挑战者的市场竞争策略课件.pptx
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市场竞争战略讲义课件(ppt 52页)
6
3 .垄断性竞争市场
这是最常见的，指在一行业中有许多企业生产和 销售同一种产品，且每个企业的产量只占总产量 的一小部分，有少量较大的企业占有一定份额的 市场。表现为非价格竞争。 (如食品、化妆品、服装等)
4 .竞争性市场
指一个行业总有非常多的独立生产者，每个企业 都很小，他们都以相同的方式向市场提供同类的、 标准化的产品。表现为价格竞争。
7
二、确认竞争对手
在现代市场经济条件下，企业的竞争对手主要包括 4类（见图7-1）。
图7-1 企业竞争对手分类
8
三、了解竞争对手的目标
确认了企业的竞争对手之后，还要了解 每一个竞争对手的目标。每个竞争对手都会 因自身的具体情况不同而有不同的市场目标。 如，盈利能力、销售额、市场占有率、技术 领先地位、服务领先地位等。只有明确每个 竞争对手的目标重点是什么，才能正确估计 竞争对手可能采取的应变措施。
“李宁”做出反应，一方面加大经销商的年度销售 任 务，使其无暇旁顾，另一方面对康威先一步建立起来的 网络进行追踪追击，力促其倒戈。
另一方面它们的最高统帅又表现出亲密无间的“革 命友情”。
康威的出现打破了“李宁”一枝独秀的局面，它和 “李宁”的品牌大战，有力地促进了整个体育用品市场
的 快速成长。
45
（四）安踏杀伐
图7-2 行业内应采取的企业竞争战略
16
（一）总成本领先战略
所谓总成本领先战略，是指企业 尽可能降低自己的生产和经营成本， 在同行业中取得最低的生产成本和 营销成本，以获得同行业平均水平 以上的利润。 例如：沃尔玛、格兰仕
17
格兰仕的经营理念
格兰仕实施的是总成本领先
战略，即在所涉足的领域内追求
行业的总成本领先。格兰仕的经
3 .垄断性竞争市场
这是最常见的，指在一行业中有许多企业生产和 销售同一种产品，且每个企业的产量只占总产量 的一小部分，有少量较大的企业占有一定份额的 市场。表现为非价格竞争。 (如食品、化妆品、服装等)
4 .竞争性市场
指一个行业总有非常多的独立生产者，每个企业 都很小，他们都以相同的方式向市场提供同类的、 标准化的产品。表现为价格竞争。
7
二、确认竞争对手
在现代市场经济条件下，企业的竞争对手主要包括 4类（见图7-1）。
图7-1 企业竞争对手分类
8
三、了解竞争对手的目标
确认了企业的竞争对手之后，还要了解 每一个竞争对手的目标。每个竞争对手都会 因自身的具体情况不同而有不同的市场目标。 如，盈利能力、销售额、市场占有率、技术 领先地位、服务领先地位等。只有明确每个 竞争对手的目标重点是什么，才能正确估计 竞争对手可能采取的应变措施。
“李宁”做出反应，一方面加大经销商的年度销售 任 务，使其无暇旁顾，另一方面对康威先一步建立起来的 网络进行追踪追击，力促其倒戈。
另一方面它们的最高统帅又表现出亲密无间的“革 命友情”。
康威的出现打破了“李宁”一枝独秀的局面，它和 “李宁”的品牌大战，有力地促进了整个体育用品市场
的 快速成长。
45
（四）安踏杀伐
图7-2 行业内应采取的企业竞争战略
16
（一）总成本领先战略
所谓总成本领先战略，是指企业 尽可能降低自己的生产和经营成本， 在同行业中取得最低的生产成本和 营销成本，以获得同行业平均水平 以上的利润。 例如：沃尔玛、格兰仕
17
格兰仕的经营理念
格兰仕实施的是总成本领先
战略，即在所涉足的领域内追求
行业的总成本领先。格兰仕的经
