现代人事管理学(思维导图)
罗宾斯-管理学思维导图及重点内容复试自用
⼀、管理与组织导论⼆、管理理论三、组织⼆化环境四、社会责任与管理道德五、制定决策六、计划的基础七、战略管理⼆、组织结构与设计九、管理沟通与信息技术⼆、⼆⼆资源管理⼆⼆、变⼆与创新管理⼆⼆、群体和团队⼆三、激励⼆四、领导⼆五、控制⼀、管理与组织导论考纲要求：1.管理内涵2.管理职能3.管理⻆⼀明茨伯格的管理角色：人际关系角色，信息传递角色（信息收集传播发言），决策制定角色4.管理技能与管理层次之间关系5.组织及特征6.职责和职权7.管理和领导的联系与区别⼆、管理理论1.管理理论2.科学管理理论3.⼀般⼀政管理理论4.定量⼀法理论全面质量管理：以产品质量为核⼀通过建⼀⼀套科学严密⼀效的质量管理体系，进⼀全员全过程的管理，以提供满⼀顾客需要的产品或服务的全部活动。
（1）密切关注顾客。
（2）关注持续改进。
质量管理是⼀种承诺，即永不满⼀。
质量始终可以被改进。
（3）强调程序。
（4）改进组织所从事的每⼀件事情的质量。
这涉及组织提供的最终产品，组织如何处理产品配送，组织如何迅速的对抱怨做出应对，接听电话时有多礼貌，等等。
（5）精确地测算。
质量管理运⼀统计技术来测量组织运⼀中的每⼀个关键变量。
获得的测量结果⼀来与标准进⼀⼀较，找出问题所在，对他们追根溯源，并且消除导致这些问题的根源。
（6）员⼀授权。
质量管理要求员⼀全身⼀投⼀到改进程序中。
在质量管理计划中，团队作为授权载体获得⼀泛使⼀，以发现和解决问题。
5.组织⼀为理论对人的关注6.系统论7.权变理论8.管理理论当前的问题1.管理理论管理思想是在⼀定的历史条件和⼀族⼀化背景之下产⼀和发展起三、组织⼆化环境1.组织⼀化及评价组织⼀化被描述为影响组织成员⼀动、将不同组织区分开来的共享价值观、原则、传统和⼀事⼀式。
三个特征：感知，描述性，文化共享。
组织文化的维度：①关注细节②结果导向③⼆本导向④团队导向⑤进取⼆⑥稳定性⑦创新和⼆险承担2.组织⼀化对管理实践的影响（对管理四种职能的影响）3.环境对管理者的影响：经济，人口，政治/法律，社会文化，技术，全球化环境4.管理与组织环境的关系环境的稳定性和复杂性分为四种情况：可预测，不可预测，稳定，动态可以说管理的基本的问题就是要在应付变动的环境中进⼀有效的资源配置。
管理学第三章思维导图
1.全球化压力低,当地化压力高,采用 多国 组织模式.
两个维度,四个方块
2.全球化压力低,当地化压力低,采用 国际 组织模式. 3.全球化压力高,当地化压力低,采用 全球 组织模式.
4.全球化压力高,当地化压力高,采用 跨国 组织模式.
赵新坤
是出口阶段的高级形式
是一种与目标市场联系较为松散的进入方式,一般也是国际化经营的 最初阶段
特许
使用权的转让
2.非股权安排
合同制造
介于许可贸易与直接投资之间
管理合同
提供管理技术,或负责企业的经营管理
合资进入
与东道国进行合作
3.国际直接投资
独资进入 新建进入
在东道国境内建立全部资本的公司 对外进行直接投资期间,创建新的企业进入
第三章
第三章
全球化与管理
全球化的内涵 全球化管理的环境因素
全球化管理者的关键能力 全球化经营的进入方式
全球化经营的组织模式
全球化组织模式的选择
政治法律
一般环境
经济技术
文化环境 霍夫斯泰
供应商
销售商
任务环境
顾客
竞争对手
劳动力市场及工会
国际商务知识
文化适应能力
视角转换能力
创新能力
1.出口
直接出口 间接出口
全
特点:1.对资产与责任都实行分权2.在非正式人际协调基础上用简单 财务系统进行控制3.将公司海外经营视为相互独立业务所构成的投 资组合的主导战略思想
缺点:较高的制造成本和重复工作
全球化压力高,当地化压力高
跨国组织模式
结构上被称为:一体化
特点:将某些职能集中在最能节约成本的地方,把其他一些职能交给子 公司以便更多的适应当地情况,并促进子公司之间的交流以及技术的 转移
人力资源管理导论思维导图-简单高清脑图_知犀
人力资源管理导论人力资源管理定义和重要性什么是人力资源管理管理过程计划组织人事人力资源管埋是一个获取、培训、评价员工和向员工支付报酬的过程，同时也郐是关注劳资关系、健康和安全以及公平等方面问题的过程领导控制人力资源管理对所有管理者的重要性管理过程中可能出现的错误雇佣了不合适的人员工流动率高不能让自己的员工把工作做到最好在没用的面试上浪费时间员工觉得薪酬与组织中的其他人相比不公平员工培训不足导致本部门工作有效性受损不公正的劳资关系行为HRM可以帮助你借助员工来达到你想要的结果直线管理和职能管理中的HRM权利：作出决策，指导他人工作以及发布命令的权利直线权力赋予管理者向其他管理人员或员工发布命令的权利上下级关系直线管理人员拥有职能权力赋予管理者向其他管理人员或员工提供建议的权利咨询关系职能管理人员拥有不能通过命令链，自上而下地直接发布命令HRM管理者招募、雇佣、支付报酬向直线管理人员提供帮助和建议直线管理者有自己的管理职责直线管理人员的HRM职责大公司人员配置新员工融入培训改进绩效争取合作，建立顺畅工作关系解释公司政策和程序控制劳动力成本开发员工能力创造并维持部门员工士气保护员工健康和身体状况小公司独自承担以上HRM职能公司壮大后，独立HRM职能人员提供帮助职能管理人员的HRM职责直线职能直接指挥本部门员工以及其他相关领域的员工协调职能对各种HRM活动进行协调人事（协助与建议）职能协助直线管理人员开展工作，提供建议向CEO提供建议，以使他们能更好理解公司战略所涉及的HRM问题协助直线管理人员完成招聘、培训、评价、支付报酬、咨询、晋升以及解雇工作各种福利计划协助直线经理遵守公平就业、职业安全等法律规定处理劳动争议创新者为直线经理提供关于发展趋势的最新信息更好发挥员工作用的最新方法员工利益维护者人员配置100名员工配1位HRM人员组织人力资源的新方法交易型人力资源服务公司型人力资源服务嵌入型人力资源服务专家中心IBM的实践高管人员和技术员工招聘、培训、薪酬管理人员招聘、培训、薪酬普通员工招聘、培训、薪酬直线部门和职能部门在HRM方面的合作招聘雇佣直线管理人员填写任职资格，人力资源部门负责接下来的工作培训直线经理：描述员工工作期望人力资源部：设计培训方案执行培训方案：直线管理人员从直线管理人员到人力资源管理人员美国大约1/4的人力资源高管由从未从事过人力资源管理的人员出任人力资源更具战略性将企业人力资源融入业务活动直线管理人员首先经历过人力资源领域的历练人力资源管理方面的重要发展趋势新型人力资源管理者更多地关注全局性问题不仅完成事务性工作，还希望成为公司的咨询顾问发现提供事务性服务的新方法外包服务供应商运用技术，员工对福利进行自我管理呼叫中心，集中回答员工及其上级提出的人力资源有关的咨询具备新的专业技能熟悉战略规划、市场、生产以及财务知识掌握财务总监的语言用可衡量的财务指标对人力资源管理活动作出解释例如：投资回报率，单位服务成本战略性人力资源管理通过制定并实施相关人力资源政策和实践，帮助组织获得为实现其战略目标所需要的员工能力和行为高绩效工作系统一套整合在一起能够产生优良的员工绩效的人力资源管理政策和实践循证人力资源管理运用数据、事实、分析方法、科学手段、有针对性的评价以及准确的评价性研究或案例研究审慎地将可以得到的最好重要的原因没有科学的循证方法，有可能会得出错得管理结论伦理道德管理影响人力资源管理的若干发展趋势全球化和竞争趋势高水平职位采用离岸方式完成负债增加（杠杆机制）和管制放松（美国）技术趋势工作性质高技术工作服务型工作知识型工作和人力资本人力资本：一家企业的员工所具备的知识、正规教育、培训、技能以及经验需要人力资源管理者具备创造“人力资本”的人力资源技能劳动力队伍和人囗结构经济方面的挑战经济不发放缓，企业需要更节约、更加噻有创造性地管理自己的人力资源。
第二章：管理理论的历史演变思维导图
管理理论的历史演变中西方早期管理思想中国古代管理思想发展道家顺道无为辨道准确认识客观规律顺道根据客观规律组织和管理儒家重人求和兵家预谋慎战、分权而治法家依法治理明法公开性一法统一性、公平性常法相对稳定性西方传统早期管理思想亚当斯密《国民财富性质和原因的研究》自由经济之祖经济人假设劳动分工观点劳动价值理论马萨诸塞车祸事件经营权与所有权分离 管理开始成为一种职业欧文人事管理之父、现代人事管理的创始人人是环境的产物巴贝奇计算机之父劳动分工能够带来减少工资支出的好处对工厂制度早期管理问题的思考虽然是零散的，但正是这些思考的积累为管理理论的系统形成奠定了坚实的基础古典管理理论科学管理理论泰勒、科学管理之父、1911年《科学管理原理》科学管理的中心问题是提高劳动生产率，核心问题是雇主与工人之间进行一场心理革命观点改进工作方法，并根据工作的要求挑选和培训工人改进操作方法，以提高工效、合理利用工时作业环境和作业条件标准化根据工作要求，挑选和培训工人改进分配方法，实行差别计件工资制改进生产组织，加强企业管理在企业中设置计划部门把计划职能与执行职能分开实行职能工长制进行例外管理为后来的分权化管理和事业部制准备了理论依据评价泰勒以自己的管理实践冲破了传统的经验管理方法，将科学引进了管理领域将管理职能从企业生产职能中独立出来，促进了人们对管理实践的思考泰勒制在现场生产组织的推广方面也取得了显著的效果，使生产效果提高了2～3倍不足局限于低层次——车间不重视人群、社会因素视人为“机械人”“经济人”泰勒的追随者吉尔布雷斯夫妇弗兰克动作研究之父莉莲管理第一夫人甘特甘特图用线条表示的计划图计件奖励工资制一般管理理论法约尔，1916年《工业管理与一般管理》，一般管理之父；管理过程理论之父；经营管理理论之父；管理职能之父六项职能经营和管理是两个不同的概念，管理只是经营的一部分，除了管理外，经营活动还包括技术、商业、财务、安全以及会计等一系列职能。
