零售商与供应商的合作案例
烟草工商协同营销优秀案例
烟草工商协同营销优秀案例一、引言随着市场竞争的加剧，烟草行业也面临着巨大的挑战。
为了提高销售业绩，烟草企业不得不寻找新的营销策略。
与此同时，工商部门也在积极推动企业之间的协同合作，以提高整体竞争力。
本文将探讨一些烟草行业中的优秀协同营销案例，以期为其他企业提供借鉴和启示。
二、案例一：烟草企业与供应商的合作2.1 供应链管理的重要性供应链管理在现代企业中扮演着至关重要的角色。
烟草企业意识到，与供应商之间的紧密合作可以带来许多好处，包括降低成本、提高产品质量和缩短生产周期等。
2.2 烟草企业与供应商的协同合作烟草企业A与供应商B建立了紧密的合作关系。
双方共享信息，进行定期的沟通和协商。
供应商B根据烟草企业A的需求，提供高质量的原材料，并保证及时交付。
烟草企业A则提供市场信息和销售数据，以帮助供应商B更好地规划生产和库存。
2.3 成果与启示通过烟草企业与供应商的协同合作，烟草企业A成功降低了成本，提高了产品质量，并缩短了生产周期。
这个案例告诉我们，与供应商建立紧密的合作关系，可以带来双赢的结果。
三、案例二：烟草企业与经销商的合作3.1 经销商的重要性经销商在烟草行业中扮演着重要的角色。
他们负责销售和分销产品，直接面对终端消费者。
因此，与经销商之间的合作关系对于烟草企业的销售业绩至关重要。
3.2 烟草企业与经销商的协同合作烟草企业C与经销商D建立了紧密的合作关系。
双方共同制定了销售目标和营销策略。
烟草企业C提供市场支持，包括广告宣传和促销活动等。
经销商D则负责产品的销售和分销，并提供市场反馈和消费者需求的信息。
3.3 成果与启示通过烟草企业与经销商的协同合作，烟草企业C成功提高了产品的销售业绩。
这个案例告诉我们，与经销商建立紧密的合作关系，可以有效提升产品的市场份额。
四、案例三：烟草企业与零售商的合作4.1 零售商的重要性零售商是烟草企业与终端消费者之间的桥梁。
他们直接面对消费者，负责产品的陈列和销售。
企业间充分协作,优势互补的实际案例
沃尔玛与宝洁公司的商业关系从破裂到实现共赢的实例1962年，沃尔玛第一家折扣店开张，随后短短40年里，沃尔玛凭借“天天低价”的价格策略，迅速扩张，成为世界第一大连锁店。
在发展初期，沃尔玛在你死我活的激烈竞争环境中，为了获得自身利益最大化和立足的筹码，不断压低进货折扣，致力于通过采购及人力成本的降低，最大程度的挖掘利润，使利润节节上升。
1970年至1980年的短短10年内，利润由160万美元攀升至4120万美元，增长了25倍之多。
早在1962年成立之初，全球最大的日化用品制造商宝洁被沃尔玛选为供应商，并与之开始合作，但双方仅仅是纯粹的买卖关系，各自以自身利益最大化为目标，导致不愉快乃至冲突不断发生。
沃尔玛为了实现自己的低价策略，企图通过大订单和不平等的送货条件等方式降低进货价，延长货款支付周期，甚至将宝洁产品摆在角落里威胁宝洁降价。
但宝洁公司不但不妥协，还要求沃尔玛提高销售价格并将宝洁的产品摆放在位置更好的货架。
1962年至1978年期间，宝洁和沃尔玛都企图主导供应链，实现自身利益最大化。
沃尔玛采用强势的价格策略，竭尽所能压低进货价格，并声称，任何一个企业都必须接受它的价格政策。
宝洁也不能例外，其态度更是强硬，一直凭借强大的营销实力，企图严格控制下游的经销商和零售商，包括沃尔玛，迫使他们贯彻宝洁制定的营销战略和规定。
沃尔玛和宝洁自身长期的优越感导致了双方之间交流障碍和关系恶化，沃尔玛以清退下架的做法威胁宝洁，宝洁也以停止供货进行反击，双方口水战以及笔墨官司更使得他们的争斗进入白热化阶段。
然而，双方的冷战导致双方关系和利益都在交战中受到了重创。
一方面宝洁产品的销售在国内受到了很大影响；另一方面沃尔玛经常被曝出“压榨供应商”、“恶性竞争”的丑闻。
1987年7月，宝洁公司副总经理Lou Pritchett决定改变双方尴尬境地，于是通过朋友的关系以旅游的形式与沃尔玛的老板Sam Walton进行会晤。
双方在彼此心存好感的基础上基本达成了意向性的合作框架，形成了一致的企业未来发展的设想，并明确了下一步双方管理人员进行具体磋商的方案。
食品行业供应链一体化案例
食品行业供应链一体化案例食品行业供应链一体化是指将从农田到餐桌的整个食品供应链进行统一管理和协调，以提高效率、降低成本、提高食品安全与质量。
下面是10个食品行业供应链一体化案例：1. 三元集团：三元集团是中国最大的乳制品企业之一，通过建立与奶牛养殖基地、乳品加工厂和零售终端的紧密合作，实现了从奶源到乳制品的全程可追溯和一体化管理。
2. 大润发：大润发超市通过与供应商建立长期战略合作关系，共享销售数据和库存信息，实现了供应链的信息共享和快速响应，提高了商品流转效率和供应链透明度。
3. 江中药业：江中药业是中国领先的中药企业，通过与药材种植基地和药品生产企业的紧密合作，实现了中药材的可追溯和一体化管理，确保产品质量和安全。
4. 可口可乐：可口可乐公司通过与瓶装水生产企业和物流公司的整合，实现了瓶装水的生产、包装和配送的一体化管理，提高了产品的供应能力和时效性。
5. 耐克：耐克公司通过与供应商和物流公司的紧密合作，实现了从原材料采购到成品制造的供应链一体化管理，提高了产品的交付速度和灵活性。
6. 美团外卖：美团外卖通过与餐饮商家和配送员的协同作业，实现了订单生成、配送和交付的一体化管理，提高了外卖配送的效率和用户满意度。
7. 快乐星球：快乐星球是一家连锁餐饮企业，通过与农场合作，实现了从原材料采购到菜品制作的一体化管理，确保食材的新鲜度和品质。
8. 海底捞：海底捞通过与供应商和物流公司的紧密合作，实现了从食材采购到餐厅配送的供应链一体化管理，保证了食材的时效性和品质。
9. 顺丰速运：顺丰速运通过与电商平台和仓储企业的合作，实现了订单生成、仓储和配送的一体化管理，提高了快递服务的效率和可靠性。
10. 天猫超市：天猫超市通过与供应商和物流公司的紧密合作，实现了商品采购、仓储和配送的一体化管理，提供了快速便捷的在线购物体验。
以上是10个食品行业供应链一体化的案例，它们通过与各环节合作，实现了信息共享、资源整合和流程优化，提高了供应链效率和品质管理水平。
