建立节点管控体系,强化过程管理,科学均衡推进小型基建项目建设

建立节点管控体系，强化过程管理，科学均衡推进小型基建项目建设专业名称：配套保障-小型基建项目规范管理日期：2017年8月填报单位：国网甘肃省电力公司[摘要]：乡镇供电所虽处于电力系统中最末端，但是扮演着重要的角色。

由于甘肃电网负债率高，电网投资能力十分有限，多年来由于乡镇供电所的投资规模不够等种种原因制约，乡镇供电所基础条件落后。

为改善乡镇供电所基础条件，针对小型基建工程点多面广、前期工作政府审批程序繁琐、施工环境复杂等特点，进行深入分析，总结近年来的工程管理经验，集思广益，逐渐摸索出以项目储备管理为基石，加强工程过程管控的典型经验，通过对工程实施中在征地、政府审批、安全质量管理、造价控制等可能存在的问题进行提前介入，最大限度的将问题消除在萌芽阶段，保证小型基建工程的顺利实施。

一、管理目标描述1.1专业管理的理念或策略；1.1.1工作前移，实现科学化计划管理加强可研与初设的衔接，充分发挥经研院（所）的专业优势，突出属地公司综合协调作用，在项目确定后，对可研阶段的规模、造价等方面重点评审，更多从工程实施角度进行论证，使方案更加可行、可操作，保证提高后勤保障功能水平。

提升计划管理水平，主动与发策、物资及属地公司等部门的对接沟通，在编制小型基建建议计划时充分考虑项目前期条件、外部环境、施工难度等因素，紧密结合物资招标批次安排，提前做好计划沟通，综合考虑合理工期及均衡投运要求，实现建设计划的科学管理。

1.1.2 合法合规，实现标准化建设开工按照工程依法开工条件和标准化开工的要求，紧密联系设计单位、积极配合属地公司办理相关行政审批手续，加快项目核准、可研、初设、项目策划进度、项目前期支持性文件的办理，确保工程按计划合法合规开工建设。

明确与属地公司的职责分工，在开工手续的办理上进一步明确配合的范围及要求，特别是对需要建设单位提供相应资料的规范性和时间要求进行明确，从而能更好的发挥属地公司的作用，在开工行政许可手续上尽量简化流程，压缩审批时间，缩短许可时间，合情、合理、合法地处理好各种关系，为小型基建建设创造良好的外部环境，尽快开工，尽早发挥效益。

在项目实施阶段加强管理，是控制整个小型基建总造价的关键。

为避免施工方：一是以次充好赚取差价，二是多做工程变更提高造价，三是隐蔽工程私自覆盖让甲方多签证，四是隐蔽工程不按图施工、偷工减料。

甲方必须在该阶段加强过程管理，实现质量好、成本低的目的。

1.2专业管理的范围和目标；1.2.1落实措施，实现有序化项目推进根据每月上报的小型基建建设工程实际进度报告，定期召开建设工程暨安全质量周例会及月度例会，不定期召开重大事项专题协调会，畅通信息互通渠道，加强内部沟通协调。

以现场蹲点签到、落实“三统一”要求，全过程、全方位管控公司建设项目的安全、质量、进度，及时跟踪工程关键节点进度的偏差情况，上下齐心、群策群力，限期采取有效措施进行强力纠偏，对影响工程推进久拖未决的问题建立“挂牌督办”制度，做到日跟进、周汇报的方式督促落实，直到解决为止，确保项目按计划有序推进。

1.2.2管控节点，实现均衡化投运目标按照《国家电网公司小型基建项目管理办法》的通知(国家电网企管〔2014〕1210号)的合理规定，从项目需求的紧迫性及工程建设的一般规律出发，将项目计划分解至从项目核准、初步设计及审查、施工物资招标、工程施工及物资供应计划节点的管控表及流程，通过有效管控节点，从整体上提高小型基建项目管理的工作效率，实现均衡投运目标。

