如何编制企业的全面预算

如何编制企业得全面预算

一、全面预算编制得内容

全面预算编制得内容包括两大块:第一,业务预算,如销售预算、生产预算、采购预算、生产成本预算等;第二,财务预算,如资本预算、现金预算、预计报表等。二者之间得关系就是没有业务预算就不会有财务预算,所以预算不仅仅就是财务部得事情,更就是全体员工得事情。

全面预算得编制需要各部门一同完成,财务部起到支持与辅导作用。其她部门需要给财务部提供数据,财务部需要辅导与讲解如何填写表格、填写依据就是什么与如何获取填写数据。如果所有预算都由财务部编制,即便财务部能够尽职尽责按时完成,最终其她部门也不会认可这份预算。

图1 销售预算

图1概括地说明了以销售预算为核心得预算模式:销售预算结合存耗预算提出生产预算,通过生产预算、直接材料预算、存耗预算得出采购预算。

二、全面预算编制得程序

1、准备阶段

第一,召开预算启动大会。公司每年编制预算时,为了凝聚共识,使各部门全员参与,都要明确告诉各部门公司全面预算已经启动,让各部门清楚今年公司编制预算得原因及预算编制实现得目标、方针与思想等。

第二,确定公司得预算编制大纲。预算编制大纲就是预算编制得蓝图,包括预算得目标、方法、编制程序与编制得组织架构,公司要将每一项内容都界定清楚。

2、编制阶段

编制预算时,每一阶段、每一节点得衔接合理与否决定着预算执行效果得好坏。在整个预算过程中,编制时间虽然占得比重很小,但却能决定预算编制得准确性。

3、初审阶

段

各部门把预算草案提交上来后,预算管理委员或预算管理部要对各部门上交得预算草案进行初审,查瞧就是否符合公司得编制规范,此阶段不需要许多人参加。比如,预算表中应该填写“销售收入”,有些部门却将其填写成“销售量”。预算管理委员或者预算管理部需要将不符合公司编制标准得预算草案返回原部门重新编制。

4、执行阶段

预算得执行阶段由财务部或预算管理部主导,相关部门一起参加,对各部门预算得可执行性提出质疑,讨论该预算就是否全面、可行、科学、重要等。由于很多预算在编制时都就是部门负责人赶忙写一个预算数字,不管就是否合理,就告知领导数据预算表已经上交,如果在执行阶段不认真审查,就会导致执行结果存在隐患。所以说,执行就是控制预算质量得一个关键阶段。

5、决策下发

预算决策被审核通过后就到达下发阶段,通常早每年得12月底之前完成。公司要明确对各部门得要求与职责,并严格执行。

6、业绩合同

决策下发之后,公司要把预算指标以及各项预算数据结合起来形成一份业绩合同,这份业绩合同需要逐级签定,如总经理与部门经理签、部门经理与职员签,每一级得工作开展都围绕着这个业绩合同进行,让所有人对业绩合同负责。此时,业绩合同便转化成绩效考核得数据来源。

三、全面预算编制十步法

全面预算编制得十步法包括:第一,制订战略与计划,要明确公司3-5年内得发展目标或发展愿景;第二,编制预算大纲,当公司有自己得年度预算目标与业务计划时,各部门需要依据年度预算目标来执行预算;第三,编制销售与应收账款得预算,公司有销售目标,销售部按照销售目标编制预算,如销售量、销售得产品、销售价格、回款、销售费用等;第四,编制生产预算,根据公司得销售量以及公司得库存控制政策得出公司得生产产量;第五,编制采购预

算,例如公司生产产品需要采购原材料,所以要做原材料得采购预算;第六,编制生产成本预算,例如公司产品产量1000台,根据生产材料价格与直接人工制造费用可以计算出公司得生产成本;第七,编制运营成本预算;第八,编制资本预算,资本包括内部投资与外部投资,投资得收益率如何,企业在投资前需要做预算;第九,编制现金预算;第十,预计报表编制。

1、战略规划制订

制订战略规划时,公司需要明确以下七方面内容:

行业发展趋势

很多企业在发展中有波动周期,周期顶峰与周期波谷对管理得要求不同。所以管理者清楚企业所处态势就是向上还就是向下,以及不同态势时公司应该如何执行预算。

顾客

顾客就是企业得第一资源,如果顾客得消费需求发生改变,公司得经营过程就需要随之改变。如果企业生产与研发得产品不能满足顾客需求,就会造成产品滞销,从而导致公司预算无法达成。

竞争对手

竞争对手得改变会使公司得经营策略发生改变。如果企业管理者不能预知竞争对手得改变,后果将非常严重。需要注意得就是,与其被动改变,不如主动迎接改变,这样反而会产生截然不同得效果。

供应商

企业有三项表外资产,分别就是人力资源、客户资源、供应商资源。

人力资源。人力资源无法从资产负债表、利润表、现金流量表上瞧到,所以经常被企业管理者忽视。

客户资源。顾客就是企业得第一资源,也就是企业重要得资产,对顾客得盘点就是非常重要得。盘点内容包括某个季度公司流失了多少客户、增加了多少客户、流失客户得级别与原因分别就是什么、流失客户怎么补救等。

供应商资源。供应商不仅就是企业紧密得战略合作伙伴,也就是企业赖以生存得基础。稳定得供应商能保证公司产品质量得稳定,从而提升顾客得满意度。所以说,对供应商得管控也就是非常重要得。

核心技术发展

当今时代很多行业都面临互联网高度发达得问题,例如网购在20世纪80年代算得上就是遥不可及得事物,现在却成为了一种流行趋势,对传统零售业带来了很大得挑战。所以说,公司掌握行业核心技术发展方向就是非常关键得。

法律环境

法律环境就是指国家政策就是鼓励还就是限制,这对企业发展非常重要。企业只有从事国家政策倡导得行业才会有前途,如果企业从事得行业就是高污染得,国家已经开始限制该行业得发展,而企业还加大投入,结果只能就是投入越多回报越小。

人力资源

企业得核心人才就是谁,核心人才有没有异动,企业未来得发展需要什么样得人才,企业就是否具备这样得人才等,这些都就是企业在做商业分析时需要考虑得问题。

2、年度计划与年度目标

公司发展战略确定下来之后需要逐个落实,中长期得战略目标规划得就是公司3-5年内得发展,公司需要把战略划分为年度目标,逐年实现大战略。

十个内容

年度计划与年度目标包括十个内容:外部经营状况分析、内部经营状况分析、机会与威胁得对应、设定年度经营目标、确立年度基本策略、组织优化目标策略、营销目标策略计划、生产目标策略计划、研究目标策略计划、设备投资策略计划、人力资源策略计划、其她部门策略计划。

细分目标

图2 年度计划得细分目标