《管理学》周三多第一章管理活动与管理理论思维导图
管理学.总论1，2节管理活动与管理理论管理活动管理的定义是指组织为了达到个人无法实现的目标，通过各项职能活动，合理分配协调相关资源得的过程管理学的特性综合性不精确应用性管理的载体是组织、管理的本质是合理分配和协调各种资源的过程、管理的对象是相关资源管理要以人为中心，其核心还是人与人的关系二重性自然属性生产力经济基础（社会化大生产&劳动社会化程度）社会属性生产关系上层建筑（社会制度）管理的职能管理职能法约尔：计划、组织、指挥、协调和控制孔茨&奥唐内尔：计划、组织、人员配备、指导、控制。
决策，计划，组织，领导，控制和创新、管理的目的是为了实现既定目标组织是根本职能与计划最密切的是控制决策是计划的前提，计划是决策的逻辑延续、决策和计划是他管理职能的依据组织，领导，和控制旨在保证决策的顺利实施创新贯穿于各种管理职能和各个组织层次之中管理者的角色管理者角色（明茨伯格）人际角色代表角色、领导者角色、联络这角色信息角色监督者角色、传播者角色、发言人角色决策角色企业家、冲突管理者、资源分配者、谈判者管理者技能（卡茨)技术技能是指管理者掌握和熟悉特定专业领域中的过程、惯例、技术和工具的能力人际技能是指成功地与别人打交道并与别人沟通的能力概念技能是指产生新想法并加以处理，以及将关系抽象化的思维能力高层管理者：概念：技术：人际=3：1：2中层管理者：概念：技术：人际=2：2：2基层管理者：概念：技术：人际=1：3：2中外早期管理思想中国早期管理思想代表作《孙子兵法》、《周礼》、《墨子》外国早期的管理思想文艺复兴时期代表作、纪莫尔的《乌托邦》、马基雅维利的《君主论》亚当斯密劳动分工观点：分工是增进劳动生产力的重要因素分工可以增进技术技能分工可以减少时间分工可以简化劳动经济人观点以完全追求物质利益为目的而进行 经济活动 的主体，人都希望以尽可能少的付出，获得最大限度的收获，并为此可不择手段小瓦特（管理和组织）和博尔（营销活动）的科学管理制度生产和销售：生产作业标准化，研究市场动态成本管理：详细的记录和先进的监督制度进行工作研究，按研究结果确定支付办法福利制度：实行职工委员会管理医疗制度所有权与管理权分离独立的管理职能和专业的管理人员正式得到承认横向的管理分工开始出现直接为科学管理理论的产生创造了条件欧文（人事管理学之父）的人事管理开创了在企业中重视人的地位和作用的先河巴贝奇作业研究和报酬制度对工作方法的研究：要提高工作效率，必须仔细研究工作方法对报酬制度的研究：主张按对生产率贡献的大小来确定工人的报酬汤·亨利1889年出版《收益分享》提出收益分享制度才能克服由利润分享制度带来的不公平收益分享：按某一部门的业绩来支付该部门职工的工资哈尔西的奖金方案1、给予每个员工每天的“保证工资”2、已过去员工业绩为基准超额者发放约正常工资的1/3的奖金作用：消除了以刺激工资而引起的劳资纠纷1891年发表《劳动报酬的奖金方案》指出计时的不积极，计件制的不公平，利润分享的收益不公管理理论的形成与发展古典管理学理论科学管理理论泰罗（科学管理之父）著作：《科学管理原理》1911著名实验搬运生铁实验工作定额铁锹实验标准化金属切割实验内容工作定额（搬运生铁快实验）：通过科学合理的分析使用的工具与工作方式来确定员工的工作定额标准化（铁锹实验）：员工掌握标准化的操作方法，使用标准化的生产资料使作业环境标准化能力与工作相适应差别就计件制：制定科学的工作定额，实行差别计件工资制，支付的对象是工人而不是职位计划职能与执行职能相分离：有专门的计划部门承担计划只职能，由所有工人和部分工长承担执行功能吉尔布雷斯夫妇主要在动作研究和工作简化方面做出了突出的贡献甘特最重要的贡献是甘特图计件奖励工资制：对于超额完成工作定额的人以计件的方式给予奖金，对于完不成定额的只支付日工资自从有了组织活动就有了管理活动→管理思想→管理理论组织管理理论法约尔1916年出版了《工业管理与一般管理》;被称为第一位概括和阐述一般管理理论的管理学家主要的贡献是对管理职能的划分和管理原则的归纳企业的基本活动：技术活动、商业活动、财务活动、安全活动、会计活动、管理活动管理活动：计划、组织、指挥、协调、控制十四条原则（P14)：分工、权力与责任、纪律、统一指挥、统一领导、个人利益服从集体利益、报酬合理、集权与分权、等级链与跳板、秩序、公平、人员稳定、首创精神、集体精神韦伯主要贡献：提出了“理想的行政组织体系”理论；认为等级、权威和行政是一切社会组织的基础认为在个人崇拜式权威、传统式权威和理性——合法的权威之中只有第三个才是理想组织形式的基础特点（P15）认为高度结构化的、正式的、非人格化的理想行政组织结构是强制控制的合理手段，时达到目标、提高效率的最有效的形式。
人力资源规划思维导图
企业人力资源总量与结果预测系统 构建人力资源需求预测系统
人力资源预测模型与评估系统
准备阶段