市场竞争战略课件(PPT68页)
❖
17、儿童是中心，教育的措施便围绕 他们而 组织起 来。上 午11时55分52秒上午11时55分11:55:5221.6.10
❖
1、Genius only means hard-working all one's life. (Mendeleyer, Russian Chemist)
天才只意味着终身不懈的努力。21.5.265.26.202108:3008:30:57May-2108:30
❖
11、一个好的教师，是一个懂得心理 学和教 育学的 人。21.6.1011:55:5211:55Jun-2110-J un-21
❖
12、要记住，你不仅是教课的教师， 也是学 生的教 育者， 生活的 导师和 道德的 引路人 。11:55:5211:55:5211:55Thur sday, June 10, 2021
1．容易招致竞争对手报复的竞争是( )
A．质量竞争 B．价格竞争 C．渠道竞争 D．促销竞争
2、与价格竞争相比，非价格竞争较为（ ）
A.明显 B.直接 C.容易招致对手的报复 D.隐 晦
3、提高产品质量、改进产品、改善包装、调 整销售渠道属于（ ）竞争。
A、价格 B、非价格 C、有些属于价格竞争， 有些不属于价格 D、无正确答案
❖ 两种形式 1、质量低成本集中：着眼于细分的目标市场上获
得低成本优势 2、差异化集中：着眼于细分的目标市场获得差异
化优势
集中战略的适用条件
❖ 行业内存在不同的细分市场 ❖ 在相同的目标细分市场中其他竞争对手
不准备实施集中战略 ❖ 企业资源有限，不允许追求更广泛的市
场 ❖ 企业在某个规模、成长率、获利水平有
第七章 市场竞争战略
市场营销——市场挑战者战略(课件)
第九章
市场地位与竞争战略
01 竞争者识别与竞争战略选择 02 市场领导者战略 03 市场挑战者战略 04 市场追随者与市场利基者战略
PART 3 市场挑战者战略
• 市场挑战者(Market Challenger)：在相关产品市场上处于次要地位但又具备 向市场领导者发动全面或局部攻击的企业。
• 挑战者的任务是增加市场份额，提高企业在行业中的地位，这就决定了挑战者 必须使用进攻性竞争策略。在发动实际进攻之前，挑战者必须广泛收集资料， 分析竞争情况，确定目标和对象、策略。
果汁市场
百事可乐的侧翼进攻
纯品康纳公司 市场份额42％
收购打 压VS来自美莉果公司 市场份额24％
侧翼攻击
3. 包抄进攻
• 侧翼进攻之重点是集中兵力指向对手的缺口、空档或弱点，包 抄进攻则是在几条战线上同时发动一场大规模进攻，迫使对手 分散兵力同时保卫其前方、两翼和后方。
• 美国升阳科技公司允许所有公司和使用者安装使用Java软件， 以对抗微软公司。
• 适用于比对手拥有绝对的资源优势，且制定了周密可行的作战 方案
4. 迂回进攻
• 迂回进攻即绕过竞争对手的现有领地，避开任何直接的交战行动，进入易 于进入和对手尚未进入、甚至尚未想到的地方，因此也可视为“避免竞争” 的竞争战略，是“最聪明的竞争”。主要有三种方法：
① 多元化经营与竞争对手现有业务无关联的产品 ② 用现有产品进入新的地区市场 ③ 用竞争对手尚未涉足的高新技术制造的产品取代现有产品
金山的迂回进攻
金山在1998年左右推出金山WPS，当时市场占有达 到一定水平，但由于微软OFFICE的进入，WPS由于其 自身的缺陷造成的产品劣势，企业产品开发实力的弱小 而落后了。金山在最近10多年中，都在继续保持WPS研 究的同时，主要集中精力进攻金山快译、金山毒霸、金 山词霸、金山网络游戏等，积累了很大的实力，现在再 推出全新的WPS以与微软抗衡。
