(战略管理)长虹企业战略分析(定稿)
关于长虹公司发展战略的研究
关于长虹公司发展战略的研究长虹公司是中国的老字号企业，成立于1956年，是中国最早的电子企业之一。
长虹公司在过去几十年里一直致力于技术创新和产品升级，逐步发展成为了中国知名的家电品牌之一。
在这一篇文章中，我们将对长虹公司的发展战略进行研究分析。
长虹公司一直以来的发展战略可以总结为以下几点：1. 技术创新：长虹公司一直将技术创新作为企业发展的核心驱动力。
公司不断投入资源进行研发，提升产品品质和技术水平。
在面对激烈的市场竞争中，长虹公司通过技术创新来获得竞争优势，并不断推出领先行业的产品。
2. 品牌建设：长虹公司注重品牌建设和市场推广。
公司通过赞助体育赛事、合作商业代言人等方式提升品牌知名度和形象。
长虹公司还积极扩大线下渠道网络，提高产品的销售覆盖率，加强品牌在市场中的竞争力。
3. 国际化战略：长虹公司在国内市场占有一定份额的也积极拓展海外市场。
公司在东南亚、南美洲等地建立了销售渠道，并与当地的经销商合作。
通过开拓海外市场，长虹公司能够降低对国内市场的依赖程度，实现更稳健的发展。
4. 多元化发展：除了家电领域，长虹公司还积极拓展其他领域的业务。
最为突出的是房地产和现代农业两个领域。
通过进一步搭建多元化发展战略，长虹公司能够降低单一市场风险，实现业务的持续增长。
尽管长虹公司在技术创新、品牌建设、国际化战略和多元化发展方面取得了显著成绩，但仍然面临一些挑战。
市场竞争激烈，家电行业的进入门槛较低，长虹公司需要通过不断创新和升级来保持竞争力。
国际化战略需要面对不同的市场环境和文化差异，公司需要加强对海外市场的研究和了解。
多元化发展也需要更多的资源和管理能力支持，公司需要找到适合自身发展的其他领域，并进行有效的整合和运营。
长虹公司的发展战略是一个综合考虑了技术创新、品牌建设、国际化战略和多元化发展的综合体。
这些战略的实施为公司的持续发展提供了强有力的保障。
但与此公司仍然需要面对一系列的挑战，需要不断加强创新和管理能力，以应对市场变化和竞争压力。
战略管理案例长虹企业战略分析
战略管理案例长虹企业战略分析一、本文概述1、长虹企业的背景和历史沿革长虹企业是一家起源于1958年的大型家电企业，前身为国营长虹机器厂，是中国第一家生产彩电的企业。
经过多年的发展和技术积累，长虹已成为全球知名的家电企业，拥有广泛的产品线和市场份额。
在企业历史沿革方面，长虹企业经历了多次重要的转折和发展。
早在上世纪80年代，长虹就开始了自主研发，并迅速崛起成为国内彩电行业的领军企业。
进入90年代后，长虹继续推进技术创新和产品升级，不断推出具有划时代意义的产品，如数字彩电、液晶电视、等离子电视等，始终保持了行业领先地位。
21世纪以来，长虹企业进一步拓展了产品线，涉及了空调、冰箱、洗衣机等多个领域，形成了全方位的家电产品线。
与此长虹还在全球范围内建立了销售网络和品牌形象，为企业未来的发展奠定了坚实的基础。
2、战略管理的重要性和意义战略管理在企业的成功中扮演着至关重要的角色。
它是一个过程，通过制定、实施和控制企业战略，以实现企业的长期目标。
战略管理的重要性在于它能够使企业更好地适应不断变化的市场环境，提高组织的绩效和效率，以及增强企业的竞争优势。
首先，战略管理可以帮助企业适应不断变化的市场环境。
在竞争激烈的市场中，企业必须不断跟踪和分析环境，以便及时做出必要的战略调整。
战略管理通过研究和预测市场趋势，使企业能够抓住机会并应对威胁。
此外，战略管理还通过制定灵活且适应性强的战略，使企业能够迅速应对市场变化。
其次，战略管理可以提高组织的绩效和效率。
通过明确企业的使命和目标，战略管理能够确保企业在有限的资源内实现最大的价值。
此外，战略管理还通过制定与企业目标一致的计划和预算，使企业能够更有效地配置资源，从而提高组织的绩效和效率。
最后，战略管理可以增强企业的竞争优势。
在竞争激烈的市场中，企业必须通过创新和改进来保持其竞争优势。
战略管理通过分析竞争对手和行业趋势，使企业能够制定具有前瞻性的战略，从而增强其竞争优势。
长虹企业战略分析定稿
目录一、长虹简介 (1)1、历史 (2)2、公司文化 (2)二、外部环境分析 (2)1、市场结构分析 (2)2、五种竞争力量分析 (3)1）进入威胁 (3)2）替代品威胁 (3)3）顾客议价能力 (3)4）供方议价能力 (4)5）现有竞争对手间的竞争 (4)三、内部环境分析：资源与核心竞争力 (4)1、资源分析： (4)1）自然资源 (4)2）技术、组织、信息资源 (5)3）人力、财力资源 (5)2、核心竞争力分析 (6)四、SWOT分析 (6)五、长虹的国际化经营战略 (8)1、国际化经营的必然性 (8)2、国际化经营的战略调研 (9)1）.经济的因素 (9)2）.技术的因素 (9)3）.政治法律的因素 (10)4）.竞争的性质 (10)3、长虹选择的进入战略 (10)1）．对各种进入战略的分析 (10)2）．长虹的选择 (11)4、对长虹全球化战略的分析与展望 (12)1）、长虹的全球化战略 (12)2）、长虹的目标及其实施前景 (13)长虹企业战略分析学号：0911022182姓名: 王国辉一、长虹简介1、历史：长虹始创于1958年，从军工立业、彩电兴业，到信息电子的多元拓展，已成为集军工、消费电子、核心器件研发与制造为一体的综合型跨国企业集团，并正向具有全球竞争力的信息家电内容与服务提供商挺进。