新加入竞争者分析
SWOT 分析法
人力资源规划
其他非员工直接待遇但与人力资源开发有关的费用
招聘政策 人力资源政策调整计划 绩效考核政策
薪酬福利政策 激励政策 职业生涯规划 对风险的评估并提出对策
对企业现有人力资源进行盘点，了解企业员工队伍现状
人员招聘计划 人员供给计划 人员晋升计划
人员内部调动计划
组织结构本身病态显露
员工士气低落，不满增加，建议减少， 组织结构变革征兆
矿工、离职、请假率增高 改良式
爆破式 计划式
组织结构变革方式
实施结构变革
让员工参加变革的调查、诊断和计划，使他们
企业组织变革的程序
组织设计与变革
人力资源规划 的基本程序
人员培训计划
时间序列法，从过去延伸未来——趋势外推
回归模型预测法/因果法，依据事务发展变化的因果关系预测事务未来的发——回归分析 展趋势，研究变量间相互关系
比较复杂，只在基础较好的大公司使用——经济计量模型
灰色预测模型
生产模型分析
是一种转移概率矩阵，使用统计技术预测——马尔可夫分析
工作定额 / 岗位定员 / 比例定员 / 设备看管 / 劳动效率定员——定员定额
在分析人力资源需求和供给影响因素的基础上，采用定性和定量，以定量为主的 各种科学预测方法对企业未来人力资源供求进行预测
制定人力资源协调平衡的总计划和各项业务计划，并分别提出各种具体供大于求 和供不应求的政策措施
人员规划的评价修正
每个岗位的人员数量 人员配置计划 人员职务变动情况
职务空缺数量及填补办法 人员需求计划——整个人员规划中最重要、最困难的部分
行政人事年终工作总结及计划思维导图
行政人事年终工作总结及计划思维导图在过去的一年里，行政人事部门在公司的整体运营中发挥了重要的支持和协调作用。
通过不断的努力和改进，我们在各个方面取得了一定的成绩，同时也面临着一些挑战。
为了更好地规划未来的工作，现将本年度的工作总结以及下一年度的工作计划以思维导图的形式呈现出来。
一、人员招聘与配置（一）招聘工作1、制定并执行了详细的招聘计划，根据公司的业务需求和岗位要求，筛选和面试了大量的候选人。
2、优化招聘流程，提高招聘效率，缩短了新员工的入职周期。
3、加强与各大招聘网站和猎头公司的合作，拓宽了招聘渠道。
（二）人员配置1、根据员工的技能和兴趣，合理调配岗位，提高了员工的工作满意度和绩效。
2、进行了岗位分析和评估，为人员配置提供了科学依据。
二、培训与发展（一）培训计划1、制定了全面的培训计划，包括新员工入职培训、岗位技能培训、职业发展规划培训等。
2、针对不同层级和部门的员工，设计了个性化的培训课程。
（二）培训实施1、组织了多次内部培训和外部培训，邀请了行业专家和资深讲师进行授课。
2、建立了培训效果评估机制，及时跟踪和反馈培训效果，不断改进培训内容和方式。
三、绩效管理（一）绩效评估体系1、完善了绩效评估指标和标准，使其更加科学、合理、可量化。
2、建立了多维度的绩效评估方法，包括上级评价、同事评价、自我评价等。
（二）绩效反馈与改进1、及时向员工反馈绩效评估结果，帮助员工了解自身的优点和不足。
2、与员工一起制定绩效改进计划，提供必要的支持和指导。
四、薪酬福利管理（一）薪酬体系1、进行了市场调研，了解同行业薪酬水平，为制定合理的薪酬提供参考。
2、优化了薪酬结构，提高了薪酬的激励性和竞争力。
（二）福利制度1、完善了员工福利体系，包括五险一金、带薪年假、节日福利、生日福利等。
2、关注员工的身心健康，组织了体检、团建等活动。
五、劳动关系管理（一）劳动合同管理1、规范了劳动合同的签订、续签、解除等流程，确保合法合规。
江苏成人自考——员工关系管理(思维导图)
预防措施
协商
调解（调解是第三者或者中间人介入争议处理过程，并提出建议，促使双方达成 协议）
人民法院的审判时劳动争议的最终程序
劳动争议处理的程序
仲裁（劳动争议仲裁委员会组成人员包括靠劳动行政主观部门的代表、工会的代 表和政府指定的经济综合管理部门的代表）
劳动争议调解，调解委员会调解劳动争议应当在30日内结案，到期未结束的，视 为调解不成
设立组织目标
建立规章制度
沟通目标与规范 观察员工的表现 表现与规章制度相比较
纪律处分的程序
员工奖惩管理
实施恰当的处分
通过中层经理的培训来解决纪律处分的实施难题时，培训的主要内容就是沟通技 巧，沟通技巧中最关键的是培训说话的技巧和听话的技巧
纪律处分的实施难题
奖惩有据原则
奖惩分明原则 奖惩及时原则
奖惩实施的原则
概念
员工心理咨询是指由专业心理咨询人员向员工提供个别、隐私的心理辅导服务， 以解决他们的各种心理和行为问题，使他们能够保持较好的心理状态。员工心理 援助计划是企业进行员工心理健康管理的有效措施
开展员工心理援助计划
员工心理健康管理
由于突然遭受难以预料的工作变动，重大生活事件或精神压力，使员工生活状况 发生明显变化，尤其是出现用现有生活条件和经验难以克服的困难，使员工陷入 痛苦、不安状态，常伴有绝望、麻木不仁，焦虑及自主神经症状和行为障碍