市场地位与竞争战略
01 竞争者识别与竞争战略选择 02 市场领导者战略 03 市场挑战者战略 04 市场追随者与市场利基者战略
PART 3 市场挑战者战略
• 市场挑战者(Market Challenger)：在相关产品市场上处于次要地位但又具备 向市场领导者发动全面或局部攻击的企业。
• 挑战者的任务是增加市场份额，提高企业在行业中的地位，这就决定了挑战者 必须使用进攻性竞争策略。在发动实际进攻之前，挑战者必须广泛收集资料， 分析竞争情况，确定目标和对象、策略。
果汁市场
百事可乐的侧翼进攻
纯品康纳公司 市场份额42％
收购打 压VS来自美莉果公司 市场份额24％
侧翼攻击
3. 包抄进攻
• 侧翼进攻之重点是集中兵力指向对手的缺口、空档或弱点，包 抄进攻则是在几条战线上同时发动一场大规模进攻，迫使对手 分散兵力同时保卫其前方、两翼和后方。
• 美国升阳科技公司允许所有公司和使用者安装使用Java软件， 以对抗微软公司。
• 适用于比对手拥有绝对的资源优势，且制定了周密可行的作战 方案
4. 迂回进攻
• 迂回进攻即绕过竞争对手的现有领地，避开任何直接的交战行动，进入易 于进入和对手尚未进入、甚至尚未想到的地方，因此也可视为“避免竞争” 的竞争战略，是“最聪明的竞争”。主要有三种方法：
① 多元化经营与竞争对手现有业务无关联的产品 ② 用现有产品进入新的地区市场 ③ 用竞争对手尚未涉足的高新技术制造的产品取代现有产品
金山的迂回进攻
金山在1998年左右推出金山WPS，当时市场占有达 到一定水平，但由于微软OFFICE的进入，WPS由于其 自身的缺陷造成的产品劣势，企业产品开发实力的弱小 而落后了。金山在最近10多年中，都在继续保持WPS研 究的同时，主要集中精力进攻金山快译、金山毒霸、金 山词霸、金山网络游戏等，积累了很大的实力，现在再 推出全新的WPS以与微软抗衡。
第六章市场竞争战略ppt课件
精品课件
提高市场占有率
研究表明，市场占有 率是与投资收益率有 关的最重要的变量之 一。市场占有率越高， 投资收益率也越大。
一、市场主导者的战略
（一）扩大总市ห้องสมุดไป่ตู้需求总量
1. 开发新用户
吸引未使用者、进入新的细分市场、开发新的地理市场 （香水）
2 .寻找新用途
凡士林最初问世时是用做机器润滑油，之后，一些使用者才发 现凡士林可用做润肤脂、药膏等。 尼龙最初是用作降落伞，后来用作衬衣，袜子，地毯等
实现产品差异有时会与争 取占领更大的市场份额相 矛盾，它往往要求企业对 于这一战略的排他性有思 想准备，即这一战略通常 与提高市场份额两者不可 兼顾。
精品课件
第2节 基本竞争战略
二、差异化战略
差异化战略的实现途径
产品差异化
服务差异化
差异化战略的实现途径
人员差…异化
营销渠道差异化
精品课件
形象差异化
攻对手尚未涉足的业务和市场，以壮大自己的实力。
（5）游击进攻：向对手的有关领域发动小规模的、断断续
续的进攻，逐渐削弱对手，使自己最终夺取永久性的市场领域。
精品课件
（3）绕道进攻 （2）侧翼进攻
进攻者 （1）正面进攻
防御者
（5） 游击进攻
（4）包围进攻
精品课件
百事可乐攻击可口可乐
二战期间，百事和可口都随着美国国旗飘扬在世界各地而 同时增加了销售量。战后，百事的销售与可口可乐相比开始下降。 百事可乐的问题是有很多因素造成的，包括它的不良形象、较差的 口味、马虎的包装和差劲的质量管理。而且，由于成本增加，百事 不得不提高售价，这使它的成交条件不如从前。在40年代末期，百 事的士气相当低落。
提高市场占有率
