致目标难以量化、具体化，难以评估员工的工作成果。
（二）绩效考核标准不够明确F公司的绩效考核标准存在模糊性，导致评价结果主观性较强。
此外，绩效考核过程中缺乏有效的数据支持，难以客观地评价员工的工作绩效。
（三）反馈与改进机制不够完善F公司的反馈与改进机制缺乏有效性，员工参与度较低。
同时，公司在绩效管理过程中缺乏对员工意见的重视，难以形成良好的绩效改进氛围。
四、F公司绩效管理优化策略（一）科学设定绩效目标F公司应采用SMART原则设定绩效目标，确保目标具体、可衡量、可达成、相关性和时限性。
同时，要关注长期战略目标，将之与短期目标相结合，以确保公司整体战略的顺利实施。
（二）明确绩效考核标准F公司应制定明确的绩效考核标准，确保评价结果的客观性。
《M煤炭公司绩效管理优化研究》范文
《M煤炭公司绩效管理优化研究》篇一一、引言随着经济全球化的不断深入，企业间的竞争日趋激烈，煤炭行业也面临着前所未有的挑战。
在这样的背景下，M煤炭公司需要不断地优化其绩效管理体系，以应对市场竞争、提高企业效益。
本文旨在研究M煤炭公司绩效管理的现状，分析存在的问题，并提出相应的优化策略，以期为M煤炭公司的绩效管理提供有益的参考。
二、M煤炭公司绩效管理现状M煤炭公司目前的绩效管理体系相对完善，包括目标设定、绩效考核、结果反馈等环节。
然而，在实际运行过程中，仍存在一些问题。
首先，目标设定不够科学，往往缺乏对市场和行业趋势的深入分析，导致目标与实际需求脱节。
其次，绩效考核过程中存在主观性过强的问题，导致考核结果不够客观公正。
最后，结果反馈环节不够及时，员工对自身绩效的认知有限，无法及时调整工作策略。
三、问题及原因分析（一）目标设定问题目标设定不科学的原因主要在于缺乏对市场和行业趋势的深入研究。
在制定目标时，往往只考虑企业内部因素，而忽视了外部环境的变化。
这导致目标设定过于保守或过于激进，无法真实反映企业的实际需求和市场状况。
（二）绩效考核问题绩效考核过程中主观性过强，主要是由于考核标准不够明确、考核过程不够透明。
这导致在考核过程中，个人情感和偏见等因素对考核结果产生较大影响，使考核结果无法真实反映员工的实际工作表现。
（三）结果反馈问题结果反馈环节不够及时的原因在于沟通机制不畅。
在绩效考核结束后，管理者往往未能及时与员工进行沟通，导致员工无法及时了解自身的绩效状况和需要改进的方面。
此外，反馈内容过于笼统，缺乏具体的改进建议和措施，也使得员工无法有效地调整工作策略。
四、绩效管理优化策略（一）科学设定目标为使目标设定更加科学合理，M煤炭公司应加强市场和行业趋势的研究，将企业内部因素与外部环境变化相结合。
在制定目标时，应充分考虑市场需求、竞争状况、技术发展等因素，使目标既具有挑战性又具有可实现性。
（二）完善绩效考核体系为提高绩效考核的客观性和公正性，M煤炭公司应制定明确的考核标准，确保考核过程透明化。
《联通公司A分公司中层管理者绩效考核体系优化研究》范文
《联通公司A分公司中层管理者绩效考核体系优化研究》篇一一、引言在当今竞争激烈的企业环境中，绩效考核体系对于企业的成功至关重要。
对于联通公司A分公司而言，中层管理者是公司运营的核心力量，其绩效直接影响到公司的整体业绩和竞争力。
因此，对中层管理者绩效考核体系进行优化研究，对于提升公司整体运营效率和竞争力具有重要意义。
本文将对联通公司A分公司中层管理者绩效考核体系的现状进行分析，探讨其存在的问题，并提出相应的优化策略。
二、联通公司A分公司中层管理者绩效考核体系现状目前，联通公司A分公司的中层管理者绩效考核体系主要包括工作业绩、工作能力、工作态度和团队合作四个方面。
该体系在实施过程中，对于激发中层管理者的积极性和创造性，促进公司整体业绩的提升起到了一定的作用。