零售业供应链协同合作的成功案例分析
零售业供应链协同合作的成功案例分析近年来，随着电子商务的快速发展和消费者需求的多样化，零售业供应链协同合作变得越来越重要。
供应链协同合作可以帮助零售商提高运营效率、降低成本，并且更好地满足消费者的需求。
本文将通过分析一个成功的零售业供应链协同合作案例，探讨供应链协同合作的重要性和实施方法。
案例分析：某电子产品零售商某电子产品零售商是一家知名的电子产品零售商，其产品涵盖了智能手机、平板电脑、电视等多个品类。
该公司面临着供应链管理的挑战，因为其产品种类繁多，库存管理复杂，且需求波动大。
为了提高供应链的效率和满足消费者需求，该公司决定实施供应链协同合作。
首先，该公司与供应商建立了紧密的合作关系。
他们通过定期的会议和沟通，共同制定了供应计划和库存管理策略。
供应商能够根据销售数据和市场需求，及时调整生产计划，确保产品的及时供应。
同时，该公司也提供了销售数据和市场情报给供应商，帮助他们更好地预测市场需求。
其次，该公司采用了先进的信息技术来支持供应链协同合作。
他们建立了一个供应链管理系统，可以实时追踪库存、销售和订单等信息。
通过这个系统，供应商可以随时了解产品的库存情况，并根据需求进行生产和补货。
同时，该系统还可以帮助公司进行销售预测和需求预测，提前做好准备。
另外，该公司还与物流供应商建立了紧密的合作关系。
他们共同制定了物流计划，确保产品能够按时送达。
物流供应商通过与该公司的供应链管理系统对接，可以实时了解订单和库存信息，并进行合理的配送安排。
这样一来，产品的运输时间大大缩短，消费者能够更快地收到产品。
通过以上的供应链协同合作措施，该公司取得了显著的成效。
首先，他们的库存管理更加精细化，减少了库存积压和滞销产品的风险。
其次，他们的供应链反应速度更快，能够更好地应对市场需求的变化。
最重要的是，他们的客户满意度得到了大幅提升，因为产品能够及时送达，品质可靠。
结论零售业供应链协同合作对于提高运营效率和满足消费者需求至关重要。
供应链整合战略案例
供应链整合战略案例供应链整合是指将不同环节的供应链资源整合在一起，实现资源共享、信息流畅、效率提升的策略。
下面列举了十个供应链整合战略案例：1. 跨国汽车制造商的供应链整合：一家跨国汽车制造商在全球范围内整合其供应链资源，与各地的零部件供应商建立紧密的合作关系，实现零部件的及时供应，并通过信息系统实现供应链的可视化管理。
2. 餐饮连锁企业的供应链整合：一家餐饮连锁企业通过与农场和食品加工企业的合作，实现食材的直接采购，减少中间环节，提高供应链的效率和品质控制。
3. 电子产品制造商的供应链整合：一家电子产品制造商将与供应商的生产计划和库存信息进行实时对接，通过共享信息，实现供应链的协同管理，减少库存风险和订单延迟。
4. 大型零售商的供应链整合：一家大型零售商通过与供应商的紧密合作，建立共同的库存管理系统，实现库存的实时监控和补货的自动化，提高供应链的效率和顾客满意度。
5. 快消品企业的供应链整合：一家快消品企业通过与物流公司的合作，建立全国范围的配送中心，实现产品的快速配送和库存的优化管理，提高供应链的反应速度和灵活性。
6. 医疗器械制造商的供应链整合：一家医疗器械制造商通过与医院和经销商的合作，实现产品的定制化生产和及时配送，提高供应链的灵活性和客户满意度。
7. 物流企业的供应链整合：一家物流企业通过与供应商和客户的合作，建立全程可追溯的物流信息系统，实现货物的实时跟踪和异常处理，提高供应链的可靠性和安全性。
8. 电商平台的供应链整合：一家电商平台通过与供应商和物流公司的合作，实现订单的自动化处理和配送的及时性，提高供应链的效率和顾客的购物体验。
9. 制药企业的供应链整合：一家制药企业通过与原材料供应商的合作，实现原材料的稳定供应和质量控制，提高供应链的可靠性和产品品质。
10. 农业企业的供应链整合：一家农业企业通过与种植户和农产品加工企业的合作，实现农产品的产销对接和品质管理，提高供应链的效率和产品竞争力。
企业与供应商合作案例
01品类管理02001供应商管理
（2）家乐福与雀巢的VMI
雀巢公司是世界最大的食品公司，家乐福公司是世界第二大的连锁零售集团
从1999年开始，两家公司在台湾等地的分公司开始进 行供应商管理库存（VMI：Vender Management Inventory）示范计划 。VMI主要指供应商依据销售及 安全库存的需求，替零售商下订单或补货，而实际销 售的需求则是供应商依据由零售商提供的每日库存与 销售资料进行统计预估得来。
一、价格：愿意以本地最好供货价格供货 二、诚信：不可有贿赂及违背诚信的行为。 三、质量：质量良好，能对其商品质量有所保证。 四、包装：其商品品种、包装方式及规格是目标顾客群
所需要的。 五、服务：能在订货、配送、售后服务密切配合。 六、货源：财务稳健，公司或组织管理完善，货源可靠。 七、远见：能配合企业发展。 八、促销：愿意在促销活动给予配合。 九、赞助：能配合对各种赞助费用。 十、付款条件：能给予一定周期的帐期。
01品类管理02001供应商管理
（1）生鲜食品农家直接合作
• 一般情况，大型综合超市蔬果产品的主要采购流 程要经过：
经纪人
批发商
批发市场
超市供应 商
间商环节的采购成本至少占据 20％～30％利润。
• 时间方面：农产品从田里到批发市场需要1～1.5 天，批发市场到超市又要2～2.5天
01品类管理02001供应商管理
家乐福集团的采购方案
生鲜食品是农民直供，由农民专业合作社直接配送至超市
优点 价格方面：减省中间商环节，压缩20％～30％成本 时间方面：一般下午采摘的蔬菜第二天早上就能进入家乐福生鲜早 市的卖场。
沃尔玛vmi案例
沃尔玛vmi案例沃尔玛是全球最大的零售商之一，其以低价、高质量的商品而闻名于世。
在沃尔玛公司中，供应链管理起着至关重要的作用。
其中，沃尔玛的VMI（供应商管理库存）是其成功的重要驱动因素之一。
沃尔玛采用的VMI模式是一种供应商和零售商之间的合作模式，通过共享信息和以需求为导向的库存管理，实现库存降低、销售额提升和客户满意度的提高。
首先，沃尔玛通过VMI模式实现了库存降低。
传统的供应链模式中，供应商需要根据零售商的订货量进行生产和供应，容易出现库存积压或库存不足的问题。