研究表明，市场占有 率是与投资收益率有 关的最重要的变量之 一。市场占有率越高， 投资收益率也越大。
一、市场主导者的战略
（一）扩大总市ห้องสมุดไป่ตู้需求总量
1. 开发新用户
吸引未使用者、进入新的细分市场、开发新的地理市场 （香水）
2 .寻找新用途
凡士林最初问世时是用做机器润滑油，之后，一些使用者才发 现凡士林可用做润肤脂、药膏等。 尼龙最初是用作降落伞，后来用作衬衣，袜子，地毯等
实现产品差异有时会与争 取占领更大的市场份额相 矛盾，它往往要求企业对 于这一战略的排他性有思 想准备，即这一战略通常 与提高市场份额两者不可 兼顾。
精品课件
第2节 基本竞争战略
二、差异化战略
差异化战略的实现途径
产品差异化
服务差异化
差异化战略的实现途径
人员差…异化
营销渠道差异化
精品课件
形象差异化
攻对手尚未涉足的业务和市场，以壮大自己的实力。
（5）游击进攻：向对手的有关领域发动小规模的、断断续
续的进攻，逐渐削弱对手，使自己最终夺取永久性的市场领域。
精品课件
（3）绕道进攻 （2）侧翼进攻
进攻者 （1）正面进攻
防御者
（5） 游击进攻
（4）包围进攻
精品课件
百事可乐攻击可口可乐
二战期间，百事和可口都随着美国国旗飘扬在世界各地而 同时增加了销售量。战后，百事的销售与可口可乐相比开始下降。 百事可乐的问题是有很多因素造成的，包括它的不良形象、较差的 口味、马虎的包装和差劲的质量管理。而且，由于成本增加，百事 不得不提高售价，这使它的成交条件不如从前。在40年代末期，百 事的士气相当低落。
最新2019-第九章市场竞争者战略-PPT课件
政府限制 过分专业化或设备陈旧造成
的资产利用价值低 未发现更有力的市场机会 高度的纵向一体化 感情障碍
识别竞争者——行业竞争
成本结构
公司应把注意力放在最大成本上
纵向一体化
优势：可以降低成本，控制增值流，还能在各个细 分市场中控制价格和成本，使无法实现纵向一体化 的企业处于劣势
产品改革 一体化发展
识别竞争者——业务竞争
需求导向与竞争者识别
需求导向指企业业务范围确定为满足顾客的某一需求， 并运用可能互不相关的多种技术生产出分属不同大类 的产品去满足这一需求。
公司名称
需要导向定义
产品种类
书写用品公司 （原铅笔公司） 短程交通工具公司 （原自行车公司） 照明用品公司 （原灯具公司） 佐餐饮料公司 （原酒厂）
寡头垄断
完全
不完全
寡头垄断
寡头垄断
7
不完全寡头垄断也称为差别寡头垄断，指某一行
业内少数几家大公司提供的产品或服务占据绝大 部分市场且顾客认为各公司的产品存在差异，对 某些品牌形成特殊偏好，其他品牌不能替代。 （汽车、飞机、电脑） 顾客愿意以高价格购买自己所喜爱的品牌。
竞争的焦点不是价格，而是产品特色。
距离 跟随
基本模仿领导者 ； 在包装、广告、 价格上保持一定 差异；
选择 跟随
某些方面紧跟市 场领导者；某些 方面又各行其道 ； 通过改进并壮大 后可能成长为挑 战者
市场利基者战略
利基市场
专门为规模较小的或大公司不感兴趣的细分市场提供产 品和服务的公司。
理想的利基市场
具有一定的规模和购买力，能够盈利 具备发展潜力 强大的公司对这一市场不感兴趣 本公司具备向这一市场提供优质产品和服务的资源和能
的资产利用价值低 未发现更有力的市场机会 高度的纵向一体化 感情障碍
识别竞争者——行业竞争
成本结构
公司应把注意力放在最大成本上
纵向一体化
优势：可以降低成本，控制增值流，还能在各个细 分市场中控制价格和成本，使无法实现纵向一体化 的企业处于劣势
产品改革 一体化发展