然而，随着市场竞争的加剧和公司业务的发展，该体系也存在一些问题，主要表现在以下几个方面：1. 考核指标不够科学：部分考核指标的设置缺乏客观性和可衡量性，导致考核结果主观性较强，无法真实反映中层管理者的实际绩效。
2. 考核周期不合理：现有的考核周期过于单一，无法全面反映中层管理者在不同阶段的工作表现。
3. 反馈机制不完善：考核结果反馈不及时、不充分，导致中层管理者无法及时了解自己的工作不足和改进方向。
三、中层管理者绩效考核体系优化策略针对上述问题，本文提出以下优化策略：1. 科学设置考核指标：根据公司的战略目标和业务特点，科学设置考核指标，确保指标的客观性和可衡量性。
同时，引入关键绩效指标（KPI）等先进的管理工具，提高考核结果的准确性和公正性。
2. 合理设置考核周期：根据中层管理者的工作内容和职责，合理设置考核周期。
可以采用季度考核、半年度考核和年度考核相结合的方式，全面反映中层管理者在不同阶段的工作表现。
3. 完善反馈机制：建立及时、充分的考核结果反馈机制，让中层管理者及时了解自己的工作不足和改进方向。
同时，鼓励中层管理者参与绩效考核体系的制定和实施过程，提高其参与度和认同感。
《基于BSC的BL公司生产团队绩效管理体系优化研究》范文
《基于BSC的BL公司生产团队绩效管理体系优化研究》篇一一、引言在竞争激烈的商业环境中，企业的生产团队绩效管理体系对企业的长期发展和竞争优势起着至关重要的作用。
本文旨在探讨如何通过平衡计分卡（BSC）的方法对BL公司的生产团队绩效管理体系进行优化。
首先，本文将介绍BSC的原理和特点，并概述BL公司当前的生产团队绩效管理体系。
接着，分析现有体系的不足，提出优化的必要性，最后总结优化的目标和方法。
二、BSC原理及特点平衡计分卡（BSC）是一种集战略管理、绩效评价和激励于一体的管理工具。
其基本原理是将组织的战略目标分解为具体的、可衡量的指标，从财务、客户、内部业务过程、学习和成长四个角度来全面评估组织的绩效。
BSC的特点包括：全面性、平衡性、可衡量性和战略导向性。
三、BL公司生产团队绩效管理体系现状BL公司现有的生产团队绩效管理体系主要关注财务指标和产量指标，缺乏对客户、内部业务过程和学习成长的关注。
这种单一的绩效评价体系导致生产团队在追求短期目标时忽视了企业的长期战略目标。
此外，现有的绩效管理体系缺乏明确的指标和标准，导致评价结果不够客观和公正。
四、现有体系的不足及分析BL公司现有生产团队绩效管理体系的不足主要体现在以下几个方面：1. 缺乏战略导向：现有体系未将企业战略目标与生产团队绩效紧密联系起来，导致生产团队在执行过程中缺乏明确的方向。
2. 指标单一：只关注财务和产量指标，忽视了客户、内部业务过程和学习成长等方面的指标，导致评价结果片面。
3. 评价结果不够客观和公正：缺乏明确的评价标准和程序，导致评价结果受到主观因素的影响。
五、优化目标与方法针对BL公司生产团队绩效管理体系的不足，本文提出以下优化目标和方法：1. 战略导向：将企业战略目标分解为具体的、可衡量的指标，使生产团队的绩效评价与企业战略紧密相连。
2. 多元化指标：在原有财务和产量指标的基础上，加入客户、内部业务过程和学习成长等方面的指标，形成多元化的绩效评价体系。
《2024年A公司绩效管理优化研究》范文
《A公司绩效管理优化研究》篇一一、引言随着市场竞争的日益激烈，绩效管理已成为企业持续发展的重要支撑。
A公司作为行业内的领军企业，其绩效管理水平直接关系到企业的竞争力和长远发展。
然而，当前A公司在绩效管理方面仍存在一些问题，如流程不够科学、激励效果不明显等。
本文旨在研究A公司绩效管理的现状及存在的问题，并提出相应的优化措施，以促进公司绩效管理的改进与提升。
