工程部组织架构及流程

工程部管理制度及措施

一、工程部的组织机构设置

（一）工程部组织机构的设置原则：

、精干高效的原则

、灵活弹性的原则

（二）工程部组织机构设置

、工程部的编制

根据公司的总体要求和工程部目前的工作任务量，目前工程部有三个下属部门，项目部、养护部、苗场。根据开展项目的情况每个项目相应增加人数。

、工程部的岗位设置

工程部设置为工程部经理1名，工程部副经理1名；苗场经理1名，配备苗场技术主管1名、大苗组长1名、灌木及地被组长1名；养护经理1名，配备养护区域主管1名、养护组

长3名；项目经理岗位3个，项目经理相应配备土建技术员、绿化技术员、水电技术员、资

料员岗位。

根据工程内容不同，以后每增加一个项目相应增加2-4个岗位：项目经理一个，各专业管理人员各一个，养护组长一个（同上）。

项目竣工移交后工程部项目管理岗位随之撤消，养护组跟进，根据工程部实际情况和项目人员的表现情况进行工程部岗位重新调整安排。

（三）工程部组织机构图

(一)工程部部门职责：

1、配合审核部、资源拓展部、设计等部门进行项目前期运作，主要指招投标工作。

2、工程部全面负责工程开工前的准备及审查工作。

3、负责工程项目的劳务队伍筛选工作。

4、协调建设单位、监理、设计及相关单位之间的关系。

5、负责对项目部及单项工程分包商的管理工作。

6、负责工程施工过程中质量、进度、现场及成本的控制管理。

7、负责工程竣工验收及移交工作。

8、对工程管理过程中的文件、资料进行管理。

(二)工程部经理岗位职责：

1、负责工程部的日常管理工作。

2、负责对苗圃的人员管理，包括人员的调配、考核、奖惩等方面的管理。

3、负责对养护的人员管理，人员的调配、考核、奖惩等。

4、负责工程部内部各部门之间的衔接及公司内部各部门之间的协调工作。

5、配合审核部、资源拓展部、设计等部门进行项目前期运作，提出合理化建议。

6、负责组织工程的招投标工作。

（1）参与合同谈判与合同的签定。

（2）对各个施工班组队伍进行考察、评价。

（3）组织编制招投标文件。

（4）组织项目经理及施工班组进行现场踏勘，进行图纸会审，结合现场问题准备答疑文件。

7、负责项目管理。

（1）负责项目的人员管理。包括人员的调配、考核、奖惩等方面的管理。

（2）项目的目标管理：对项目的整体目标进行明确下达，并将目标进行分解，做到责任到位，并对目标完成情况进行监督检查和调整。

（3）对项目施工准备、施工进度、质量、现场管理、投资控制进行审核、监督检查。

（4）对施工过程中出现的重大问题进行决策和处理。

（5）负责审核施工材料的选用和对材料供应商的评价。

（6）对重点工程的《施工组织设计/方案》进行审核。

（7）监督检查工程和项目文件资料的管理。

（8）负责各项目之间的资源调配，与工程管理相关各部门、单位进行沟通平衡。

8、负责整个施工过程中各相关单位的协调。

工程部门管理流程

工作项目工作内容

负责工程部的日常管理工作对苗圃、项目、养护三部门的管理工作，包括人员调配、绩

效考核、奖惩、人员的培训等（见后附表格）。

与其它部门的沟通、投标：负责组织施组编制、现场踏勘、图纸答疑等工

作，配合预算审核部进行合同签订。

、施工：审核材料计划、工程量进度、决算量、资金计

划、机械计划（见后附表格）。

、完工：工程决算，主要是提供工程量（表格由预算审核

部提供）。

项目管理、项目人员管理，包括人员安排、评比等；

、劳务队伍选择、材料商的评定；

、项目的目标，包括工期、质量要求、成本控制等；

、各项目总体管理，施工准备、施工进度、质量、现场管