目前，长虹品牌价值682.58亿元。
近年来，长虹以创新为导向，不断提升核心技术创新能力，创新管理模式，提升经营活力，积极推进产业结构调整，不断丰富产业形态，挺进关键器件、核心部件领域，大力实施品牌国际化战略，不断提升企业综合竞争能力。
目前，长虹正全力推进制造业升级、服务业转型和全球化发展，秉承“员工满意、顾客满意、股东满意”的企业宗旨，恪守“责任、坚韧、创新”的精神理念，凭借品牌、技术、人才、市场、服务等强大实力，长虹坚持“快乐创造C，首先，自96年长虹发起第一轮“价格战”开始到现在，我国彩电业已基本上形成了寡头垄断的市场格局。
长虹战略管理分析终稿精编
长虹战略管理分析终稿精编Document number：WTT-LKK-GBB-08921-EIGG-22986i课程论文四川长虹战略管理分析学生：刘帅学号：04351111课程：企业战略管理班级：04工商管理教师：王玉日期：2006年12月29日目录：一、公司简介————————————————————3二、长虹关键战略要素分析——————————————4三、家电行业环境因素————————————————4四、家电行业面临的机会与威胁————————————5五、长虹远景与使命分析———————————————6六、长虹外部环境分析————————————————9七、长虹内部能力分析————————————————11八、长虹业务组合分析————————————————16九、长虹SWOT综合分析——————————————-18十、长虹的公司战略及选择——————————————22十一、长虹产品职能战略———————————————27一、公司简介：创立于1958年的长虹，本着“员工满意、顾客满意、股东满意”的企业宗旨，始终致力于创造符合消费者需求的快乐体验，不断以永为人先的创新精神和张显于世界的高品质3C消费电子，为消费者创造价值，成为人们改变生活的推动力量。
历经四十余年的磨砺，长虹实现从单纯的家电制造商向标准制定商、内容提供商的转变。
形成了集数字电视、空调、冰箱、IT、通讯、数码、网络、电源、商用系统电子、小家电等产业研发、生产、销售为一体的多元化、综合型跨国企业集团，已成为全球最具竞争能力的消费电子系统供应商和内容服务提供商。
截止2005年，长虹品牌价值已跃升至亿元，荣膺世界品牌500强行列。
坚持“科技领先、速度取胜”的经营理念，协同全球优势资源，依托国家级长虹技术中心，公司建立起了开放式的自主技术创新体系，充分融合全球信息产业技术，提升自主研发能力，与众多全球产业主导企业建立战略合作并设立联合实验室。
长虹企业战略分析
. 长虹企业战略分析战略是企业在竞争激烈且多变的市场环境中，在对自身内部和外部资源的详细分析的基础上，作出的关于企业发展方向和经营范围的长远性，全局性的谋划或方案。
它是企业经营思想的体现，是一系列战略性决策的结果，又是制定中长期计划的依据。
正确的战略是企业取得成功的保证。
战略制定后，投诸实践，并取得成功，需要有相应的管理层次支持。
企业内部管理层次如下图：为了说明企业实行战略管理的重要性和如何实行战略管理，我们选择我国彩电业的“雁头”——四川长虹进行以下几方面的战略分析。
一．彩电行业分析1．行业竞争分析（PEST方法，市场结构描述与分析，集中度分析，基本竞争力量分析）2．彩电业的出路3．对未来彩电业的展望二．长虹内部资源与能力分析1．资源分析2．能力分析3．核心竞争力分析4．价值链分析5．SWOT分析三．长虹多元化发展战略（公司战略）1．产品、市场的扩张2．企业边界的扩张3．扩张途径四．长虹的竞争战略----既总成本领先又差异化1．从长虹的生产运营活动看其竞争战略2．长虹作为成熟产业的竞争战略五．长虹的国际化经营战略1．国际化经营的必然性2．国际化经营的战略调研3．长虹选择的进入战略4．对长虹全球化战略的分析与展望.第一部分彩电行业分析彩电业是我国市场经济的先行者，属于最早放开、最早引进技术、最早进行国产化的行业之一，曾经对我国电子工业和国民经济作出过巨大贡献，同时也是我国在国际市场上有竞争力的行业之一。
而2001年统计则显示我国彩电业已经陷入困境。
几家主营彩电的生产企业业绩下降甚至出现亏损。