识别竞争者——业务竞争
需求导向与竞争者识别
需求导向指企业业务范围确定为满足顾客的某一需求， 并运用可能互不相关的多种技术生产出分属不同大类 的产品去满足这一需求。
公司名称
需要导向定义
产品种类
书写用品公司 （原铅笔公司） 短程交通工具公司 （原自行车公司） 照明用品公司 （原灯具公司） 佐餐饮料公司 （原酒厂）
寡头垄断
完全
不完全
寡头垄断
寡头垄断
7
不完全寡头垄断也称为差别寡头垄断，指某一行
业内少数几家大公司提供的产品或服务占据绝大 部分市场且顾客认为各公司的产品存在差异，对 某些品牌形成特殊偏好，其他品牌不能替代。 （汽车、飞机、电脑） 顾客愿意以高价格购买自己所喜爱的品牌。
竞争的焦点不是价格，而是产品特色。
距离 跟随
基本模仿领导者 ； 在包装、广告、 价格上保持一定 差异；
选择 跟随
某些方面紧跟市 场领导者；某些 方面又各行其道 ； 通过改进并壮大 后可能成长为挑 战者
市场利基者战略
利基市场
专门为规模较小的或大公司不感兴趣的细分市场提供产 品和服务的公司。
理想的利基市场
具有一定的规模和购买力，能够盈利 具备发展潜力 强大的公司对这一市场不感兴趣 本公司具备向这一市场提供优质产品和服务的资源和能
市场竞争战略课件ppt
第二节
基本竞争战略
➢ 在与五种竞争作用力抗争中，有三种提供成
功机会的基本战略方法，可能使公司成为同
行中的佼佼者：
战略优势
独特性
低成本地位
战 全行业范围 略 目 标 特定细分市场
差异化战略
成本领先战略
集中化战略
图 三种基本竞争战略
为了规范事业单位聘用关系，建立和 完善适 应社会 主义市 场经济 体制的 事业单 位工作 人员聘 用制度 ，保障 用人单 位和职 工的合 法权益
第一节 竞争对手分析
➢ 竞争者分析包括首先识别和分析竞争者，然 后选择作为进攻对象的竞争者和予以回避的 竞争者。
识别公司 的竞争者
分析竞争者的目标 战略、优势与劣势
和反应模式
选择需要竞争的竞 争者和需要回避的
竞争者
图5-4 分析竞争者的步骤
为了规范事业单位聘用关系，建立和 完善适 应社会 主义市 场经济 体制的 事业单 位工作 人员聘 用制度 ，保障 用人单 位和职 工的合 法权益
但不是说企业可以忽略成本，而只是说此 时企业强调的战略目标不是成本问题。
为了形成差别化，很多时候需要放弃获得 较高的市场份额。
为了规范事业单位聘用关系，建立和 完善适 应社会 主义市 场经济 体制的 事业单 位工作 人员聘 用制度 ，保障 用人单 位和职 工的合 法权益
产品差别化战略- -优势
二、市场领先者的竞争策略
▪ 市场领先者指在行业中同类产品的 市场上占有最大市场份额的企业， 并在新产品开发、市场价格调整、 分销渠道的宽度及促销力度等方面 均处于主导地位。
P323
为了规范事业单位聘用关系，建立和 完善适 应社会 主义市 场经济 体制的 事业单 位工作 人员聘 用制度 ，保障 用人单 位和职 工的合 法权益
基本竞争战略
➢ 在与五种竞争作用力抗争中，有三种提供成
功机会的基本战略方法，可能使公司成为同
行中的佼佼者：
战略优势
独特性
低成本地位
战 全行业范围 略 目 标 特定细分市场
差异化战略
成本领先战略
集中化战略
图 三种基本竞争战略
为了规范事业单位聘用关系，建立和 完善适 应社会 主义市 场经济 体制的 事业单 位工作 人员聘 用制度 ，保障 用人单 位和职 工的合 法权益
第一节 竞争对手分析
➢ 竞争者分析包括首先识别和分析竞争者，然 后选择作为进攻对象的竞争者和予以回避的 竞争者。
识别公司 的竞争者