二、A公司绩效管理现状分析1. 绩效管理流程A公司现行的绩效管理流程包括目标设定、绩效实施、绩效考核和反馈四个环节。
在目标设定阶段，公司根据整体战略目标制定各部门和员工的绩效目标。
在绩效实施阶段，员工按照目标进行工作，并记录工作进展。
绩效考核阶段则由上级对下级的工作成果进行评估。
最后，通过反馈环节，员工了解自己的绩效表现，以便进行改进。
2. 存在的问题虽然A公司的绩效管理流程看起来比较完善，但在实际执行过程中仍存在一些问题。
首先，目标设定不够科学，往往缺乏与员工沟通，导致员工对目标的理解不够深入。
其次，绩效考核标准不够明确，主观性较强，容易受到人为因素的影响。
此外，绩效管理过程中缺乏有效的激励机制，导致员工工作动力不足。
三、A公司绩效管理优化措施1. 优化目标设定流程为了使目标设定更加科学、合理，A公司应加强与员工的沟通，确保员工充分理解并接受公司目标。
同时，目标设定应具备挑战性，激发员工的工作热情。
在目标分解过程中，应确保各级目标与整体战略目标相一致，形成层级分明的目标体系。
2. 明确绩效考核标准为了减少主观性因素对绩效考核的影响，A公司应制定明确的绩效考核标准，确保考核过程公平、公正。
同时，应采用多种考核方法，如360度反馈、关键绩效指标（KPI）等，全面评估员工的工作表现。
此外，应建立绩效考核结果与奖惩机制的联系，激励员工努力提高工作绩效。
3. 引入激励机制A公司应建立多元化的激励机制，根据员工的实际需求和特点制定相应的激励措施。
例如，对于工作表现优秀的员工，可以给予晋升、加薪、奖金等物质激励；对于追求职业发展的员工，可以提供培训、轮岗等职业发展机会。
《A公司员工绩效管理优化研究》范文
《A公司员工绩效管理优化研究》篇一一、引言在当今竞争激烈的市场环境中，企业员工绩效管理的重要性日益凸显。
绩效管理不仅关乎企业目标的实现，也直接影响着员工的个人成长与职业发展。
A公司作为行业内的领军企业，其员工绩效管理水平的高低直接影响到公司的整体竞争力。
因此，本文旨在研究A公司员工绩效管理的现状，分析存在的问题，并提出相应的优化策略，以期为A公司的持续发展提供有力支持。
二、A公司员工绩效管理现状A公司目前采用了一套较为完善的员工绩效管理体系，包括绩效计划、绩效实施、绩效评估、绩效反馈与改进等环节。
在绩效计划阶段，公司与各部门、各岗位员工共同制定明确的工作目标和计划；在绩效实施阶段，通过定期的沟通与辅导，确保员工按照计划进行工作；在绩效评估阶段，采用定性与定量相结合的方法，对员工的工作成果进行评估；在绩效反馈与改进阶段，及时将评估结果反馈给员工，并共同制定改进措施。
整体来看，A 公司的员工绩效管理体系具有一定的科学性和合理性。
三、存在的问题尽管A公司的员工绩效管理体系相对完善，但在实际操作过程中仍存在一些问题。
首先，绩效评估标准不够明确，导致评估结果主观性较强，难以客观反映员工的工作成果。
其次，沟通机制不够畅通，部门之间、员工之间以及上下级之间的沟通不够充分，导致绩效管理过程中出现问题时无法及时解决。
再次，反馈与改进环节执行不到位，导致员工无法及时了解自己的工作不足，无法针对性地进行改进。
最后，培训与激励机制不完善，无法有效激发员工的积极性和创造力。
四、优化策略针对A公司员工绩效管理存在的问题，本文提出以下优化策略：1. 明确绩效评估标准。
制定具体、明确的绩效评估标准，减少主观性因素对评估结果的影响，使评估结果更加客观、公正。
同时，加强对评估标准的宣传和培训，确保员工了解并认同评估标准。
2. 完善沟通机制。
建立畅通的沟通渠道，加强部门之间、员工之间以及上下级之间的沟通与协作。
通过定期的沟通会议、座谈会等方式，及时了解员工的工作情况、问题及需求，以便更好地进行绩效管理。
《G公司员工薪酬管理优化研究》范文