彩电业遇到的困境引起了人们深深的思考：是谁造成了这样的困境，它的突破口又在哪里呢？价格战是罪魁祸首吗？不可否认，导致彩电业利润率普遍下降的一个重要原因是近年来炮声不断的价格战，据估算，5年来6次大幅度降价使全行业减少利润150亿元。
但是价格战是市场经济的产物，它的存在证明经济体的内部有进一步进行结构调整的自然要求。
长虹企业战略分析
长虹企业战略分析Company Document number：WTUT-WT88Y-W8BBGB-BWYTT-19998. 长虹企业战略分析战略是企业在竞争激烈且多变的市场环境中，在对自身内部和外部资源的详细分析的基础上，作出的关于企业发展方向和经营范围的长远性，全局性的谋划或方案。
它是企业经营思想的体现，是一系列战略性决策的结果，又是制定中长期计划的依据。
正确的战略是企业取得成功的保证。
战略制定后，投诸实践，并取得成功，需要有相应的管理层次支持。
企业内部管理层次如下图：为了说明企业实行战略管理的重要性和如何实行战略管理，我们选择我国彩电业的“雁头”——四川长虹进行以下几方面的战略分析。
一．彩电行业分析1．行业竞争分析（PEST方法，市场结构描述与分析，集中度分析，基本竞争力量分析）2．彩电业的出路3．对未来彩电业的展望二．长虹内部资源与能力分析1．资源分析2．能力分析3．核心竞争力分析4．价值链分析5．SWOT分析三．长虹多元化发展战略（公司战略）1．产品、市场的扩张2．企业边界的扩张3．扩张途径四．长虹的竞争战略----既总成本领先又差异化1．从长虹的生产运营活动看其竞争战略2．长虹作为成熟产业的竞争战略五．长虹的国际化经营战略1．国际化经营的必然性2．国际化经营的战略调研3．长虹选择的进入战略4．对长虹全球化战略的分析与展望.第一部分彩电行业分析彩电业是我国市场经济的先行者，属于最早放开、最早引进技术、最早进行国产化的行业之一，曾经对我国电子工业和国民经济作出过巨大贡献，同时也是我国在国际市场上有竞争力的行业之一。
而2001年统计则显示我国彩电业已经陷入困境。
几家主营彩电的生产企业业绩下降甚至出现亏损。
彩电业遇到的困境引起了人们深深的思考：是谁造成了这样的困境，它的突破口又在哪里呢价格战是罪魁祸首吗不可否认，导致彩电业利润率普遍下降的一个重要原因是近年来炮声不断的价格战，据估算，5年来6次大幅度降价使全行业减少利润150亿元。
长虹企业战略分析 工管082
长虹企业战略分析一．彩电行业分析1.行业竞争分析 (PEST方法分析五力模型分析) 二．长虹内部资源与能力分析1．价值链分析2．SWOT分析三．长虹多元化发展战略1．产品、市场的扩张2．企业边界的扩张四．长虹的竞争战略----既总成本领先又差异化1．总成本领先战略2．差异化战略五．长虹的国际化经营战略1．国际化经营的必然性2．国际化经营的战略调研3．长虹选择的进入战略4．对长虹全球化战略的分析与展望.第一部分彩电行业竞争分析彩电业是我国市场经济的先行者，属于最早放开、最早引进技术、最早进行国产化的行业之一，曾经对我国电子工业和国民经济作出过巨大贡献，同时也是我国在国际市场上有竞争力的行业之一。
而2001年统计则显示我国彩电业已经陷入困境。
几家主营彩电的生产企业业绩下降甚至出现亏损。
彩电业遇到的困境引起了人们深深的思考：是谁造成了这样的困境，它的突破口又在哪里呢？价格战是罪魁祸首吗？不可否认，导致彩电业利润率普遍下降的一个重要原因是近年来炮声不断的价格战，据估算，5年来6次大幅度降价使全行业减少利润150亿元。
但是价格战是市场经济的产物，它的存在证明经济体的内部有进一步进行结构调整的自然要求。
而价格战是如何产生的，经历了”价格战“后的中国彩电业又将何去何从？这些都需要我们深入的分析。
几年前，长虹、康佳、TCL等国内品牌曾联手以价格优势在国内彩电市场上占了先机，中国彩电业由此迅速崛起。
但如今，价格优势已无法弥补中国彩电业核心技术不足的致命弱点，中国彩电业不得不吞食着价格恶战带来的苦果。
4000万台的生产能力与2000万台的需求量严重脱节，全行业库存600万台的天文数字发人深省。
产品结构和产业结构的调整是彩电企业突出重围的必由之路。
下面，我们将综合运用PEST方法，市场结构理论，五种基本竞争力量分析我国彩电业的过去，现在和未来。
（一）、用PEST方法分析彩电业P(政治):从1997年以来，我国宏观经济运行的基本状况是供大于求的失衡，这以为人们所熟知。
长虹战略分析
长虹战略分析一、行业分析家电行业状况１、竞争激烈。
我国电视市场经过几年的高速发展，逐渐形成了国产品牌几分天下的局面，属于垄断竞争阶段，由于技术含量不高，竞争十分激烈。
２、市场需求增长日趋减缓。
对彩电的需求已从原来“有的满足”上升到“质的满足”，有技术创新能力的企业将取得优势。
３、行业利润率下降。