分析竞争者的目标 战略、优势与劣势
和反应模式
选择需要竞争的竞 争者和需要回避的
竞争者
图5-4 分析竞争者的步骤
为了规范事业单位聘用关系，建立和 完善适 应社会 主义市 场经济 体制的 事业单 位工作 人员聘 用制度 ，保障 用人单 位和职 工的合 法权益
但不是说企业可以忽略成本，而只是说此 时企业强调的战略目标不是成本问题。
为了形成差别化，很多时候需要放弃获得 较高的市场份额。
为了规范事业单位聘用关系，建立和 完善适 应社会 主义市 场经济 体制的 事业单 位工作 人员聘 用制度 ，保障 用人单 位和职 工的合 法权益
产品差别化战略- -优势
二、市场领先者的竞争策略
▪ 市场领先者指在行业中同类产品的 市场上占有最大市场份额的企业， 并在新产品开发、市场价格调整、 分销渠道的宽度及促销力度等方面 均处于主导地位。
P323
为了规范事业单位聘用关系，建立和 完善适 应社会 主义市 场经济 体制的 事业单 位工作 人员聘 用制度 ，保障 用人单 位和职 工的合 法权益
市场竞争态势与应对策略PPT
Part 03
应对策略制定
竞争策略选择
营销策略：制定有效的营销 策略，提高产品或服务的知 名度和美誉度
价格策略：根据市场需求和 竞争情况，制定合适的价格 策略
市场定位：明确目标市场， 确定产品或服务的定位
技术创新：不断进行技术创 新，提高产品或服务的竞争
力
合作与联盟：与其他企业或 组织合作，共同应对市场竞
失败案例分析
案例背景：某公司因市场变化导致业绩下滑 失败原因：未能及时调整战略，缺乏创新意识 应对策略：加强市场调研，提高产品竞争力 经验总结：企业需要时刻关注市场变化，及时调整战略，保持创新意识。
经验教训总结
市场竞争的激烈程度和变化速度 企业应对策略的成功案例和失败案例 经验教训：如何制定有效的市场竞争策略 总结：市场竞争态势与应对策略的重要性和必要性
评估方法：定期 收集数据、进行 市场调研、分析 竞争对手等
调整策略：根据 评估结果，调整 市场踪市场变化， 持续优化实施效 果，提高市场竞 争力
Part 05
案例分享与经验总结
成功案例分享
案例背景：某公司在市场竞争中面临挑战 应对策略：创新产品、优化服务、加强品牌建设 成功结果：市场份额提升、客户满意度提高 经验总结：持续创新、关注客户需求、强化品牌影响力
未来展望与规划
市场趋势预测：分析未来市场的发展趋势和变化 竞争策略调整：根据市场变化调整竞争策略，提高竞争力 创新与发展：持续创新，提高产品和服务的竞争力 合作与共赢：寻求合作伙伴，实现合作共赢
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劣势：成本较高， 市场竞争激烈， 创新能力不足
机会：市场需求 增长，新技术发 展，政策支持
市场挑战ppt课件
利用新技术提升竞争力的案例
案例一
某能源企业如何利用清洁能源技术，降低生产成 本，提高产品质量，实现可持续发展。
案例二
某制造企业如何利用工业互联网技术，实现智能 化生产，提高生产效率和产品质量。
案例三
某金融企业如何利用大数据和人工智能技术，提 高风控能力和客户服务水平，提升市场竞争力。
05
总结与展望
04
案例分析
成功应对挑战的企业案例
案例一
某电商企业如何应对市场变化， 通过优化供应链管理，提高物流 效率，降低成本，从而在竞争激
烈的市场中保持领先地位。
案例二
某传统制造企业如何转型创新， 开发新产品，拓展新市场，实现 从传统制造向智能制造的跨越。
案例三
某科技企业如何抓住机遇，利用 自身技术优势，开发出具有竞争 力的新产品，快速占领市场份额