而在VMI模式下，供应商可以直接通过零售商的销售数据来进行库存预测和管理，提前调整生产和供应，避免了库存积压和不足的情况。
这样，零售商和供应商之间的库存周转率得到提高，降低了库存成本。
其次，沃尔玛的VMI模式可以提高销售额。
通过共享销售数据和库存信息，供应商可以更准确地预测市场需求，调整生产和供应，确保商品的及时可得。
同时，VMI模式还可以帮助供应商实现快速补货，满足消费者购买的需求，提高销售额。
而对于零售商来说，通过减少库存积压和能够及时补货，可以更好地满足消费者的需求，提高客户满意度，进而提升销售额。
另外，沃尔玛的VMI模式还可以帮助零售商和供应商之间建立更紧密的合作关系。
通过共享信息和数据，零售商和供应商可以更好地理解彼此的需求和约束，实现更好地协调和合作。
零售商可以提供销售数据和市场信息，供应商可以根据需求调整生产和供应，共同促进销售增长。
另外，VMI模式还可以通过供应链的共同优化，实现成本的节约和效率的提升，促进零售商和供应商之间的合作关系更加紧密。
总之，沃尔玛的VMI模式在实践中取得了显著的效果。
通过共享信息和以需求为导向的库存管理，实现了库存降低、销售额提升和客户满意度的提高。
沃尔玛的经验证明，VMI模式是一种有效的供应链管理方式，可以为企业带来巨大的商业价值。
零售业供应链协同合作的成功案例分享
零售业供应链协同合作的成功案例分享近年来，随着互联网的快速发展，零售业也面临着前所未有的挑战和机遇。
在这个竞争激烈的市场中，供应链协同合作成为了零售企业取得成功的关键因素之一。
本文将分享几个零售业供应链协同合作的成功案例，探讨其背后的原因和经验。
一、苹果公司的供应链协同合作苹果公司作为全球知名的科技巨头，其供应链协同合作一直以来都备受瞩目。
苹果公司通过与供应商的紧密合作，实现了从产品设计、生产制造到销售渠道的无缝连接。
苹果公司与供应商建立了长期稳定的合作关系，共同研发新产品，提高生产效率，降低成本。
同时，苹果公司还通过供应链协同合作实现了对供应商的严格管理，确保产品质量和交货准时。
二、沃尔玛的供应链协同合作作为全球最大的零售企业之一，沃尔玛一直以来都非常重视供应链协同合作。
沃尔玛与供应商建立了紧密的合作关系，共同制定供应链战略和目标，并通过信息技术的支持实现供应链的协同管理。
沃尔玛通过供应链协同合作，实现了库存的精确控制和货物的快速流转，大大提高了供应链的效率和灵活性。
此外，沃尔玛还积极推动供应商的可持续发展，通过供应链协同合作实现了对环境和社会责任的有效管理。
三、亚马逊的供应链协同合作亚马逊作为全球最大的电子商务公司，其供应链协同合作模式也备受瞩目。
亚马逊通过与供应商建立紧密的合作关系，实现了从订单处理、仓储管理到物流配送的高度协同。
亚马逊通过信息技术的支持，实现了供应链的实时可视化和动态调整，提高了订单处理和物流配送的效率。
同时，亚马逊还通过供应链协同合作实现了对产品质量和售后服务的严格管理，提升了用户体验和品牌形象。
四、供应链协同合作的成功经验以上几个零售业供应链协同合作的成功案例，都有一些共同的经验值得借鉴。
首先，建立长期稳定的合作关系是供应链协同合作的基础。
零售企业应该与供应商建立互信和共赢的合作关系，共同制定供应链战略和目标。
其次，信息技术的支持是供应链协同合作的关键。
零售企业应该投资建设先进的信息系统，实现供应链的实时可视化和动态调整。
供应链经典案例
供应链经典案例供应链管理是现代企业管理中的重要环节，它关系到企业的运作效率、产品质量、成本控制和客户满意度等方面。
下面列举10个经典的供应链案例，展示供应链管理的重要性和影响。
1. 苹果公司的供应链管理苹果公司通过建立高效的供应链网络，实现了产品的快速交付和全球范围内的供应链协同。
其采取的策略包括直接与供应商合作、严格的质量控制、全球物流管理等，使得苹果能够迅速推出新产品，并保持了高质量和高用户满意度。
2. 宝洁公司的供应链协同宝洁公司通过与供应商和零售商的紧密合作，实现了供应链的高度协同。
宝洁通过信息技术的支持，实现了供应链的智能化管理，能够根据市场需求及时调整生产和配送计划，使得产品能够及时地到达消费者手中。
3. 罗氏公司的供应链透明化罗氏公司通过建立透明的供应链系统，实现了对产品和供应商的全程追踪和管控。
罗氏通过使用先进的追踪技术和信息系统，能够及时发现和解决供应链中的问题，保证产品的质量和安全。
4. 耐克公司的供应链可持续性耐克公司致力于建立可持续的供应链，通过与供应商合作，推动环境保护和劳工权益的改善。
耐克通过建立供应链透明化的系统，对供应商进行监督和评估，确保产品的质量和生产过程的可持续性。
5. 亚马逊的供应链创新亚马逊通过创新的供应链管理，实现了快速的订单处理和物流配送。
亚马逊采用先进的仓储和配送技术，能够在最短时间内将产品送达客户手中，提高了客户满意度。
6. 沃尔玛的供应链整合沃尔玛通过整合供应链，实现了产品的低价和高效配送。
沃尔玛通过与供应商的紧密合作，实现了成本的控制和物流的优化，能够提供价格低廉的产品，并及时满足客户的需求。
7. 联想集团的供应链优化联想集团通过优化供应链，实现了产品的快速交付和客户满意度的提高。
联想通过与供应商和物流服务商的合作，优化了供应链流程，提高了产品的生产效率和质量。
8. 阿里巴巴的供应链数字化转型阿里巴巴通过数字化技术的应用，实现了供应链的智能化和高效化。
5个供应链管理案例分析
5个供应链管理案例分析供应链管理是企业中相当重要的一个环节，有效的供应链管理可以为企业带来很多的好处，例如降低成本、提高效率、优化库存等。
下面将介绍5个不同领域的供应链管理案例。
1.零售业-沃尔玛沃尔玛是全球最大的零售商，其成功的一部分可以归功于其高效的供应链管理。
沃尔玛通过与供应商建立紧密合作关系，共同制定销售计划，并利用先进的信息技术系统实现供应链的透明化和数据共享。
此外，沃尔玛还采用了跨国运输、集中采购和分布中心等策略，以降低成本、提高运营效率。
2.制造业-苹果公司苹果公司作为全球知名的科技公司，其供应链管理被誉为业界最为杰出的案例之一、苹果公司建立了一个高度集成的供应链网络，与各供应商、代工厂和物流合作伙伴建立了长期稳定的合作关系。