随着市场和竞争两方面的因素，电视行业已从高额利润阶段到微利阶段，价格战硝烟弥漫，行业面临严峻的挑战。
４、WTO的影响。
随着我国加入WTO的进程加快，将对我国电视生产企业带来一定影响，总的来说是利大于弊，有利于国产品牌进入国际市场家电行业ｐｅｓｔ分析：彩电行业市场占有率：二、长虹ＳＷＯＴ分析：针对于长虹优劣势及面临的机遇环境，我们提出以下战略三、长虹的战略１、多元化战略冰箱、洗衣机、美菱电器、房地产、空调、手机行业均有涉及２、全球化战略进军海外市场－长虹科技，造福人类和ＡＰＥＸ公司合作、竞争：在美国市场和APEX公司签订代理协议３、差异化战略拥有世界领先的背投生产线双绿色通道之路产品独一无二重视技术创新，强强联盟企业品牌差别化，强化品牌经营意识４、营销战略长虹的产品市场定位是：推行价格竞争路线，加强技术革新扩大，扩大规模降低成本减少利润定价目标是：在于希望销售额达到最大增长量。
与此相适应，长虹形成了自己的价格战略。
长虹目前在国内有约20000个营销网点，产品已经出口到了50多个国家和地区，沃尔玛家乐福等国际零售巨头也成为长虹产品的经销商５、集中战略强化核心竞争力强化主业，完善激励机制，释放经营活力和人才潜力采用本土化战略，立足于国内外中低端市场，顺应美国数字化电视的潮流，例2005年研发出完全接收数字信号的等离子电视，进入美国等西方国家。
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长虹战略管理案例分析文件
长虹战略管理案例分析目录第一部分–公司简介 (2)第二部分–产业分析 (3)第三部分–产业结构分析 (4)第四部分–公司内部情况分析 (5)第五部分–战略选择与分析 (12)第六部分–战略建议与指导 (21)一、公司简介：创立于1958年的长虹，本着“员工满意、顾客满意、股东满意”的企业宗旨，始终致力于创造符合消费者需求的快乐体验，不断以永为人先的创新精神和张显于世界的高品质3C消费电子，为消费者创造价值，成为人们改变生活的推动力量。
历经四十余年的磨砺，长虹实现从单纯的家电制造商向标准制定商、内容提供商的转变。
形成了集数字电视、空调、冰箱、IT、通讯、数码、网络、电源、商用系统电子、小家电等产业研发、生产、销售为一体的多元化、综合型跨国企业集团，已成为全球最具竞争能力的消费电子系统供应商和内容服务提供商。
截止2005年，长虹品牌价值已跃升至398.61亿元，荣膺世界品牌500强行列。
坚持“科技领先、速度取胜”的经营理念，协同全球优势资源，依托国家级长虹技术中心，公司建立起了开放式的自主技术创新体系，充分融合全球信息产业技术，提升自主研发能力，与众多全球产业主导企业建立战略合作并设立联合实验室。
在发挥集成电路、嵌入式软件和工业设计等三大核心技术创新优势的同时，成功构建起完善的全球消费类电子技术创新平台，使公司由传统的家电企业向3C融合的信息家电企业转型，并成功构架跨越广电网、通讯网及互联网的3C 产业体系。
面对广阔的市场前景，目前，长虹已在中国30多个省市区成立了200余个营销分支机构，拥有遍及全国的30000余个营销网络和8000余个服务网点。
在广东、江苏、吉林、合肥等地区建立了数字工业园区，在深圳、上海、成都等地设立了科研中心。
同时在美洲、澳洲、东南亚、欧洲设立了子公司，在美国、法国、俄罗斯等10多个国家和地区开设了商务中心，经贸往来遍及全球100多个国家和地区。
倡导“创造、快乐”的长虹品牌精神，凭借品牌、资金、技术、人才、制造、服务和运营网络的强大实力，长虹正加速实现信息家电的互联、互通、互控，为个人和家庭创造更富有乐趣的娱乐和交流体验，成为创造3C新生活的领导者。
四川长虹战略分析
ST
•1、发挥技术创新、 规模化制造的优 势，不断拓展新 产品，降低成本 •2、锻炼队伍，丰 富跨国销售经验
WO
•1、以法律手段解决 拖欠问题 •2、加大管理力度， 加强投资监管 •3、加强内部管理， 尤其需要建立产销顺 畅的管理机制，避免 出新进一步恶化的存 货积压情况
WT
•1、寻求国家外交 支持，坚决反对 不平等贸易 •2、制定务实的跨 国经营策略
2
采购组织： （1）战略性采购和操作性采购合在一起，缺乏专业的 分工和相互间的监督 （2）接近平均地分配采购人员 （3）每个业务组均履行相似的功能和职责，协同效应 没有发挥，人员重复配置 （4）没有明确的岗位描述(书面)和职责权利划分 （5）正规的汇报制度没有建立起来 （6）管理幅度相对较宽 （7）各个组的运作缺乏一整套规范的制度
•科技创新发展迅速
•消费热点不集中
•产品生命周期缩短
彩电行业PEST分析
6
彩电行业分析
供应商的议价能力
•硬件供应商的议价能力较强。 •专利技术供应商的议价能力较强。
购买者的议价能力
•大型中间商的议价能力较强。 •普通购买者的议价能力在增强。
新进入者的威胁