脱密期
员工的辞退成本主要包括遣散成本、替换成本、怠工成本及机会成本等
辞退的成本
一般来说 ，被辞退员工有两种类型：自我否定型和自我保护型
类型
经济性裁员（一般发生在企业发展周期中的衰退阶段）
结构性裁员（一般发生在企业发展的盛年阶段和衰退阶段） 优化性裁员（优化性裁员具有很强的周期性，通常以一个季度或年度为周期）
第六章公共资源的人力资源管理思维导图
我国公务员制度的建立立
促进了了勤勤政廉政建设
初步建立立公开平等竞争择优的用用人人机 制、激励机制
促进社会资源特别是人人力力力资源的优化 配置
⻄西方方文文官制度的形成和特点
有较大的发展和突破 我国公务员制度的优越性
2005年4月27日，第十届全国人民代表大会常务委员会 第十五次会议通过了《中华人民共和国公务员法》（共 18章107条）。它将新时期我国干部人事管理的行之有 效做法和成熟的改革经验上升为法律，确定为制度，这 是公务员管理制度建设的一个重大发展，标志着我国公 务员制度开始走向成熟。
我国公共组织人人力力力资源开发
通过预测与规划等环节，实现全方方 位、全过程的公共组织人人力力力资源开 发。
提高高重要性的认识
加大大公共组织人人力力力资源开发的力力力度
科学配置、合理理调整公共组织人人力力力资 源结构：促进区域经济发展，合理理配 置；以社会发展、经济结构和产业结 构为导向配置
加快我国公共组织人人力力力资源开发的措 施
注意几几点
做到心心中有数、有据 实现科学决策，必须做到科学预测 做到规划以预测为基础
公共组织人人力力力资源开发的主要内容
教育与培训：是指根据经济与社会发 展的需要，按照不不同岗位的需要，有 计划、有组织地开展旨在提高高公务人人 员的智力力力水水准、政治和业务素质，实 现其价值观念转变的训练活动。
选拔与使用用：通过一一定的程序和鉴 别，把符合一一定要求的人人选拔出来， 并给予相应的职责和权力力力，使其积极 发挥作用用。
人人力力力资源内在的知识性
公共组织人人力力力资源的性质
人人力力力资源开发具有连续性 人人力力力资源的高高增值性
做人事管理工作需要看的一些书籍
做人事管理需要看的一些书籍1 《六顶思考帽》 , 作者——爱德华·德·波诺，推荐理由——帮助员工变得更富有创造力，能轻易的集中或引导思维、对话或者会议。
) 《思维导图》作者——爱德华·德·波诺，推荐理由——帮助员工变得更富有创造力，能轻易的集中或引导思维、对话或者会议。
2 《思维导图》作者——东尼·博赞推荐理由——思维导图可以应用于生活和工作的各个方面，包括学习、写作、沟通、演讲、管理、会议等，运用思维导图带来的学习能力和清晰的思维方式会改善人的诸多行为表现。
3 《笑着离开惠普》作者——高建华推荐理由——作者曾在中国惠普公司工作 15 年，从助理工程师做到惠普决策委员会成员。
在本书中作者用平淡、朴实的语言讲述着惠普的种种制度、文化。
他甚至教我们实用的管理技巧。
没有玄乎高深的理论，只有简单可行的方法。
4 《第五项修炼》作者——彼得·圣吉（ Peter M. Senge ）推荐理由——彼得·圣吉在研究中发现，要使企业茁壮成长，必须建立学习型组织，即将企业变成一种学习型的组织，并使得组织内的人员全心投入学习，提升能力在本职岗位上获得成功。
《第五项修炼》的五项修炼概括地说：自我超越、改善心智模式、建立共同愿景、团队学习、系统思考5 《契约精神》作者——汪中求推荐理由——改革开放前三十年中国充满着“粗放增长”的机会未来中国三十年；中国必然建立具有“契约精神”的新商业文明。
一部公务员、企业老板、员工的必读书。
6 《杜拉拉升职记》作者——李可推荐理由——主人公是典型的中产阶级代表，没有背景，受过较好的教育，靠个人奋斗获取成功。
对于职场新人来说，他的经历比名人传记更好用，对于新人快速了解办公室政治，融入团队有很好的指导意义，已经是职场新人与新员工培训必读本7 《人事第一》推荐理由——入门初级参考 , 重点企业的文化建设和人力资源的发展 , 适合刚入门的人力资源们来看看8 《回归人本》作者——刘秋华推荐理由——系统的简述了每位经理人遇到的问题 , 指明了人力资源的工作方向绩效魔方 ( 一个 HR 眼中的绩效管理 ) 赵日磊对绩效考核一知半解者可详读 , 是不错的了解实际操作方法的步骤9 《管理的实践》作者——彼得·德鲁克推荐理由——《管理的实践》一书即以管理的本质切入——就管理者的角色、职务、功能的认知及其未来面临的挑战，有着精辟独到的见解，掀开了管理的奥秘与实务。
人力资源管理系统思维导图-简单高清脑图_知犀