通过供应链协同管理、先进的物流和库存控制系统，苹果公司成功实现了高效的生产和交付。
3.食品业-麦当劳麦当劳是全球最大的快餐连锁企业之一，其供应链管理对于保证食品质量和安全非常重要。
麦当劳与供应商建立了严格的质量控制和食品安全标准，并通过供应链管理系统实现了食材的跟踪和监控。
此外，麦当劳还通过优化供应链网络和采用快速物流方式，确保食材能够及时送达各分店。
4.医药业-强生公司强生公司是全球知名的医药和医疗设备制造商，其供应链管理在确保产品质量和合规性方面起到了重要作用。
强生公司通过与供应商和分销商建立一对一的合作关系，实施严格的质量控制和监管，确保药品的安全性和有效性。
此外，强生公司还通过供应链优化，提高了产品的交付速度和准确性。
5.物流业-联邦快递联邦快递是全球最大的快递和物流服务提供商之一，其供应链管理对于实现高效的运输和交付非常关键。
联邦快递通过建立大型的物流网络和运输基地，实现了货物的集中分拨和轨迹追踪，以提高运输效率和准确性。
此外，联邦快递还采用先进的信息技术，优化路线规划和配送计划，极大地提高了运输效率。
以上是5个供应链管理案例的简要分析。
这些案例充分展示了供应链管理在不同行业中的应用和价值，为企业提供了改善运营效率和降低成本的有效途径。
名创优品是如何与供应商协同合作的案例分析
名创优品是如何与供应商协同合作的案例分析名创优品极致供应链的密码随着供应链创新与应用上升为国家战略，供应链已经成为企业经营中不可忽视的重要一环。
相关数据显示，在企业日常运营管理工作中，涉及供应链的部分能占到70%以上。
在零售行业，供应链的成败往往也决定着企业的兴衰。
据了解，新零售名创优品于近期启动“优质供应商”招募计划，旨在整合全国优质供应商资源，全方位进行极致供应链的精益化管理。
时至近日，名创优品已在全球0多个国家和地区构建4,330多家门店的零售网络，其中中国市场开拓2,633多家，海外市场超过1,697家。
而之所以能保持稳定加速的全球拓店步伐，归因于名创优品在供应链方面的精益化管理。
名创优品全球创始人兼首席执行官叶国富指出，名创优品最大的核心竞争力，就是极致性价比和高频上新，这背后涉及的供应链说起来容易，要做到很难。
追求极致产品为王产品和服务是零售企业的基石，也是长远发展的核心竞争力，不仅直接影响消费者对品牌的认可与任度，也决定着企业在不断升级的零售赛道上跑多远。
自2013年创立以来，名创优品便秉承为消费者提供极致性价比产品的理念，即把产品做到极致，把品质做到极致，把价格做到极致。
而极致这个词对消费者的意义，叶国富认为是：“花更少的钱买到更有品质的东西。
”依靠着门店人脸识别系统和线上会员系统积累的用户数据，名创优品精准研发符合当前用户需求的产品，形成独有的“三高”产品原则，即高颜值、高品质、高频率。
基于“不赚快钱，永续经营”的经营理念，名创优品选择了“三低”打法，即低成本、低加价、低价格，真正在产品品质和价格找到消费升级的动态平衡点。
相对来说，三低的打法意味着压缩供应链成本，要极致去中间化，这就要求企业必须匹配对应高变通率、高灵活性的柔性生产型供应链。
因此，掌握并有效整合全球优秀供应商资源，打造从工厂到店铺极致短链供应，依傍畅通快速的物流网络，自然就成为名创优品得天独厚的供应链优势。
整合并协同供应链从上游抓起招股书显示，名创优品95%以上的产品在中国的零售价格在50元以下。
寄售模式成功案例
寄售模式是一种非常常见的商业模式，它的成功案例非常多。
下面我们将以一家名为“新零售”的公司为例，介绍其成功的寄售模式。
新零售是一家专门从事电子产品销售的公司，主要通过寄售模式与供应商合作，将电子产品销售给消费者。
新零售的寄售模式主要基于以下几个成功因素：1. 供应链管理：新零售与供应商建立了紧密的合作关系，通过有效的供应链管理，确保了产品库存的稳定性和及时性。
新零售的采购团队与供应商密切沟通，了解市场动态和消费者需求，从而更好地预测产品需求，避免库存积压和断货。
2. 仓储和配送：新零售建立了高效的仓储和配送体系，确保产品能够快速、准确地送达消费者手中。
新零售采用了先进的物流管理系统，对订单进行实时跟踪，确保消费者能够及时了解物流信息。
3. 销售策略：新零售采用了灵活的销售策略，根据市场变化和消费者需求调整产品种类和价格。
新零售注重产品质量和售后服务，通过良好的口碑和优质的服务吸引更多的消费者。
4. 数据分析：新零售通过对销售数据的分析，不断优化供应链管理和销售策略。
新零售的数据团队通过分析消费者购买行为、市场趋势等信息，为决策提供有力的数据支持。
新零售的成功案例可以从以下几个方面进行分析：1. 业务增长：新零售在寄售模式下取得了快速增长，业务规模不断扩大，市场份额逐年增加。
2. 成本控制：新零售通过有效的供应链管理和库存管理，实现了成本的有效控制，降低了运营成本，提高了盈利能力。
3. 消费者满意度：新零售注重产品质量和售后服务，通过良好的口碑和优质的服务吸引了大量忠实消费者。
消费者对新零售的满意度很高，复购率也逐年上升。
4. 合作伙伴关系：新零售与供应商建立了紧密的合作关系，双方共同发展，实现了互利共赢。
这种合作伙伴关系对新零售的成功起到了关键作用。
综上所述，新零售的成功案例充分说明了寄售模式的优势和可行性。
通过有效的供应链管理、仓储和配送、销售策略、数据分析等方面的努力，寄售模式可以实现业务增长、成本控制、消费者满意度和合作伙伴关系的提升，从而实现商业成功。
零售商与供应商的合作案例
乐万家公司是⼀家⼤型的粮油⽣产企业，其主要的产品是⾷⽤油。
⽬前，乐万家公司的⾷⽤油在国内市场位列三甲之列，但是由于市场原因近些年的市场增长缓慢，明显不及前⼏年销售⽕爆。
8⽉，王强从⼀家休闲⾷品企业跳槽来到乐万家公司ZZ市做KA(重点零售客户)经理，负责与⼤卖场进⾏客户销售⼯作。
王强在前⼀个企业做的就是重点客户经理的⾓⾊，因此对于ZZ市的数⼗家⼤中⼩型零售企业都很熟悉。
该市是⼀个北⽅的省会城市，城市的⼈⼝总数在600万左右。
在这个城市⾥有四个⼤型连锁综合超市的零售企业，分别是本⼟零售企业好⽣活、外来的国内零售企业众乐和家福、外资零售企业爱家超市，其中本⼟零售企业好⽣活在ZZ市开设了9家⼤型综合超市，众乐和家福分别是5家和2家，外资零售企业爱家只有⼀家。