•彩电行业技术壁垒低，容易出现潜在进入者。 •新进入者较难在销量上形成优势。
7
彩电行业分析
替代品的威胁
•手机、平板电脑等新兴数码产品对彩色电视机的替代。
同业竞争者的竞争程度
•企业规模与实力的接近导致彩电产品差异化较小，竞争较激烈。 •新技术导致的市场变化增加竞争激烈程度。
8
SWOT
• 技术创新
•规模化制造 •销售网点遍布全国 •品牌价值
•APEX等拖欠巨额债务
•大量存货积压
长虹品牌战略分析
《品牌管理》作业院(系)别管理系专业市场营销班级营销082 学号姓名任课教师长虹企业战略分析市场现状彩电业是我国市场经济的先行者，属于最早放开、最早引进技术、最早进行国产化的行业之一，曾经对我国电子工业和国民经济作出过巨大贡献，同时也是我国在国际市场上有竞争力的行业之一。
2001年是彩电业变幻莫测的一年，普通彩电市场的饱和及利润率的下降，加入WTO的巨大压力，技术与产品创新需求的增大，这一切让彩电业不堪重负。
家电行业已步入了微利时代，整个行业的增长动力正在逐步衰竭，转型已经成为摆在整个行业面前的重大问题。
几年前，长虹、康佳、TCL等国内品牌曾联手以价格优势在国内彩电市场上占了先机，中国彩电业由此迅速崛起。
但如今，价格优势已无法弥补中国彩电业核心技术不足的致命弱点，中国彩电业不得不吞食着价格恶战带来的苦果。
4000万台的生产能力与2000万台的需求量严重脱节，全行业库存600万台的天文数字发人深省。
产品结构和产业结构的调整是彩电企业突出重围的必由之路。
战略是企业在竞争激烈且多变的市场环境中，在对自身内部和外部资源的详细分析的基础上，作出的关于企业发展方向和经营范围的长远性，全局性的谋划或方案。
它是企业经营思想的体现，是一系列战略性决策的结果，又是制定中长期计划的依据。
正确的战略是企业取得成功的保证。
行业竞争分析（一）、用PEST方法分析彩电业P(政治):从1997年以来，我国宏观经济运行的基本状况是供大于求的失衡，这以为人们所熟知。
我国经济发展的基本动力已经从供给扩张转换为需求拉动。
正是在这种形势下，我们启动了一系列扩张需求、刺激消费的政策。
一方面居民收入增加,生活水平提高,很多家庭已不满足一台彩电,这就增加了彩电的需求量；另一方面,加入WTO后,中国政府废除和修订了一些经济法规,使投资环境改善,众多国外厂商纷至沓来,企图分得一杯羹。
E(经济):在世界经济增长放缓的情况下,我国保持了国民经济总值年增长率7%的速度,使国民经济持续、稳定、健康的发展。
长虹电视战略分析报告
长虹电视战略分析报告一、市场背景随着中国经济的快速进步，家庭收入水平的提高以及消费观念的变革，电视作为家庭娱乐的重要组成部分，市场需求不息增长。
长虹电视作为中国老牌电视品牌，拥有悠久的历史和壮大的品牌影响力，一直以来在国内电视市场占据一席之地。
二、竞争分析1. 同行竞争对手长虹电视面临着来自海信、创维、TCL等同行业竞争对手的压力。
这些品牌在技术研发、产品质量、市场营销等方面都具备一定的实力，与长虹电视形成了激烈的竞争。
2. 产品定位长虹电视在产品定位上重视技术创新和品质提升。
通过引入高清显示、智能控制等先进技术，满足消费者对高质量、多功能电视的需求。
同时，长虹电视还重视产品的外观设计，力求在用户体验上取得冲破。
三、市场机缘1. 增长潜力中国电视市场依旧具有巨大的增长潜力。
随着人们对品质生活的追求，高端电视市场的需求逐渐增加。
长虹电视可以通过持续的技术创新和品牌宣扬，进一步拓展高端市场份额。
2. 互联网+时代随着互联网技术的迅速普及，智能电视成为市场的新宠。
长虹电视可以利用互联网技术，开发具有更多功能和更好用户体验的智能电视产品，满足消费者对于影音娱乐的多元化需求。
四、战略建议1. 提升技术创新能力长虹电视应继续加大对技术创新的投入，加强与高校、科研机构的合作，提升自身的研发能力。
通过引入更先进的显示技术、声音技术等，提高产品的质量和竞争力。
2. 加强品牌推广长虹电视作为老牌电视品牌，应加强品牌推广活动，提高品牌著名度和美誉度。
通过与明星代言人的合作、广告宣扬和赞助活动等方式，增加品牌曝光度，提升消费者对长虹电视的认知度和好感度。
3. 拓展互联网渠道长虹电视应乐观拓展互联网销售渠道，与电商平台合作，提供便捷的在线选购渠道。
同时，通过与互联网公司合作，开发更多智能电视应用，提升用户体验，吸引更多消费者选购长虹电视产品。
五、总结长虹电视作为中国老牌电视品牌，具备较强的品牌影响力和市场竞争力。
在市场机遇和竞争挑战中，长虹电视应加强技术创新、品牌推广。
长虹战略选择分析
长虹战略选择分析长虹电器企业战略选择分析一．公司层战略1.公司多元化发展四川长虹电器股份有限公司是一家以彩电起家的企业，在长虹的彩电产业做大做强以后，从1995 年开始长虹不失时机地向相关领域渗透进行多元经营，到目前为止，长虹已经形成了电视空调，数字视听，电池器件，通讯网络，小家电生产设备，及可视系统，娱乐科技液晶显示应用电视等多元化产业，并下辖吉林辖长虹广东长虹等多家控股公司。