人力资源管理系统考勤管理考勤统计对员工当月考勤天数统计展示，显示正常，异常等情况考勤明细显示一天内员工打卡具体时间考勤人员管理设置人员考勤类型列如：外包考勤，出差考勤，特殊天气考勤处请假记录同步OA员工请假，调休记录年假记录通过计算显示当前某员工剩余年假天数，可以矫正假期设置设置员工假期，例如：节假日，周六日休息，以及特殊天气等工作时间设置设置员工考勤时问，默认为第一条时间，除非设置考勤人员选择其他时间考勤特殊员工设置例如：哺乳期妇女可以，迟到或者早退一个小时等情况，特殊设置考勤同步默认自动一天同步2次手动同步OA数据手动同步考勤机打卡数据系统管理角色管理新增角色编辑角色设置权限设置菜单权限用户管理编辑用户新增／删除用户用户权限管理组织权限管理分配可查看部门资质权限管理单独的权限管理，附件管理角色关联用户密码修改改为默认密码锁定／解锁禁用用户薪酬管理薪资查询按月人事导入计算好的薪资查询某一员工，某年某月薪资社保查询按月导入员工社保查询具体社保详细明细调薪记录新增调薪搜索某一员工对其薪资进行调整历史记录查询奖金人事手动导入年度奖金人事手动导入季度奖金培训管理培训记录新增培训记录批量导入培训记录培训讲师新增培训讲师外聘内部聘任编辑培训讲师培训课程新增培训课程课件管理导入课件人才管理关键人才新增人才编辑人才查看人才优秀员工人才类型管理新增／编辑人才类型季度优秀员工新增／人事批量导入年度优秀员工新增／人事批量导入绩效管理绩效考核管理导入已经评估好的绩效，查询显示组织管理职位信息增加职位增加一级职位类别例如：技术类，管理类增加子职位例如：JAVA，产品经理，产品助理等职位合并俩个职位合并为一个职位，删除一个职位例如：安卓工程师合并到客户端工程师岗位等职位移动一个职位移动到另一个职位下边，不删除任何一个职位例如：产品助理移动到产品项目等职位删除组织信息新增组织增加一直组织例如：创建省增加子组织例如：创建，市，区／县，乡镇，村等组织合并一个组织合并到另一个组织，删除当前组织组织移动一个组织移动到另一个组织下，成为子级组织编辑例如：创建，市，区／县，乡镇，村等组织删除员工关系合同管理续签合同到期续签终止手动终止合同，涉及自动离职和辞退编辑多改合同起止奖惩管理奖励员工因某种原因，得到公司奖励惩罚某员工因因某件事，得到对应惩罚人事管理员工信息新增入职查询信息员工档案查询员工信息员工资质员工附件信息管理包含，学位证、毕业证、证书等离职管理OA离职管理同步OA离职申请新增离职离职确认简历库新增简历文字+附件结合筛选简历岗位类型管理新增岗位类型修改岗位类型删除岗位类型员工自助个人信息显示员工个人基本信息个人考勤默认显示当月个人考勤，提供按照年月筛选个人社保社保记录查询，默认展示当年社保个人薪资显示当年薪资记录，同时提供年，月查询个人培训个人奖金这里主要是年终奖展示，或者季度奖优秀员工记录个人请假明细个人年假查询查询剩余年假个人绩效个人奖惩记录个人设置密码设置电话号码设置个人头像修改。
第一章 人力资源规划(思维导图)
④什么样的员工可以放到较低水平的岗位上工作；⑤在什么样的情况下岗位的操作全面机械化/自动化；
⑥过去的工作中是否采用更有意义的方法？⑦在紧急或主管不在场的情况下，员工可支配自己的时间，他们在做什么？
⑧是否将客户、用户、广告媒体进行有意义的分类，以便明确各岗位员工的服务对象和类型？
⑨是否可以将某些审核或检查内容取消？○10 岗位之间是否具有相互学习借鉴、相互激励促进的因素？
程序 预测阶段：1.根据岗位分析结果，确定岗位序列和人员配置标准；2.人力资源盘点，对现有人员进行统计分析；3.将统计结果与部门进行讨论，修正得
出结果，即现实需求量；4.根据历史数据，对预测期内退休、离职、流失状况进行统计分析；5.根据战略规划，以及工作任务量增长情况，确定需
要增加的岗位和人员数量，得出未来需求量。6.对现实存量、未来人员流失状况和未来需求总量进行综合平衡和测算，得出未来预测期内需求总量。
职能设计 步骤：职能分析（核心）、职能调整（充实已有职能、增加新的职能、转移或重新确定职能的核心）、职能分解
方法：在职能分析的基础上进行，包括：基本职能设计、关键职能设计。
部门纵向结构设计 管理幅度设计→方法：经验统计法、变量测评法。影响因素：工作性质、人员素质、管理业务标准化、授权程度、管理信息系统的先进性。
部门组合方式（常见）（以工作和任务为中心）：直线制、直线职能制、矩阵制（任务小组），即广义的职能制组织结构模式；
（以成果为中心）：事业部制、超事业部制、模拟分权制（既强调结果，也强调过程）；
（以关系为中心）：多维立体、流程型、网络型。
组织结构
职能和部门设计时应解决四个方面问题：1、行政命令和生产经营指挥的集中统一；2、责权利对应一致；3、执行和监督机构分设；4、机构和人员应当精简。
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q 人事规划的分类 q 战略规划和战术规划 q 长期规划、中期规划和短期规划 q 整体规划、部门规划和项目规划