1.3专业管理对应的指标及指标提升情况。

1.3.1 依法开工项目必须满足工程开工必要条件：即项目核准、可研批复、开工暨投资计划下达、初步设计（预）评审意见下达、施工招标完成，结合依法开工的要求，实现合理合法开工的目标。

目标值：按计划完成年度小型基建项目管理建设项目月度开工率100%。

1.3.2 有序推进按照程碑计划目标，坚决贯彻落实各项管控措施，确政府立项审批、招标、施工等关键转序节点按计划完成。

目标值：政府立项审批按计划完成率100%；招标按计划完成率100%；施工按计划完成率100%。

1.3.3 均衡投运按期完成设计招标、工程初设、物资招标、施工、监理招标、物资供应、安全文明施工策划、开工、工程施工、竣工验收、档案移交、决算等全过程管理。

目标值：在小型基建建设过程中，保证各个阶段金拨付均按计划进行，保证总进度计划节点按时完成，实现里程碑进度计划。

在工程按计划开、竣工的基本目标上，保证具有合理建设工期的前提下，实现依法开工、有序推进、均衡投运。

二、专业管理的主要做法2.1专业管理工作的流程图小型基建规范化管理流程图2.2主要流程说明2.2.1 加强标准化开工条件落实和取得合法建设的支撑性文件的配合工作，提前办理完成工程标准化开工的有关内、外部手续。

业主、施工、监理三个项目部组建完成，并由建设管理中心核实开工条件，按时录入后勤管理信息系统，并报送省公司备案。

2.2.2 各业主项目部按照要求实现标准化开工后，项目部与施工、设计单位密切配合，在施工前三个月开始与属地单位落实“三通一平”各项条件，提前开展工程“三通一平”工作，开始办理有关开工相关手续的工作。

2.2.3 各业主项目部根据建设管理单位制定的小型基建建设总进度计划，制定每项工程年度项目一级网络进度计划表、项目设计计划表、工程物资供货协调表和工程停电计划表，于计划下达后10个有效工作日内上报建设管理中心审核。

2.2.4建设管理中心组织业主、施工、监理三个项目部加强后勤信息化管理，所有开工、投运等数据应及时、准确录入后勤管理系统，并保证录入和施工进度同步，确保小型基建后勤管理系统正确反映工程进度。

2.2.5定期召开建设工程暨安全质量周例会及月度例会，不定期召开重大事项专题协调会，每月印发《工程建设简报》，通报各项目进度计划执行情况，督促总进度计划的执行。

2.2.6加强现场蹲点签到管理，实时跟踪项目进度情况，靠前协调指挥，提高项目建设管理效率，有效确保计划执行。

2.3.确保流程正常运行的人力资源保证2.3.1小型基建工程项目管理组织机构分管领导对小型基建工程建设总负责，建设管理中心作为小型基建工程项目主管部门，本部职能部室为专业支撑部门，各管理分部为区域管理协调部门，物资供应中心是物资供应协调管理部门，属地供电公司是建设外部关系协调部门，业主、监理、施工三个项目部执行现场管理和工程施工的各项具体工作。

建设管理中心每月在公司月度例会上对进度计划完成情况进行通报。

组织机构图2.3.2 人力资源配置及说明建设管理中心是保证项目进度计划执行的主管部门，负责小型基建建设项目的综合管理、监督、检查、协调、平衡，确保项目按计划推进。