《G公司员工薪酬管理优化研究》篇一一、引言随着企业竞争的日益激烈，员工薪酬管理成为企业人力资源管理的重要组成部分。
G公司作为行业内的领军企业，其员工薪酬管理水平直接影响到企业的人才吸引和保留能力。
因此，对G 公司员工薪酬管理进行优化研究，对于提升企业竞争力、促进企业持续发展具有重要意义。
二、G公司员工薪酬管理现状G公司目前的薪酬管理体系相对完善，包括基本工资、绩效奖金、福利等多个方面。
然而，在实际运作中仍存在一些问题：1. 薪酬体系缺乏差异化：不同岗位、不同职级的员工薪酬差距不大，难以体现岗位价值和员工贡献。
2. 绩效评估主观性过强：绩效奖金的评定往往受到人为因素的影响，导致公平性不足。
3. 薪酬与市场脱节：部分岗位的薪酬水平与市场不符，导致企业难以吸引和留住优秀人才。
4. 福利制度单一：福利制度缺乏创新，难以满足员工多样化的需求。
三、G公司员工薪酬管理优化策略针对G公司员工薪酬管理现状，提出以下优化策略：1. 建立差异化薪酬体系根据岗位价值、员工贡献、市场薪酬水平等因素，建立差异化薪酬体系。
将员工的薪酬与岗位价值相匹配，体现员工的实际贡献。
同时，定期进行市场薪酬调研，确保公司薪酬水平与市场接轨。
2. 优化绩效评估体系建立客观、公正的绩效评估体系，减少人为因素的干扰。
通过设定明确的评估标准、采用多种评估方法、加强评估结果的反馈等措施，提高绩效评估的公平性和准确性。
3. 引入市场导向的薪酬策略针对关键岗位和紧缺人才，采取市场领先的薪酬策略，提高企业的人才吸引力。
同时，对于一般岗位员工，可采取与市场接轨的薪酬策略，确保公司整体薪酬水平的竞争力。
4. 完善福利制度在保持基本福利制度的基础上，增加弹性福利制度，如员工可以根据个人需求选择福利项目。
同时，关注员工的心理健康和生活质量，提供更多的关怀和支持。
四、实施步骤1. 对现有薪酬管理体系进行全面评估，了解员工对薪酬管理的需求和期望。
2. 制定详细的优化方案，包括差异化薪酬体系、绩效评估体系、市场导向的薪酬策略和完善的福利制度等方面。
《FT热力公司职能部门绩效管理优化研究》范文
《FT热力公司职能部门绩效管理优化研究》篇一一、引言随着经济全球化的深入发展，企业竞争日益激烈，对于FT 热力公司这样的能源型企业来说，如何在激烈的竞争中保持领先地位，提升企业整体运营效率，已成为其必须面对的挑战。
其中，职能部门绩效管理作为企业管理的核心组成部分，对于提升企业整体竞争力具有举足轻重的地位。
本文将对FT热力公司职能部门绩效管理的现状进行分析，探讨其存在的问题及原因，并提出相应的优化策略。
二、FT热力公司职能部门绩效管理现状FT热力公司作为一家能源型企业，其职能部门绩效管理在一定程度上已经形成了一套较为完善的体系。
然而，在实际运行过程中，仍存在一些问题。
主要表现在以下几个方面：1. 绩效指标设置不够科学。
目前，FT热力公司的绩效指标主要依据历史数据和经验进行设定，缺乏对市场变化、企业发展方向和员工实际工作情况的深入分析，导致指标设置不够科学、合理。
2. 绩效管理过程缺乏沟通。
在绩效管理过程中，上下级之间的沟通不够充分，导致员工对绩效管理的理解和执行存在偏差，影响了绩效管理的效果。
3. 绩效反馈机制不完善。
绩效反馈是绩效管理的重要环节，然而FT热力公司的绩效反馈机制尚不完善，导致员工无法及时了解自己的工作表现和需要改进的地方。
三、职能部门绩效管理存在问题的原因分析针对上述问题，本文认为其原因主要在于以下几个方面：1. 管理制度不够完善。
FT热力公司的绩效管理制度尚未形成一套完善的体系，导致在实际执行过程中存在诸多问题。
2. 管理人员素质参差不齐。
部分管理人员对绩效管理的理念和方法认识不足，导致在执行过程中出现偏差。
3. 企业文化建设不足。