q 人事规划原则 q 需求保障原则 q 重点明确原则 q 环境适应原则 q 流动适度原则 q 勒温的场论 q 卡兹的组织寿命学说 q 库克曲线
q 共同发展原则 q 能力层序原则
q 人事规划作用 q 增强组织在市场竞争中的应对能力 q 满足组织发展战略的要求 q 指导组织内部人力资源管理 q 促进组织内部人力资源开发
q 资格审查阶段；背景调查阶段；素质测评阶段； q 人员筛选原则
q 公平竞争 q 宁缺毋滥 q 双向选择
q 人员录用 q 录用决策：指对通过甄选测试的应聘者进行的进一步的甄选挑选，确定哪一位 或哪几位应聘者被最终录用的过程 q 公示
q 备案或审批 q 试用 q 正式录用
q 录用评估 q 成本评估 q 指对招募、甄选及录用过程中的费用进行调查、核实，并对照预算进行评 价的过程
q 数量评估 q 录用比；招募完成比；应聘比
q 质量评估 q 效率评估
q 体现在工作绩效上
q 培训 q 培训指组织开展以掌握某种或某些专业知识和技巧为目的的指导活动，使得员工具有 完成某项工作所必需的知识和技能，并且培训后，员工能较快地将培训的知识和技能 运用于工作中，产生效益 q 培训的意义 q 培训是接受新的挑战的有力武器 q 培训是工作复杂化的客观需要 q 培训是促进组织员工接受组织变革的手段之一 q 培训能增加员工对组织的认同感 q 培训能有效地激励员工
q 培训的内容 q 培训的需求分析 q 培训的需求分析是指组织在从事培训活动之前，从长远的发展目标或近期目标 出发，采用各种方法或技术，对组织成员的现有素质构成、知识和技能各类等 进行的系统鉴别与分析 q 培训需求评估指的就是根据员工培训需求评估的目标，完成培训需求的确认工 作 q 培训需求的三大要素 q 基于战略层面的培训需求分析 q 基于组织层面的培训需求分析 q 基于员工层面的培训需求分析
q 人事规划环境分析 q 外部环境分析 q 政治环境 q 经济环境 q 社会环境 q 技术环境
q 内部环境分析 q 组织特征分析 q 发展战略分析 q 企业文化分析 q 人力资源系统分析 q 成长阶段分析
q 竞争对手分析 q 确定竞争者ห้องสมุดไป่ตู้分析竞争者的实力；分析竞争者的人才战略；预测竞争者的反应
q 员工需要分析 q 福利计划 q 培训机会 q 管理参与的机会 q 组织文化
q 绩效考核 q 绩效考核是指组织根据法定的管理权限，按照一定的原则、程序和绩效标准，对所属 员工的工作数量、工作质量、工作效益、工作能力、工作态度、行为能力等情况进行 系统的考核，并以此作为对员工进行职位晋升、薪酬调整、培训、辞退等一系列奖惩 的客观依据 q 作用 q 绩效考核为员工的任用、调动和升降提供了依据 q 绩效考核为组织确定合理的薪酬提供了依据 q 绩效考核为员工的培训和开发提供了依据 q 绩效考核为组织在变革和发展中提供了决策依据
q 组织外部供给
q 确定人力资源供需关系 q 供求平衡 q 供不应求 q 供过于求 q 结构失衡
q 制定具体人事规划 q 人事规划的审核与评估
q 人事规划的实施 q 规划任务的落实 q 组织结构的调整 q 资源的优化配置
q 人事规划的控制 q 程序 q 确定控制目标 q 制定控制标准 q 建立控制体系 q 衡量评价实施效果 q 采取调整措施
q 培训需求分析的技术方法 q 绩效考核法 q 差距分析法 q 现场观察法 q 面谈征询法 q 资料分析法
q 培训的种类
q 按照培训的目的可分为：初任培训；在职培训；晋升培训；专门业务培训 q 按照培训时间的长短：长期培训、中期培训和短期培训 q 根据员工是否脱离职位：脱产培训和不脱产培训 q 根据培训机构的性质：组织内部培训和组织外部培训
q 培训的方法 q 讲授法 q 研讨发 q 案例研究法 q 角色扮演法 q 行为示范法 q 互动小组法
q 培训的实施 q 培训的准备阶段：即根据培训需求分析制定培训目标 q 培训的实施过程：即挑选培训师及培训对象、设计培训课程、选择培训方式和 培训方法、制定培训预算、制定培训的规章制度等及实际培训过程的控制 q 培训的评估阶段
q 原则 q 公平公正原则 q 客观准确原则 q 多元化原则 q 多元化原则 q 可行性原则 q 实用性原则 q 公开性原则 q 及时反馈原则
q 类型 q 按绩效考核的性质划分 q 定性考核 q 定量考核
q 按绩效考核的主体划分 q 上级考核 q 人力资源部门考核 q 专业团队考核
q 同事考核 q 自我考核 q 下级考核 q 外部考核
q 公务员流动 q 以人员流动的空间为主线来分析，可分为入界流动、出界流动、界内流动（垂直流动 和水平流动）
q 公务员流动的基本特点 q 经济利益多那个姓 q 动态适应性 q 能级对应性 q 行政文化导向性