⾯对上述企业，王强深知外来的零售企业都⽐较好合作，毕竟他们的经营管理都⽐较正规，所有的销售和合作都是按照固定的流程进⾏发展，只要按照规定提交了对⽅需要的各项资料，就可以安⼼等结果了。
⽽本⼟零售企业好⽣活却是⼀个⾮常难伺候的主⼉。
好⽣活超市成⽴于2001年，是⼀家经销机电设备的企业投资开设的。
企业当时看到国内⼤型综合超市是⼀个很好的投资项⽬，于是邀请了北京⼀个知名的管理咨询公司全权管理该超市的发展。
好⽣活超市开业⼀年后，销售异常⽕爆，⼀下占领了ZZ市的城东市场。
于是，投资⽅⼲脆来了个卸磨杀驴，辞掉了原来的管理咨询公司，由⾃⼰近些年培养的⼈员进⾏管理。
虽然看着超市和以前没有什么太⼤变化，但是由于企业发展速度快，⼈员素质不⾼，存在很多经营商的问题，只是这些所有的问题如今都被飞速增长的销售额所掩盖。
在这些年中，企业3年开了8家过万平⽶的门店，年销售额超过了12亿元，⼀举成为ZZ 市的零售企业。
欲要取之，必先给之 王强此次上任乐万家公司⾸先要解决的就是与好⽣活超市的合作问题。
虽然乐万家企业在当地的粮油市场占有率位列第⼆，但是由于以前的合作问题，好⽣活超市与乐万家企业的竞争对⼿、位列市场第三的锦源粮油达成了伙伴关系。
产供销协同相关案例
产供销协同相关案例产供销协同是指生产、供应和销售环节之间的紧密合作，通过信息共享、资源整合和优化流程，实现供应链的高效运作。
下面列举了10个与产供销协同相关的案例，以展示其在不同行业和领域的应用。
1. 汽车制造业：一家汽车制造商与其供应商建立了实时信息共享的系统，包括订单、库存和生产计划等，以便及时调整供应链中的产能和物资需求，提高生产效率和交货准确性。
2. 食品行业：一家大型食品制造商通过与农场合作，共享农产品的种植和收获信息，以便根据需求调整生产计划，减少库存和浪费，提高供应链的响应速度和灵活性。
3. 电子零售业：一家电子零售商与其供应商建立了实时库存和销售数据的共享系统，以便根据市场需求进行库存和补货管理，减少缺货和过剩的情况，提高销售效率和客户满意度。
4. 医疗器械行业：一家医疗器械制造商与医院和药店建立了联网的供应链系统，通过共享销售和库存数据，实现对产品需求和流向的实时监控，以便及时调整生产和配送计划，满足市场需求。
5. 服装行业：一家服装品牌与其供应商建立了虚拟样品库和订单管理系统，以便通过共享设计和生产信息，加快产品上市时间，提高生产效率和销售速度。
6. 物流行业：一家物流服务提供商与其客户建立了实时货物跟踪和配送管理系统，通过共享物流数据，实现对货物流向和交付状态的实时监控，提高物流运作的可靠性和效率。
7. 酒店行业：一家酒店与其供应商建立了实时库存和采购管理系统，通过共享销售和库存数据，实现对物资需求的及时调整，减少库存和浪费，提高采购效率和成本控制。
8. 电力行业：一家电力公司与其供应商建立了实时能源交易平台，通过共享能源供需信息，实现对能源价格和市场需求的及时调整，提高能源供应的稳定性和运营效率。
9. 化工行业：一家化工公司与其客户建立了实时订单和生产计划的共享系统，通过共享销售和库存数据，实现对订单和生产进度的实时监控，提高生产效率和交货准确性。
10. 互联网零售业：一家互联网零售商通过与物流供应商的合作，建立了实时物流跟踪和配送管理系统，通过共享物流数据，实现对订单配送状态的实时监控，提高配送速度和客户满意度。
案例4-1沃尔玛-宝洁VMI供应链合作案例
宝洁公司和沃尔玛的VMI合作实践一、“宝洁--沃尔玛”VMI合作模式的产生背景宝洁公司作为一家强大的日用品生产制造商，始创于1837年，是世界上最大的日用消费品公司之一。
每天，在世界各地的全球一百六十多个国家和地区，有超过三十亿人次的消费者使用宝洁公司的产品。
即使在和沃尔玛合作之前，宝洁的在业界的光辉历史足以支撑其不低头的底气，比沃尔玛早诞生二十多年的事实，也足以使宝洁以长者的身份和眼光与沃尔玛洽谈合作之事。
生产的众多日用产品，已经深深渗入人们的日常生活。
因此很难想象，哪一家零售商的柜台上会不愿意摆上宝洁的产品。
在与宝洁公司合作之前，沃尔玛的经营业绩已经达到一定的规模。
从1962年山姆·沃尔顿在阿肯色州罗杰斯城开办第一家沃尔玛百货商店开始，沃尔玛的经营业绩就一直让其他的竞争者艳羡，也吸引了众多制造商的眼光。
这就为其作为零售平台增加了与其供应商讨价还价的能力，而从某种意义上，也为和宝洁的合作制造了障碍。
因为有了一定的身价，要求强硬，不肯轻易的低头，而这却是不利于企业发展的。
1980年代，美国快速消费品行业屡屡发生渠道冲突事件，这其中，影响最大的就是沃尔玛与宝洁的渠道纷争。
沃尔玛是美国最大的连锁零售企业，宝洁是全球最大的日化用品制造商，两强相争，使这个起因于进货折扣的冲突，成为美国历史上最著名的渠道冲突事件。
众所周知，沃尔玛的成功得益于对其创始人萨姆·沃尔顿先生经营理念的执著秉持：降低毛利率、低价、再低价，以尽可能低的价格大量销售商品。
因此，沃尔玛在处理与供应商的关系方面，绝对站在消费者采购代理的立场上，凭借其强大的销售网络，对每一个加盟的供应商都很苛刻，认真做好每一项产品的讨价还价工作。
在低价策略促成沃尔玛飞速发展的同时，也使得制造商们陷入了挥之不去的梦魇，因为沃尔玛的低价是建立在不断压低进货折扣的基础上的。
在同制造商的价格谈判中，凭借所占有的市场份额，沃尔玛咄咄逼人、不依不饶甚至经常蛮不讲理地以下架退货相威胁，这种强势策略引发了制造商、批发商和其他零售企业的强烈不满，可忌惮于沃尔玛庞大的实力，谁也不愿意真正开罪于它，一些联合性的抵制行动最终也因抵制联盟内部的利益分歧而不了了之，直到沃尔玛把宝洁视为最重要的降价对象，并强硬地要求宝洁公司降低折扣时，冲突终于激化了。
供应链共赢的小案例
供应链共赢的小案例供应链共赢是指供应链中各个环节的参与方通过合作与协作，共同实现利益最大化的一种合作模式。
下面列举了十个供应链共赢的小案例，以展示供应链共赢的实际应用。
1. 零售商与供应商的合作零售商与供应商之间的合作是供应链共赢的经典案例。
零售商通过与供应商建立长期稳定的合作关系，可以获得稳定的供应、优质的产品，而供应商则可以获得稳定的订单和销售渠道，实现双赢。