为此，应有以下人力资源保证：1)建设管理中心配置后勤设施工程管理建设进度计划管理专责，负责每月小型基建建设进度计划收集、整理和通报。

2)设计单位配置工程设计人员，每个工程设立设总、工地代表，负责按时提供初步设计、施工图设计等。

3)施工单位配置现场管理人员、技术人员、施工人员、质检人员、安监人员、资料人员等，全面保证现场的安全、质量、进度以及工程档案的齐全完整。

4)监理单位配置经验丰富的总监、安全监理、专业监理及其他监理人员，负责工程全过程监理旁站。

5)公司物资供应中心在业主项目部配置物资协调代表，及时跟踪厂家按时到货及现场服务，防止发生由于设备材料等原因而延误。

2.4保证流程正常运行的专业管理的绩效考核与控制2.4.1 绩效评价的指标体系1) 安全、质量指标：实现“七个不发生”目标；达标投产率和优质工程率。

2) 标准化开工指标：全面落实标准化开工的条件。

3 )小型基建建设进度计划节点指标：初步设计完成、物资招标、施工、监理招标、三通一平、工程开工、竣工投产送电、工程结算。

4) 任务指标：线路工程投产率、变电工程投产率、工程结算按期完成率、电网建设进度计划完成率。

2.4.2 绩效评价及说明1)由计划经营部按照基建综合评价进行考核，主要考核指标有：工程投产指标、开工指标、工程安全、质量指标、工程造价控制指标、达标投产指标、优质工程指标、同业对标指标以及电网建设进度计划节点指标等。

2)设计单位：按照签订的设计合同和省公司设计激励评价实施细则，由建设管理中心对其实行激励考核。

3)监理单位：按照签订的监理合同和省公司施工监理激励约束评价考核实施细则，由建设管理中心对其实行激励考核。

4)施工单位：电网建设进度目标纳入工程施工合同管理考核范畴，按照签订的施工承包合同和省公司施工监理激励约束评价考核实施细则，由建设管理中心对其实行激励考核。

2.4.3制度清单《国家电网公司非生产性技改、大修项目管理暂行办法》的通知(国家电网企管〔2014〕1210号)三、评估与改进3.1评估结论截至2017年8月，按照国家电网公司下达的甘肃省电力公司的小型基建项目已全部里程碑计划计划实施，很好的完成了时间的进度计划，实现了“依法开工、有序推进、均衡投运”的目标。

3.1.1后勤专业管理能力显著增强规范开展2017年公司小型基建项目评审、计划下达、工程实施工作，2017年小型基建项目11项，全部按计划有序实施，高效完成国网公司小型基建项目清理规范任务，后勤项目管理能力有效提升，后勤支持一线乡镇供电所成效显著。

公司创建“小型基建项目分析报告”机制，以计划执行和预判为基础，按月分析项目进展。

对滞后的项目进行警示督办，要求施工单位提出切实有效的改进措施。

实行“销号管理”，整改一件，销号一件。

加强施工队伍组织，优化施工方案，强化进度控制，尽快扭转进度滞后的局面。

强化通报考核制度。

运用“小型基建项目分析报告”及时掌握和了解项目建设进度计划执行情况，建立了综合服务中心与相关职能部门、参建单位的小型基建项目月度协调会议制度，重点分析项目进展、现场安全质量巡查和成本应用情况，及时协调解决建设过程中出现的问题。

对项目执行情况实行月通报，对影响重大的安全、质量问题进行考核。

3.1.2促进供电业务发展严格落实各级安全责任，强化小型基建风险管控，圆满完成乡镇供电所建设任务，保障了电力可靠供应。

推进与利益相关方的合作共赢，协调政府有关部门解决库区移民农业排灌用电问题。

打造城市“十分钟缴费圈”，推进农村地区“村村有缴费点”建设，着力解决服务群众“最后一公里”问题。

3.1.3形成了一批可推广的典型经验通过小型基建项目管理的实践，激发了各单位的主动性和能动性，形成了一批可推广的典型经验。

如张掖公司的板桥、鸭暖、平川、倪家营四个供电所工程全面应用国网基建管理标准，采用国网标准工艺库选取适合的35条标准工艺，按照基建管理制度及标准进行管理，由粗放到集约，极大地提高了工程质量和安全。

对施工过程中的关键工序和隐蔽工程，进行数码照片的采集。