1．传统彩电和低端市场市场渗透和集中在彩电行业，传统彩电的技术差异性几乎为零，呈现完全竞争的态势。
长虹在这一市场上，采取市场渗透和集中的策略，自1996年以来多次降价，并重建自己的销售渠道和服务网络，其目的就在于大幅度提高市场占有率。
2．新型彩电和西南市场产品开发和市场推广西南市场一向是长虹的天下，一旦有新产品推出，长虹首先想到的便是西南市场的推广。
3．家电与国际市场产品推广与市场开发2001年以来，长虹在全球家电制造中心，向中国迅速转移背景下，努力调整组织结构，快速拓展国际，市场公司高层领导亲自带队深入考察市场，进行商务谈判，积极组织专业人员多次参加国际性的展示活动，将长虹产品全面推向市场。
2001年公司与国际大型经销商，进行出口合作经济，拓展美洲东南亚欧洲等国际市场，通过直接贸易的方式，向美国日本韩国新加坡中东40 多个国家和地区出口整机和零部件，通过技术输出的方式向印尼和俄罗斯出口了彩电生产线。
4．新技术和新市场多样化在立足彩电业的同时，长虹实施了多样化战略，长虹每推出一产品系列，便进入新的市场，企业规模不断扩大。
2.纵向一体化发展长虹在立足整机制造的同时，也向上游零部件生产和下游销售和服务扩张，长虹拥有行业内最大最完整的配套产业链，从模具器件到机壳等多数产品，都可自己生产，保证了这部分元器件的供应，在元件市场供不应求时也可凭借低成本取胜，同时也扩大了企业规模可形成规模经济。
二．长虹的竞争战略（一）.低成本竞争战略据统计，精显背投的市场销量，平均以每月两位数的速度递增，市场占有率一路飙升，至18.5%，在成都等重点城市的市场占有率高达40%以上，年与此同时，长虹精显背投的海外定单也陆续飞来，国内外市场上的出色表现使长虹通过价值创新获得了相当大的成本优势，因为一个精显背投的成本平均下降了一半，相对于我国彩电行业的平均成本而言，人力资源成本从销售额25%- 35% 下降到20%-23 %，这些节省的成本却可以使长虹提高顾客很看重的服务，并实现了生产的规模经济和高质量的成本控制，成为我国精显背投市场上的先行者，同时也成为长虹在2001-2002 年盈利增长的最大来源，根据统计数据显示，长虹在彩电业的市场份额高于其他3 个最大竞争者的市场份额，并且名副其实地成了近几年彩电市场上的大赢家，长虹彩电在2004 年再次获得了全国销售量第一名，长虹的品牌价值也以330亿元荣登中国电子行业第一名。
长虹企业战略分析
一．产品，市场的扩张 产品， 1、传统彩电和低端市场 、传统彩电和低端市场——市场渗透和集中 市场渗透和集中 2、新型彩电和西南市场 、新型彩电和西南市场——产品开发和市场推广 产品开发和市场推广 3、家电与国际市场 、家电与国际市场——产品推广与市场 产品推广与市场 4、新技术和新市场 、新技术和新市场——多样化 多样化
二．企业边界的扩张 企业边界的扩张
1.横向一体化：在与国际经营模式接轨同时，长虹加 大了兼并重组、资本运作的力度。 2.纵向一体化：在立足整机制造的同时也向上游零部 件生产和下游销售和服务扩张。 3.多样化：长虹并不是一开始便选择多元化，而是根 据市场变化和自身实力做出的。
三.扩张途径 1．内部发展 2．外部发展 ⑴兼并，控股（详见前“横向一体化” ⑵合作
长虹企业战略分析
四川长虹电器股份有限公司是一家以 彩电起家的企业。在长虹的彩电产业 做大做强以后，从1995年开始，长虹 不失时机地向相关领域渗透，进行多 元经营。到目前为止，长虹已经形成 了电视、空调、数字视听、电池、器 件、通讯、网络、小家电、生产设备 及可视系统、娱乐科技、液晶显示、 应用电视等多元化产业。并下辖吉林 长
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目录一、长虹简介 (2)1、历史 (2)2、公司文化 (2)二、外部环境分析 (3)1、市场结构分析 (3)2、五种竞争力量分析 (3)1）进入威胁 (3)2）替代品威胁 (4)3）顾客议价能力 (4)4）供方议价能力 (4)5）现有竞争对手间的竞争 (4)三、内部环境分析：资源与核心竞争力 (5)1、资源分析： (5)1）自然资源 (5)2）技术、组织、信息资源 (5)3）人力、财力资源 (6)2、核心竞争力分析 (6)四、SWOT分析 (7)五、长虹的国际化经营战略 (9)1、国际化经营的必然性 (9)2、国际化经营的战略调研 (9)1）.经济的因素 (9)2）.技术的因素 (10)3）.政治法律的因素 (10)4）.竞争的性质 (10)3、长虹选择的进入战略 (11)1）．对各种进入战略的分析 (11)2）．长虹的选择 (12)4、对长虹全球化战略的分析与展望. (13)1）、长虹的全球化战略 (13)2）、长虹的目标及其实施前景 (15)长虹企业战略分析学号：0911022182姓名: 王国辉一、长虹简介1、历史：长虹始创于1958年，从军工立业、彩电兴业，到信息电子的多元拓展，已成为集军工、消费电子、核心器件研发与制造为一体的综合型跨国企业集团，并正向具有全球竞争力的信息家电内容与服务提供商挺进。