2. 生产企业与物流公司的合作生产企业与物流公司之间的合作可以实现生产与物流的无缝对接，提高供应链的效率和准时交货率。
生产企业可以通过合作的物流公司，实现物流成本的降低和库存的优化，而物流公司也能够获得稳定的运输需求和收入。
3. 制造商与研发机构的合作制造商与研发机构之间的合作可以促进产品的创新和研发。
制造商可以通过与研发机构合作，获得最新的技术和创新的产品设计，从而提高产品的竞争力。
而研发机构则可以通过与制造商的合作，将研发成果转化为实际产品，并获得经济利益。
4. 农民与食品加工企业的合作农民与食品加工企业之间的合作可以实现农产品的稳定供应和加工产业的发展。
农民可以通过与食品加工企业建立长期合作关系，获得农产品销售的稳定渠道和价格保障，而食品加工企业则可以获得优质的农产品供应，提高产品的质量和品牌形象。
5. 供应商与分销商的合作供应商与分销商之间的合作可以实现产品的广泛分销和市场拓展。
供应商可以通过与分销商合作，将产品分销到更广泛的市场，提高产品的销售量和知名度，而分销商则可以获得优质的产品供应和销售利润。
6. 配件供应商与汽车制造商的合作配件供应商与汽车制造商之间的合作可以实现汽车零部件的优质供应和生产效率的提高。
配件供应商可以通过与汽车制造商的合作，获得稳定的订单和销售渠道，提高产品质量和技术水平，而汽车制造商则可以获得优质的零部件供应，提高产品的质量和竞争力。
7. 电子产品制造商与物流提供商的合作电子产品制造商与物流提供商之间的合作可以实现电子产品的快速交付和售后服务的优化。
合作协议案例：5篇多方协作样本
合作协议案例：5篇多方协作样本案例一：供应链合作协议背景：一家零售公司与一家制造公司以及一家物流公司达成合作，共同建立供应链合作关系。
一家零售公司与一家制造公司以及一家物流公司达成合作，共同建立供应链合作关系。
合作内容：零售公司向制造公司订购商品，制造公司负责生产和交付商品，物流公司负责商品的运输和仓储。
零售公司向制造公司订购商品，制造公司负责生产和交付商品，物流公司负责商品的运输和仓储。
合作条款：- 零售公司需提供准确的订单信息，包括商品数量、规格和交付时间等。
- 制造公司需按时生产商品，并确保商品质量符合合同约定。
- 物流公司需按时将商品从制造公司运输到零售公司指定的仓库，并保证商品的安全和完好。
- 合作期限为三年，合同终止后可协商续签。
案例二：技术合作协议背景：一家科技公司与一家研究机构合作开发新技术，并共同申请专利保护。
一家科技公司与一家研究机构合作开发新技术，并共同申请专利保护。
合作内容：科技公司提供技术资源和市场需求，研究机构提供科研实力和专业知识，双方共同开发新技术并共享专利权益。
科技公司提供技术资源和市场需求，研究机构提供科研实力和专业知识，双方共同开发新技术并共享专利权益。
合作条款：- 双方共同投入资金和人力资源，共同承担研发风险和成本。
- 科技公司享有新技术的商业化权益，研究机构享有学术荣誉和知识产权保护。
- 双方对新技术的使用、转让和授权等事项需经过双方协商一致。
- 合作期限为五年，合同终止后双方可协商继续合作或解除合作关系。
案例三：跨国合作协议背景：一家国际贸易公司与两家海外供应商达成合作，共同开展跨国贸易业务。
一家国际贸易公司与两家海外供应商达成合作，共同开展跨国贸易业务。
合作内容：国际贸易公司负责与海外供应商洽谈合作，采购商品并出口销售，海外供应商负责生产和交付商品。
国际贸易公司负责与海外供应商洽谈合作，采购商品并出口销售，海外供应商负责生产和交付商品。
合作条款：- 国际贸易公司需与海外供应商签订采购合同，明确商品规格、数量、价格和交付条件等。
宝洁—沃尔玛-案例分析
案例宝洁和沃尔玛的产销联盟供应商管理是近年来在国内外逐渐受到重视的一种新的管理理念与模式.所谓供应商，就是围绕核心企业，通过对信息流、物流、资金流的控制，从采购原材料开始,制成中间产品以及最终产品,最后由销售网络把产品送到消费者手中，将供应商、制造商、分销商、零售商直到最终用户连成一个整体的功能网链结构。
根据整个供应商的主导企业不同,将供应商分成4种形式：即厂商与零售商企业合作经营型;信息武装的批发业主导型;厂商与批发业合作经营型；大型零售业主导型。
所谓大型零售企业凭借其资金、信息、渠道等优势，对整个供应链的运转和建立起强有力的管理组织拥有主导权，而其他参与方如厂商、批发商等供应商处于从属的地位，各自承担一定的职责,共同努力满足消费者的需求.沃尔玛的供应链应属大型零售业主导型的供应链.供应链是一个复杂的系统，要使它运转起来,必须有效地协调和管理，这便是供应链管理。
一般的供应链管理主要涉及四个领域：供应、生产计划、物流、需求。
20世纪80年代以来，大型零售连锁店的崛起世界最大的零售商沃尔玛公司之所以能从1962年创业时的小杂货店，发展成为当今世界最大的零售巨头，与它推行零售改革，建立高效的供应链有着密切关系。
早在1982年沃尔玛公司就开始实施采购销售时点系统研究，到1985年实现与制造商的订单明细单和受理付款通知的数据交换系统运行。
提高了订货速度和准确性,节约了相关业务的成本，使沃尔玛公司在同行中保持了竞争的优势。
其后又在建立行业统一EDI标准和商品识别标准基础上，通过EDI系统向供应商传递POS数据,使制造商及时了解沃尔玛公司商品销售情况，把握需求动态，及时调整生产计划和物料采购计划，并在接收货物时用扫描机读取包装上的物流条码(SCM）与系统中订货清单核对，判断是否一致，并利用电子支付系统（EFT）向供货方支付货款，使沃尔玛公司节省了大量事务性作业成本，压缩了库存，提高了商品的周转率.现在，沃尔玛公司实现了把进货和库存控制的职能转移给供应商,通过一体化信息系统,制造商分析把握商品的销售、库存动态,从而实现小批量连续补充库存。
互联网新零售业务的成功案例和运营模式
互联网新零售业务的成功案例和运营模式随着互联网的快速发展，新零售业务成为了零售行业的新趋势。
传统零售商通过在线销售平台和物流系统，与消费者建立了更紧密的联系，提供了更便捷的购物体验。
在这篇文章中，我们将探讨几个互联网新零售业务的成功案例，以及它们的运营模式。
Case 1：京东京东是中国最大的综合性在线零售商，以自有仓储和物流体系为基础，提供电子产品、家电、服装等各类商品。