企业文化对于员工的价值观和行为具有重要影响，而FT热力公司的企业文化建设尚待加强，导致员工对绩效管理的认同度不高。
四、职能部门绩效管理优化策略针对FT热力公司职能部门绩效管理存在的问题及原因，本文提出以下优化策略：1. 科学设置绩效指标。
在设置绩效指标时，应充分考虑市场变化、企业发展方向和员工实际工作情况，确保指标的科学性和合理性。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
公司绩效管理体系优化研究Company number【1089WT-1898YT-1W8CB-9UUT-92108】2013届本科生毕业论文学号：0331成绩：ZY公司绩效管理体系优化研究院系：经济管理学院专业：工商管理姓名：李阳指导教师：刘雪梅二0一三年三月毕业论文诚信声明本人郑重声明：所呈交的毕业论文《ZY公司绩效管理体系研究与优化设计》是本人在指导老师的指导下，独立研究、写作的成果。
论文中所引用是他人的无论以何种方式发布的文字、研究成果，均在论文中以明确方式标明。
本声明的法律结果由本人独自承担。
毕业论文作者签名：年月日摘要绩效管理已经成为国内外企业培育竞争优势、获取核心竞争力的战略性举措，但在企业管理实践中，尤其是在国有企业管理实践过程中还存在不少问题，严重制约了企业绩效管理水平，削弱了企业的战略执行能力。
本文通过为河南ZY机械制造公司设计新的绩效管理体系来展现企业战略执行的轨迹。
主要内容如下：第一，分析ZY机械制造公司内外部环境及现行的绩效管理体制，指出设计新的绩效管理体系的必要性和迫切性。
第二,介绍平衡计分卡和关键绩效指标这两个概念。
第三，在明确部门和岗位职责的基础上将企业级的目标和指标层层分解，建立部门和岗位的关键绩效指标和标准。
第四，通过员工绩效计划建立，绩效计划实施，绩效结果评估和绩效反馈和改进四个过程实现部门和企业目标，并不断提升和循环，从而完成企业远景战略。
本文所使用的工具包括平衡计分卡，关键绩效指标法，目标分解矩阵、鱼骨图法、工作产出图、各种量表以及绩效和薪酬关联矩阵等，这些工具都有力的支持了ZY机械制造公司的绩效管理体系的建设。
【关键词】企业战略绩效管理平衡计分卡关键绩效指标AbstractMost business enterprises have own strategy ,but only 10％can carry out theirstrategy．The key problem is that the method of the performance and the means of thesupervisions after strategic establishment are absent in most companies ．It is best way of performance management according to the strategic to resolve the problem．The first chapter of the thesis introduces the position and importance of perform- ance management in business management．The second chapter introduces two methods The Balanced Scorecard(BSC) and Key Performance Indicator(KPI)．The third chapter analyzes the present situation the problem and the key point of the performance management of ZY Machine Manufacturing Company．