目前，长虹品牌价值682.58亿元。
近年来，长虹以创新为导向，不断提升核心技术创新能力，创新管理模式，提升经营活力，积极推进产业结构调整，不断丰富产业形态，挺进关键器件、核心部件领域，大力实施品牌国际化战略，不断提升企业综合竞争能力。
目前，长虹正全力推进制造业升级、服务业转型和全球化发展，秉承“员工满意、顾客满意、股东满意”的企业宗旨，恪守“责任、坚韧、创新”的精神理念，凭借品牌、技术、人才、市场、服务等强大实力，长虹坚持“快乐创造C 生活”的品牌主张，致力于为消费者创造聪明（Clever）、舒适（Comfort）、酷（Cool）的生活，成为全球值得尊重和信赖的企业集团。
2、公司文化：员工满意顾客满意股东满意长虹将"三个满意"确立为企业宗旨，即"员工满意，顾客满意，股东满意"，员工满意放在首位。
"三个满意"构成企业经营的主要利益链，三者利益统一，互为条件，不可分割。
长虹认为，员工是企业最可宝贵的财富，员工是企业价值链的起点。
只有员工满意，企业才能提供使顾客满意的产品和服务；只有顾客满意，企业才有市场、才能获利；只有企业有效益了，才能给股东提供回报，股东才会满意。
（1）员工满意是基石：尊重员工，依靠员工。
长虹帮助员工做好个人职业规划，为员工安居乐业做实事。
长虹倡导全员沟通，鼓励跨团队协作；长虹注重员工培训，提升员工核心能力；长虹鼓励员工创新，通过创新创造个人、团队和企业的价值。
（2）顾客满意是核心感恩，创新，通过提供具有国际品质的产品和服务，为全球用户创造更多价值；真诚、共赢，通过构建可持续产业链生态体系，与上下游客户共同迈向更大成功。
（3）股东满意是目标诚实经营，敬业奉献，持续回报。
二、外部环境分析1、市场结构分析首先，自96年长虹发起第一轮“价格战”开始到现在，我国彩电业已基本上形成了寡头垄断的市场格局。
在国内市场中，只有长虹、康佳、TCL、创维、海信等屈指可数的几个厂家控制了这一行业的供给，垄断了彩电行业的市场，具有典型的寡头垄断的性质。
其次，进入彩电业的障碍颇高。
中国国内彩电市场稳定增长，同时国外市场高速增长带动出口激增。
经过长期的完全竞争，一些小品牌逐步淘汰，整个市场逐步走向有序，市场更为健康。
彩电企业更为理性，逐步告别低层次竞争，各个企业开始注重按市场定位和需求进行差异化产品开发与经营。
竞争水平的提高，逐步使企业和行业都走向良性循环。
以长虹为代表的几大彩电企业，注重高端产品的研发、创新，使产品结构得到调整，赢利能力大大增强。
同时制造能力、成本控制能力、企业抗风险能力，以及市场运营能力都在不断提高。
企业“内功”的修炼结合市场上的有利因素，为中国家电企业走出困境，做大做强，持续发展打下了良好的基础。
2、五种竞争力量分析1）进入威胁彩电行业的进入壁垒较高，进入威胁不大，主要有以下几方面原因：1、规模经济。
彩电行业的具有较强的规模经济性，它迫使新进入者必须以较大的规模进入，并冒着现有企业强烈反击的风险；或者以小规模进入，但要长期忍受产品成本较高的劣势。
这二者都给新进入者带来障碍或压力。
2、原有品牌的优势。
彩电行业经过多年的发展，特别是经历了“价格战”的历炼，现有企业在顾客服务、促销、知名度、信誉、顾客忠诚度等方面已形成了一定的优势，这些优势使潜在进入者受到压力，它要获得同样的优势必须耗费大量的资金、人力和时间，而且很可能得不偿失。
3、销售渠道。
“价格战”使彩电巨头们重新审视了自己的分销渠道，营销网络，同经销商的关系，加强并改善了供应链管理。
由于行业的正常销售渠道已经被现有企业占有，潜在进入者只有通过让价、提供广告补贴等方法，才能使中间商接受其产品，这就必然降低自己的利润，从而形成进入壁垒。
4、资本需求。
随着彩电业的竞争向高端市场发展，产品科技含量扩大，对技术知识水平的要求提高，投入研发的资金增多，所需投资更多，新进入者要进入，需要大量的资本，这就给它们带来几大的障碍。
由此可见，彩电业的竞争仍是现有企业的竞争（包括现有国内品牌和洋品牌）2）替代品威胁彩电的替代品可以认为是计算机、网络，但我们认为它们更应该是合作的关系。
随着网络和信息技术的发展，家庭已开始了快速的信息化，几乎所有的彩电都结束了原来单一功能的孤立状态，彩电也不例外。
但是彩电如何与IT结合呢？TCL2001年初推出了网络电视“HiD”，但一年过去了，消费者的兴趣似乎不大，而价格也降到了4000元，长虹也要打造“四网和一蓝色家电”。