京东之所以在新零售领域取得成功，主要得益于其强大的供应链管理和物流能力。
通过与供应商建立长期合作关系，京东可以确保产品的质量和供应的稳定性。
此外，京东还积极投资物流基础设施，提升配送效率。
再加上京东凭借广告、营销等策略提高了品牌知名度，这使得消费者对京东的信任度更高，从而推动了在线销售业务的发展。
Case 2：亚马逊亚马逊作为全球最大的在线零售商，成功地将互联网与零售业务相结合。
亚马逊的成功秘诀之一是提供了广泛的商品种类和选购便利性。
通过与供应商的合作，亚马逊能够提供全球各地的商品选择，满足了消费者多样化的需求。
同时，亚马逊还发展了智能推荐系统和个性化支付方式等技术，帮助消费者更轻松地选择和购买商品。
此外，亚马逊通过投资电子商务运营系统和物流网络的发展，提供了高效的订单处理和配送服务，进一步提升了用户体验。
Case 3：拼多多作为中国年轻一代的购物狂欢节，拼多多通过独特的社交电商模式崭露头角。
拼多多充分利用社交网络和用户口碑传播，通过用户之间的分享和邀请形成团购购物模式。
这种模式不仅降低了商品价格，还增加了购物的趣味性和互动性。
此外，拼多多还注重在二三线城市和农村市场的扩张，通过更好地满足消费者的需求，实现了快速的用户增长。
拼多多在接入了支付宝和微信支付等多种支付方式后，进一步提升了用户购物的便利性和安全性。
这些成功案例的背后都有着共同的运营模式和策略。
首先，他们积极投资建设和维护自己的供应链和物流体系，从而确保商品的质量和供应的稳定性。
以企业利益为中心的案例
以企业利益为中心的案例
以下是一个以企业利益为中心的案例：
某家大型零售商在面临激烈的市场竞争和快速变化的消费者需求时，决定采取以企业利益为中心的策略。
具体而言，他们采取了以下措施：
1. 优化供应链管理：该零售商通过与供应商建立紧密的合作关系，并采用先进的供应链管理技术，实现了库存优化和快速响应市场需求。
这不仅降低了库存成本，还提高了商品周转率，从而增加了企业的利润。
2. 提升客户体验：为了吸引和留住客户，该零售商在店面布局、商品陈列、售后服务等方面进行了全面升级。
他们通过提供便捷的购物体验、优质的商品和周到的服务，增加了客户的忠诚度和满意度，从而促进了销售增长。
3. 创新营销策略：该零售商运用大数据和人工智能技术，对消费者行为进行分析，并制定个性化的营销策略。
他们通过精准投放广告、推出定制化商品和开展促销活动，提高了营销效果，增加了销售额和市场份额。
4. 降低成本：该零售商通过优化组织结构、提高运营效率等方式，降低了企业的成本。
他们通过精细化管理，减少了不必要的开支，提高了企业的盈利能力。
通过以上措施的实施，该零售商实现了以企业利益为中心的目标，提高了企业的竞争力和市场份额。
这不仅增加了企业的利润，还为股东和员工带来了更好的回报。
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零售商与供应商的合作案例乐万家公司是一家大型的粮油生产企业，其主要的产品是食用油。
目前，乐万家公司的食用油在国内市场位列三甲之列，但是由于市场原因近些年的市场增长缓慢，明显不及前几年销售火爆。
8月，王强从一家休闲食品企业跳槽来到乐万家公司ZZ市做KA(重点零售客户)经理，负责与大卖场进行客户销售工作。
王强在前一个企业做的就是重点客户经理的角色，因此对于ZZ市的数十家大中小型零售企业都很熟悉。
该市是一个北方的省会城市，城市的人口总数在600万左右。
在这个城市里有四个大型连锁综合超市的零售企业，分别是本土零售企业好生活、外来的国内零售企业众乐和家福、外资零售企业爱家超市，其中本土零售企业好生活在ZZ市开设了9家大型综合超市，众乐和家福分别是5家和2家，外资零售企业爱家只有一家。
面对上述企业，王强深知外来的零售企业都比较好合作，毕竟他们的经营管理都比较正规，所有的销售和合作都是按照固定的流程进行发展，只要按照规定提交了对方需要的各项资料，就可以安心等结果了。
而本土零售企业好生活却是一个非常难伺候的主儿。
好生活超市成立于2001年，是一家经销机电设备的企业投资开设的。
企业当时看到国内大型综合超市是一个很好的投资项目，于是邀请了北京一个知名的管理咨询公司全权管理该超市的发展。
好生活超市开业一年后，销售异常火爆，一下占领了ZZ市的城东市场。
于是，投资方干脆来了个卸磨杀驴，辞掉了原来的管理咨询公司，由自己近些年培养的人员进行管理。
虽然看着超市和以前没有什么太大变化，但是由于企业发展速度快，人员素质不高，存在很多经营商的问题，只是这些所有的问题如今都被飞速增长的销售额所掩盖。
在这些年中，企业3年开了8家过万平米的门店，年销售额超过了12亿元，一举成为ZZ市最大的零售企业。
欲要取之，必先给之王强此次上任乐万家公司首先要解决的就是与好生活超市的合作问题。
虽然乐万家企业在当地的粮油市场占有率位列第二，但是由于以前的合作问题，好生活超市与乐万家企业的竞争对手、位列市场第三的锦源粮油达成了伙伴关系。
由于锦源粮油近期在终端投入了大量的资金支持，因此，在好生活总是会将锦源的食用油放在醒目的位置上。
如何攻下这一关成为衡量王强工作能力的“试金石”。
好生活超市负责粮油商品的采购是孙浩，他在好生活超市已经工作了3个年头了。
在与孙浩的首次接触之前，王强先是对好生活超市粮油品类的商品销售情况进行了分析，发现粮油类商品在好生活超市中销售业绩一直不佳。
孙浩在采购部的所有15个采购中位列倒数第二，排名仅次于图书。
眼看着中秋国庆将至，孙浩也正在发愁通过什么方式才能让自己在采购部中的位置能有所改变。
与合作伙伴锦源商量？好像不合适，这种事情不是要政策就是要费用，这不成了与虎谋皮了吗？正在孙浩发愁之际，乐万家公司的王强来了。
孙浩心中暗乐，看来有人给我出招了。
王强的此次拜访绝非匆忙之举。
他根据以往在方便面企业的工作经验和对本地粮油行业的市场分析，制定了一个“阻断锦源”的作战计划。
一见到孙浩，王强与他客套了一番，毕竟以前做休闲食品销售的时候也经常遇到孙浩。