q 8 人事绩效管理 q 绩效 q 绩效是组织整体或员工个人在实现预定的目标过程中采取的行为及其做出的成绩和贡 献，因此绩效可以分为组织绩效和个人绩效 q 组织绩效主要表现在组织的工作效率、工作数量与质量以及工作效益等三方面 q 个人绩效主要是指员工个人的工作效率、工作态度、服务质量以及上级和同事对自己 的工作评价 q 绩效由于受到员工个人素质、组织环境、机会等多种因素的影响，具有明显的多因性 、多维性和动态性
q 3 人事分类制度 q 工作分析 q 指对一个组织机构中所有职务工作的内容、性质、任务、责任、要求条件、环境和技 术条件及有关因素进行全面系统的描述和记载
q 5 人事规划管理 q 指的是组织从其战略规划和发展目标出发，全面地、科学地分析内部环境与外部环境的变 化，预测组织人力资源的供给和需求状况，制定相关的政策与措施，确保满足组织对于人 力资源需求的活动过程 q 人事规划五个特点 q 针对性 q 发展性 q 科学性 q 实用性 q 整体性
q 录用的来源 q 内部招募 q 外部招募
q 录用的程序 P152 q 编制录用规划 q 录用规划：实在员工需求和供给预测的基础上，由人力资源部门根据组织的岗 位结构状况，分析与预测组织岗位空缺及内部获得合格员工的可能性，进而制 定的关于实现员工补充的一系列工作安排 q 员工需求预测 q 影响需求的因素 q 整体经济环境 q 社会及政治压力 q 技术的改进 q 组织政策
q 有助于实现人与事的最佳结合 q 有助于实现职责、能力和环境的协调 q 有助于对劳动者的工作进行监督评价与奖惩
q 特性 q 社会性 q 利益的多极性 q 管理的层次性
q 作用 q 科学的人事管理是保证国家机器运转的必要条件 q 科学的人事管理是推动生产力发展的重要手段 q 科学的人事管理对开发人才资源起重要作用
q 按绩效考核的形式划分 q 口头考核与书面考核 q 直接考核与间接考核 q 个别考核与集体考核
q 按绩效考核的时间划分 q 日常考核 q 长期考核 q 定期考核 q 不定期考核
q 绩效考核的方法 q 序列比较法 q 相对比较法 q 强制分步法 q 360度考核法 q 目标管理法 q 关键绩效指标考核法 q 图解式评定量表法
q 7 人事变动与流动管理 q 劳动力的流动：地理流动、职业流动和社会流动 q 员工流动管理 q 员工流动管理 q 指企业对人力资源的流入、内部流动和流出进行计划、协调和控制，确保企业人力 资源的可获得性，满足企业发展需求和员工的职业生涯发展需要
q 员工流入管理 q 员工流出管理
q 包括员工自然流出、非自愿流出以及自愿流出
现代人事管理学
q 1 人事管理学概论 q 人事管理的含义 q 指以从事社会劳动的人与相关的事之间的相互关系为对象，通过组织、协调、控制、 监督等手段，谋求人与事以及共事人之间的相互适应，实现充分发挥人的潜能，从而 实现高效完成事情这一目标所进行的管理活动 q 人事管理学 q 人事管理学是以人事管理活动为研究对象，正确反映人事管理活动的客观规律的科学 q 研究对象 q 研究人、事以及人和事的结合 q 研究古今中外人事制度 q 特点 q 实用性 q 交叉性 q 政治性 q 人事管理学的内容 q 人事管理理论 q 人事管理体制 q 人事管理业务知识 q 人事管理业务：招聘、录用、考核、奖惩、工资、福利、职称、退休、编制、档案 、培训等内容 q 人事管理现代化 q 人事管理的比较研究 q 基本观点 q 必须以人为核心进行管理 q 必须充分调动人的积极性 q 必须适应社会生产力发展的要求 q 必须适应社会主义市场经济发展的环境 q 必须重视职位和人员测评 q 目标 q 人事管理的根本目标，就是要通过一系列的管理手段，调节人与人之间在需求和利益 上的矛盾，以实现人民在行动上的协调一致 q 原则 q 适应需要 q 任人唯贤 q 竞争择优 q 适才适用 q 依法管理 q 功能
q 6 人事录用与培训 q 录用 q 录用的含义 q 人事录用包括员工的招募、甄选及录用决策三方面的内容
q 录用的意义 q 满足组织对员工的需要 q 保证员工队伍的稳定 q 降低组织人事体系的管理成本 q 提升组织的效率 q 树立良好形象的对外公关活动
q 录用的原则
q 公平、公正、公开原则 q 效率原则 q 合法原则
q 需求预测的技术和方法 q 趋势预测法 q 比率预测法 q 工作符合预测法 q 电脑软件分析法
q 员工供给预测 q 内部供给 q 需考虑：组织内部员工状况，了解空缺书及组织内部那些员工可以顶 替空缺；建立职位置换卡；计算组织的员工变动率
q 外部供给 q 需考虑：人口因素；经济因素；政策因素
q 制定录用策略 q 发布招募消息 q 招募测试与甄选
q 2 人事管理的历史发展 q 人事立法应遵循的原则：遵守立法权限的原则；效力分级的原则；程序合法的原则；体系 完整的原则；稳定与适应的原则 q 人事信息对人事管理的作用 q 人事信息是人事决策的基础 q 人事信息是实现人事管理的手段 q 信息反馈是改进人事决策和提高人事管理水平的重要途径