The fourth chapter introduces in detail how to synthesize the two methods to construct the performance indicator system of different level and the process of performance management in ZY company．【Keywords】 Company Strategy Performance ManagementThe Balanced Scorecard(BSC) Key Performance Indicator(KPI)目录第1章绪论研究背景及选题意义绩效管理的思想和方法正被世界范围内众多的公司所采用，也被越来越多的中国企业家所重视。
绩效管理是中国企业培育世界级竞争力最为重要的管理方法，建立、实施并不断完善企业的绩效管理体系成为摆在每一个企业面前的紧迫任务之一。
绩效管理的意义在于，它强调企业长远战略目标与企业近期目标的有效结合；强化了对企业目标实现过程的管理和实现企业目标过程中行为效果的评估；它使企业每一位员工每一天的行动都与企业战略挂钩；它有效体现了企业战略的执行能力。
绩效管理在90年代一经提出，便迅速在美国，然后是整个发达国家的政府和企业中应用绩效管理对中国企业具有重要意义。
中国加入WTO以后，国企要想在国际市场中立于不败之地，就必须在企业综合管理能力上，尤其是企业绩效管理能力上有一个实质性的提高。
能否成功地实施基于企业战略的绩效管理，在今后十年里将是优秀与平庸企业的分水岭。
基于战略的绩效管理应该是国有企业工作的重点：建立完善基于战略的绩效管理体系，是国企的必然选择。
剖析传统国企的绩效管理，更多的是局限于企业的绩效考核环节，从战略管理角度出发，国企的绩效管理还存在着一些共性问题，主要表现在，绩效管理没起起到传递公司战略目标的作用：绩效管理的绩效评价体系缺少科学的评价基础绩效管理缺少行为导向的沟通系统；绩效考评的结果不能有效利用等等。
从而使绩效管理流于形式，不能有效发挥其在企业战略管理中的重要作用。
本文以ZY机械制造公司为研究对象，针对其绩效管理体系中存在的问题，研究改进措施，提出改进方案。
希望能为完善河南ZY公司战略性绩效管理体系发挥积极作用。
本文研究思路本文结合绩效管理的理论和方法，以河南ZY机械制造公司的绩效考核为实例，详细阐述了一个企业从战略规划到通过绩效管理的方式实施企业战略的过程。
分文分四部分：正文第一部分介绍了绩效管理，首先是绩效管理概念及所包含要素，进一步解释了绩效管理与绩效考核的区别，然后阐释了绩效管理的三个层级一企业级、部门级、员工级，最后笔者介绍了绩效管理意义和在战略中的重要位置—战略管理必不可少的工具。
本文第二部分重点介绍了平衡计分卡和关键绩效指标这两个在当今国内外理论界和企业界比较流行的绩效管理工具，通过比较它们各自的优缺点和适用范围，详细阐述了企业在使用这些工具中要注意的事项，并为企业设计了综合运用平衡计分卡和关键绩效指标的步骤和方法。
这部分最后附录里，笔者列出了平衡计分卡指标体系中的可能涉及到的指标和运算公式。
本文第三部分介绍了本文研究的案例--河南ZY机械制造公司绩效管理的现状，存在的问题。
通过分析公司目前的所处外部环境和内部环境，提出公司迫切需要重建企业绩效管理体系的必要性以及可能性。
本文第四部分介绍了重构河南ZY机械制造公司绩效管理体系的方案，也是本论文的重点，首先介绍了建立ZY公司绩效管理目标体系的过程，包括公司新的战略绩效管理模型的设计，基于平衡计分卡的绩效管理目标体系的建立及目标分解的主要方法和工具。