但消费者要接受这种新型网络电视看来还需要一段时间。
3）顾客议价能力1、供求关系。
“价格战”能产生是因为彩电生产企业的库存较多，产品严重供大于求，买方的购买力有限，可以在几个品牌中任选一个，其议价能力就大。
2、产品差异性。
在彩电市场上，各品牌产品的差异性很小或已标准化。
买方可以从任一企业买到相同的产品，则其议价能力较大。
国内六大彩电企业虽然纷纷抛出各自的“新概念”，力图占据先机，但从产品的差异性来看，同档次的彩电产品，差别并不大。
3、彩电业的集中程度和转换成本虽然已经由上百家集中到目前57家，但是和国际上其他寡头垄断行业由2-3家企业控制的格局相比，我国彩电业的集中度还不够，转换成本还很小，因此买方议价能力还较大。
4、顾客所掌握的信息。
面对铺天盖地的降价促销广告，买方可以充分了解彩电的市场价格，其议价能力较大。
4）供方议价能力彩电最重要的元件便是彩电显像管。
我国企业基本上不具备生产显像管的技术，而单单显像管一项技术就占到整个电视机成本的30-40℅。
显像管的价格直接影响彩电的价格且关系重大，议价能力高；特别是进口产品，供方议价能力更大。
5）现有竞争对手间的竞争1、彩电业经过几十年的发展，已进入成熟期，增长缓慢，特别是在国内市场，各企业为了从对手手中抢得更多的“蛋糕”，不得不采用多种方式参与到市场争夺中。
2、对于低端传统彩电，无论是哪一品牌，绝大部分是用国外元件组装的，采用的是通用的标准件，各品牌间的性能，差别不大，竞争主要表现在价格和服务上，就会非常激烈。
而对于高端彩电，由于市场份额还未固定，相互间为争夺尽量多的“cake”而展开“激战”也是在所难免的。
3、退出壁垒。
一般来说进入壁垒高，退出壁垒也高。
由于彩电业退出壁垒高，所以原有企业难以退出，纵使失败也苦苦支撑，使相互竞争异常激烈。
因为一旦退出，必会损失惨重，生产线、销售渠道等将打水漂。
对于大企业而言，由于规模报酬的存在，他们一般都不愿意主动降低其产出水平，部分让出生产份额。
都害怕发生象美国彩电业的状况，逐渐减少产出，最终导致全线退出彩电业。
4、洋品牌的反击。
国产品牌曾一度代替洋品牌在消费者中的地位，可是，现今洋品牌不甘示弱，卷土重来。
松下、索尼等国际知名企业已调整了自身战略，而且这一轮反击，是在国外企业深入研究了中国的低成本优势，战略调整的结果，他们对自身的高成本体制进行了彻底改革。
三、内部环境分析：资源与核心竞争力1、资源分析：1）自然资源长虹的生产基地在绵阳，周围没有形成电子产品的大类生产配套体系，因此，长虹投入大量资金完整地构建自身发展所必需的产业链，在拥有了业内最强的配套能力的同时，也不得不独自承担整个链条中的全部风险。
在配套器件供应紧张时，这套体系曾使长虹拥有巨大的成本优势，但在专业化日益发展的现在反而制约了长虹降低成本的能力。
而交通的闭塞和运输线路的延长，又使得长虹不能形成敏捷的市场反应机制，无形中削弱了长虹的竞争能力。
此外，交通不便还大大降低了公司对人才的吸引力和信息的敏感性，对于长虹的国际化战略构成瓶颈。
2）技术、组织、信息资源1、技术长虹公司对技术创新是很重视的，制定了“用‘高科技’的技术创新活动，换来消费者的‘实用性’的技术价值”的技术创新战略。
并且建立了以国家级技术中心为第一层次，各分公司的设计所为第二层次，生产部门的技术科为第三层次的技术创新体系。
长虹公司与国内外众多企业和科研院所建立了紧密的产学研合作关系，中外联合实验室是长虹公司技术创新体制的独特内容，目前正与核心技术提供商及其它国际大公司建立新型的战略联盟关系，强强战略联盟，标志着长虹开始与世界尖端技术同步，使公司拥有强大的技术创新能力，将技术引进和消化吸收相结合，实现自有技术、自主开发,完成多项自主知识产权科研成果，2、组织为了把长虹建成“产品系列化、生产规模化、管理现代化、经营国际化、技术精尖化”的国际化现代企业，长虹通过CIM S应用工程，为了塑造国际强势品牌，长虹又对自己的企业组织结构在不同层次上进行了重组和优化，出现了重大的变化：从“橄榄型”结构转变为“哑铃型”结构，强化了产品研发和市场营销开拓能力，由“层次型”结构转变为“扁平型”结构，并努力使企业的供应链管理及虚拟动态联盟等达到了深层次的战略调整.3、信息企业必须重视信息资源，认真研究和开发同本产业和企业密切相关的科技成果，探索加以利用或进一步研究的时机，争取先人一步的创造条件把有价值的科技成果利用起来。
同一科技成果，谁能抢先利用，谁就抓住了机会而对别人构成威胁。
长虹在发展过程中，与松下，NEC，飞利浦等国外知名跨国企业建立了战略合作关系或实验室，以保持与国际市场和国际先进技术发展同步，及时掌握彩电业的前沿信息。
3）人力、财力资源1、人力长虹目前有员工32000余人，坚持“人适其位，位适其人”的人才理念，“以人为本，刚性制度，有情激励”的原则。