理、投资控制进行审核、监督检查；

、监督检查工程和项目文件资料的管理；

、负责各项目之间的资源调配，与工程管理相关各部门、

单位进行沟通平衡；

、每月25日召开工程内部生产协调会议，组织所有项目经

理及技术骨干参加；

、对工程中出现的重大问题进行决策。

关系沟通与甲方的沟通，项目部进行一般问题的沟通，如设计变更、

工程变更、交叉施工、资料、施工问题等方面，沟通对象有

甲方、监理、设计，针对于现场问题的解决；工程部进行重

大问题沟通，是项目部无法解决的问题，如涉及到方案变更

等，主要与甲方项目总级、项目经理级进行沟通，主要针对

工程的顺利开展，包括技术外的沟通。

(三)项目经理岗位职责

1、配合工程部经理做好工程前期运作及招投标工作。

2、负责项目的整体运作和管理

（1）项目开工准备阶段，负责编制执行施工组织设计，并报工程部经理批准。

（2）开工准备阶段应对开工必须具备的文件和资料进行上报，如资格证书等。

（3）组织设计图纸会审、设计交底工作。

（4）组织临时设施的搭建。

（5）与甲方、监理单位进行场地移交。

（6）组织各专业技术负责人开专题会，进行读图讲图，深刻理解图纸，罗列需解决问题；

（7）准备图纸会审、设计交底会，对设计中不能满足现场施工要求部分提出变更，上报甲方。

（8）施工进场人、材、机安排及进度计划（施工作战图）。

（9）对施工安全、文明施工进行监督检查。

（10）积极协调、沟通与建设单位、监理单位、设计单位及有关单位之间的关系。

（11）负责组织生产例会制度，并及时向公司领导汇报。

1、每天下午有碰头会，主要解决工班问题。

2、周一上午抽半小时至一小时召开例会，并将会议记录于每周二前上交公司工程部。协调

材料，劳动力，机械设备，各工种、各工序之间关系，检查上周计划执行情况，落实本周作业计划。

3、不定期会同甲方及监理单位召开专题会议，负责解决一些急需解决的一些问题。

4、每月25日前填报下一月的各项计划及上一月的情况总结，计划包括物资计划、资金计

划、人员机械计划。上报预算审核部及工程部。

（12）依据合同和相关文件对工程项目进行质量管理，一般两点一线为优良，交楼项目为合格。

（13）对工程量及设计变更引起的工程量增减进行审核。和工地相关管理人员一起商订、制定和签订本工地的洽商及零工的处理决定。

（14）负责组织工程施工计划落实情况的监督、检查、调整。

（15）负责控制工程项目施工成本，积极配合审核部进行工程预付款、进度款项申请。

（16）负责项目部所承建项目的竣工验收、质量评定、交工、配合审核部做结算工作、做好各项资料和工程技术档案的归档工作，接受公司和其他部门的审核评定。

（17）监督检察项目文件资料的管理。

（18）与养护班组内部交接工作。

项目经理管理流程

工作项目工作内容

项目前期运作，上主要是配合施工组织设计的编制、参加图纸及现场答

疑、配合预算审核部进行投标工程抽量。

负责工程项目日常管理对项目人员的调配、考勤、工作评级、工程

例会。

工程施工管理、进场前：项目部第一次例会，确定

项目管理人员的责任和权利，并组织项目相

关专业人员进行读图讲图，主要是对图纸的

理解；列项目通讯录；落实临水、临电、邻

舍；甲方、监理等各相关方联络方式；准备

报批资料，包括企业资格相关证书、项目人

员证书、开工报告、工人暂住证、现场出入

证等（公司行政部配合）；

、施工阶段：施工资料管理，施工作

战图绘制，工程例会（每天下午开现场协调

会；每周一开上周总结及本周部署会，周二

上交公司工程部；不定期会同甲方监理等召

开专题会，提出并落实急需解决问题；）