其次介绍了ZY公司绩效管理流程体系的设计过程，即企业如何从绩效计划，绩效指导，绩效考核，绩效诊断和改进中不断提升企业的绩效。
最后介绍了ZY公司将薪酬体系与绩效考核结果相关联的办法和计算公式。
第2章绩效管理综述绩效管理概念及要素绩效管理是对绩效实现过程中各要素的管理，是基于企业战略基础之上的一种管理活动。
绩效管理通过对企业战略的建立，目标分解，业绩评价，并将绩效成绩用于企业日常管理活动中，以激励员工业绩持续改进并最终实现组织战略及目标的一种管理活动。
对世界500强企业及其他优秀企业大量研究的资料显示：他们的绩效管理都具有相同的五个基本要素。
即：1、明确一致且令人鼓舞的战略；2、进取性强有可衡量的目标；3、与目标相适应的离效组织结构；4、透明而有效的绩效沟通和绩效评价；5、迅速而广泛的绩效成绩应用。
绩效管理与绩效考核绩效管理和绩效考核，二者无论从基本的概念上还是具体的实际操作上，都存在较大差异。
另一方面绩效管理与绩效考核又是一脉相承、密切相关的，绩效考核是绩效管理的一个不可或缺的部分。
绩效管理和绩效考核区别如下： 1、绩效管理是一个完整的过程，包括绩效计划、绩效辅导、绩效评价和反馈、绩效改进和提高四个环节。
绩效考核只是这个系统的一部分。
2、绩效管理是一个过程，注重过程的管理，而绩效考核是一个阶段性的总结。
3、绩效管理具有前瞻性，能帮助企业和经理前瞻性的看待问题，有效的规划企业和员工的未来发展，而绩效考核则是回顾过去的一个阶段的成果，不具备前瞻性。
4、绩效管理有着完善的计划、监督和控制的手段和方法，而绩效考核只是提取绩效信息的一个手段。
5、绩效管理注重能力的培养，而绩效考核则只是注重成绩的大小。
6、绩效管理能建立经理与员工之间的绩效合作伙伴的关系，而绩效考核则使经理与员工占到了一个对立的两面，距离越来越远，甚至会制造紧张的气氛和关系。
实践证明，提高绩效的有效方法是进行绩效管理。
因为绩效是管理出来的，而不是考核出来的。
绩效管理的意义1、绩效管理可以帮助企业持续性发展，形成一个以绩效为导向的企业文化，激励员工，使他们的工作更加投入，增强团队凝聚力，改善团队绩效，通过不断的交流，发展员工和管理着建设性的开发的关系。
2、绩效管理可以促进质量管理，因为，一个设计科学的绩效管理过程本身就是一个追求“质量”的过程达到或超出内部、外部客户的期望，使员工将精力放到质量目标上。
3、绩效管理能够有效的避免冲突，但员工认识到绩效管理是一个帮助而不是责备的过程时，他们会积极合作和坦诚相待。
4、绩效管理可以有效节约管理者的时间成本，绩效管理可以使员工明确自己的工作任务和目标，他们会知道领导希望他们做什么，可以做到什么程度，必须把工作干到什么地步，可以做什么决策，何时需要指导。
领导者可以通过有效授权而节省时间去做自己应该做的事。
5、绩效管理可以促进员工成长，通过绩效管理，员工对完成工作目标可能性心里有底，也了解了获得绩效后会得到什么报酬，因而会努力提高自己的期望值，学习新知识，新技能，取得理想的绩效，个人得到进步。
绩效管理的战略地位随着社会的发展，人力资源管理的参谋与咨询作用，以及在制定和执行企业战略方面的作用日益加强，越来越多的企业认识到人力资源优势在获取企业核心竞争力方面的作用，人力资源管理也就成为了获得企业竞争优势的工具。
人力资源系统是由人力资源规划、企业使命与文化、绩效评估、培训开发、激励薪酬等一系列要素形成的有机整体，其中绩效管理在人力资源系统中具有核心地位。
图2-1 绩效管理在人力资源管理中的核心地位从上图可以看到企业战略是通过战略指标的分解至各个业务部门，并且分解到具体岗位，因此一个合理的绩效管理模式能提高员工绩效，改善企业整体绩效进而增加企业的生产力和价值，最终获得企业的竞争优势。