此次会谈王强采取了“开门见山”的方式直接提到目前超市中粮油品类的销售不畅的问题：首先，超市的商品结构与市场需求脱节：好生活超市作为一家大型综合超市，食用油品类的商品由4个供应商、7个品牌组成，包括菜籽油、大豆油、花生油、芝麻油共28个SKU 市场，商品价格从9.9元到67元不等，其中2升以下的小包装油品占有16个，占整个品类的57％，5升包装的有12个单品，价格集中在40～67元的档次上。
而从目前的市场销售统计来看，食用油市场上小包装油品的销售在该地区的销售占比为28％，5升包装的油品占到了一多半的市场份额。
同时由于好生活超市面对的多是一次性购物的家庭主妇，他们更希望购买到便宜而实惠的商品，因此大包装的商品明显要比小包装油品的销售更好。
其次，好生活超市存在定位不准确的问题：超市的商品组合中大部分的商品都是菜籽油和大豆油，因此商品的价格定位主要集中在市场竞争最为激烈的中地端市场，虽然有时看着企业的销售很好，但是普遍存在利润较低的情况。
以2005年上半年的销售统计来看，好生活超市的粮油销售在ZZ市KA渠道的市场份额不到10％，而该超市其他品类占据KA渠道的市场份额在16％左右，粮油已经明显成为了好生活超市的一个短板。
第三，当粮油品类销售日益下滑的时候，厂家对于好生活超市的资金投入和费用支持也是越来越少，就连富锦粮油现在也明显没有以前那么出手阔绰了。
第四，由于好生活超市粮油销售不佳，只能通过收取厂商费用来弥补经营上的不足，导致厂商对好生活超市普遍存在敌对情绪，供应商对待零售商提出的每一次促销策划都只是被动的应付，缺乏厂商与零售商的合作意识。
……孙浩原本只是想和王强进行10分钟左右的简单会谈，结果随着王强对于超市粮油品类商品的深入分析，不知不觉两个小时过去了。
后来还是因为超市下午的紧急会议中断了这次会谈。
最后，王强非常诚恳的将乐万家公司购买的当地市场食用油调查报告和销售趋势预测的资料送给了孙浩，建议他可以好好了解一下目前的情况。
三天后，孙浩非常高兴的告诉王强，那个资料是他从事至今看到的最专业、最翔实的市场报告，让他对于终端的零售市场有了更多的理解。
结合市场报告的分析，孙浩计划采取引入、退出、重新组合的方式，对现有的商品结构进行调整，希望与王强所在的乐万家公司建立战略合作伙伴关系，一同完成好生活超市的食用油品类计划的调整工作，由乐万家公司担任该品类的品类舰长，负责对该品类进行市场和门店的销售分析和调整建议。
一周后，孙浩非常高兴的告诉王强，自己根据王强的建议制定了好生活超市食用油品类的商品调整计划，已经得到了公司的批准，下面他们准备用一周的时间集中调整商品库存结构问题，同时还计划引入一批新品来应对国庆的销售高峰。
此时王强借助商品结构调整的机会将乐万家公司的一系列新品介绍给了孙浩，其中包括定位高端的橄榄油、葵花子油、山茶油、玉米油等等。
通过此次调整好生活超市的扩大了商品的品种和价格带分布，从中低端的市场竞争中走了出来，当然其中收益较大的也有乐万家公司，他们成功在将新品引入了终端。
王强的同事看着他近期来忙碌的工作终于见到了回报也非常高兴，纷纷讨教如何应对卖场的策略。
王强对于自己近期的工作做出如下的总结：与零售商合作不能总是被动的应对，应当积极主动的去引导零售商。
虽然对于零售商来说可能认为自己比较了解终端需求，其实并不是这样。
在零售与供给需求上，厂商和供应商相对更加了解市场上的风吹草动，尤其是在整体市场的控制力上，厂商相对更加具有优势。
如今很多零售商过分关注上游市场供给的情况下，忽视了终端市场的需求。
这是很危险的，好生活超市就是这样，因为他们过分挤压上游的市场，只是知道向厂家获取费用，却忘记了自己作为一个零售商应当更加关注终端的市场变化，此次，我给王强ZZ市食用油市场分析报告就是这个原因，希望他们意识到自己的问题。
看来我这一步走对了。
“欲要取之，必先予之。
”我们公司的目的是要将商品如何通过零售商销售给消费者。
成功取道零售商的方式并非是支付费用，是要与零售商合作。
虽然我们在这次合作中相对付出较多，例如：新品进场费(虽然因为战略合作伙伴的原因减免了一半，但是还是一个不小的开支)、资料的收集费用以及人工费用，但是通过此次事件我们树立了在好生活超市中的经营地位，而且打破了好生活超市与富锦的伙伴关系，一箭双雕，既打击了别人又发展自己的。
走在零售商的前面王强与好生活超市的第一步合作算是圆满结束，下面应当说市触及了厂商最为关注的问题，就是应当如何提高销售了。
毕竟对于零售商而言，没有盈利，所有的运作方式都是白搭。
那么，王强应该怎么办呢？像其他的厂商一样，等着孙浩提出营销计划，然后将所有的费用向下分摊？眼看马上就要过节了，年底的销售抓不住，那全年的销售任务都可能受到影响。
因此，年底的销售商机不能坐等着失去。
此时，王强的同事说：“我记得有一个美国的厂商经理这样评价零售商近年来的变化，十年前，零售商只是在制造商脚后，跟着一条汪汪叫的狗，虽然有妨碍，但是稍有刺激，你喂食给他，它就走开了；现在它是一头公牛，并且它想撕裂你的手和脚。
你很想它踉跄而去，然而，你太忙于防御以至于无能为力。
”“对于我们厂商和供应商来说，春节是一个让人欢喜让人忧的节日，春节到来，所有的商品销售都会呈现大幅度上升，同时，春节的到来也给商家带来更多索要政策和条件的机会，这个时候的零售商可能比谁都牛，如果你不满足他的条件，他可能马上停止采购你的商品，撤下你的堆头，毕竟这个时候大部分的零售商生意都会好的一塌糊涂，什么东西只要放在盒子里面，贴个喜庆标志，就能有不错的销售……”那名同事接着说道。
“所以啊，我觉得我们对于零售商的策略只能逆来顺受，他们怎么说，我们怎么做就是了，终端为王一点也不假。
”听着上面的话，王强心理其实早就有了打算：与其让零售商主动的想你要费用，苛扣你的货款，不如你主动出击，寻找商家的真正目的。
其实收费只是形式，商家希望盈利，希望能够获得市场空间，希望能够得到消费者的认可才是最为关键的。
因此供应商和厂商应当从终端消费者的角度出发，去影响零售商，争取获得促销活动的主动权，之后从自身角度出发，根据商家的实际情况，提交自己的促销合作方案，必要的时候费用是需要的支付的，没有投入怎么会有产出呢？但是投入的目的当然是为了产出，每一笔市场费用的投入都应该有所计划，并非所有的投入都会立刻兑现，但是投入和产出需要有所计划，未必非要从“一城一池”的争夺中获得片刻的商机，更多的是需要厂商在与零售商的合作中有所计划和战略发展的眼光。