法规政策挑战
总结词
法规政策的调整给企业的经营带来了挑战。
详细描述
政府政策的调整和法规的出台，可能对企业的经营产生重大影响。企业需要密切关注政策法规的变化，及时调整 经营策略，以适应市场环境的变化。同时，企业也需要加强与政府部门的沟通，以获得更多的支持和帮助。
03
应对策略
产品创新策略
总结词
通过不断研发新产品，满足市场 需求，提升竞争力。
市场挑战PPT课件
目 录
•Hale Waihona Puke 市场概述 • 面临的挑战 • 应对策略 • 案例分析 • 总结与展望
01
市场概述
当前市场环境
01
02
03
当前市场环境
全球化和数字化趋势加速 ，市场竞争日趋激烈。
消费者行为变化
消费者需求多样化，对品 质和服务的要求提高。
第6章市场竞争战略PPT课件
2、做好供应商销售
3、塑造企业成本文化
4、生产技术创新
案例：格兰仕成本领先战略
二、差异化战略
（一）差异化战略的优势及潜在风险 1、差异化战略的优势 2、差异化战略的潜在风险
（二）差异化战略的实现途径 1、产品差异化 2、服务差异化 3、人员差异化 4、营销渠道差异化
三、目标集聚战略 成本集聚战略：企业寻求目标市场上的成本领先优势 差异化集聚战略：企业寻求目标市场上的差异化优势
二、确定竞争者的目标与战略 竞争者的目标——目标组合 竞争者的战略——战略群体 竞争者的优势及劣势
长虹：从战略沉睡中苏醒?
TCL 集团
TCL 集团
B
三、判断竞争者的市场反应
1、从容不迫型竞争者
2、选择型竞争者
3、强劲型竞争者
东 风
4、随机型竞争者
日
产
A 车市降价为何这般“猴” 急
四、选择企业应采取的对策
（二）选择进攻战略 1、正面进攻 2、侧翼进攻 3、包围进攻 4、迂回进攻 5、游击进攻
三、市场跟随者战略 （一）市场跟随与模仿 （二）市场跟随者的特点 （三）市场跟随者战略 紧密跟随、距离跟随、选择跟随
四、市场补缺者战略 （一）市场补缺者的含义与特征 （二）市场补缺者战略 补缺基点的选择、 专业化市场营销 （三）市场补缺者的任务 创造补缺市场、扩大补缺市场、 保护补缺市场
第6章 市场竞争战略
识别竞争者的主要方法 竞争战略的基本类型 市场主导者竞争战略 市场挑战者竞争战略 战略联盟的主要形式 战略联盟的建立与管理
第1节 竞争者分析
一、识别企业的竞争者 何谓竞争者？
竞争者一般是指与本企业提供的产品或服务相类似，并且所 服务的目标顾客也相似的其他企业 如何识别竞争者？ 产业竞争观念——从产业方面看 市场竞争观念——从市场方面看 关键：从产业和市场两方面将产品细分和市场细分结合起来
13市场营销竞争战略ppt-为市场领先者、挑战者、追随
新产品活动 相对的产品质量 营销费用
清华大学经济管理学院 胡左浩 博士
扩大市场份额
份额——得益的公司总是典型地为它们的产品线开发和增添 了较多的新产品。
与竞争者相比增进了产品质量的公司，可获得比那些质量保 持不变或下降的公司更大的市场份额。
营销费用比市场成长率增长得快的公司，可典型地获得市场 份额。
扩大市场份额清华大学经济管理学院博士扩大总市场新用户每类产品总有其吸引购买者的潜力购买者或者根本不知道有这类产品或者因为其价格不合理或缺少某些性能而拒购新用途市场可以通过发现和推广产品的新用途而扩大更多的使用说服人们在各种使用场合更多地使用该产品清华大学经济管理学院博士保护市场份额防御战略进攻者先发制人的防御反击式防御阵地防御防御者运动防御攻缩防御侧翼防御清华大学经济管理学院博士扩大市场份额公司在盲目追求提高市场份额之前应该考虑以下3个因素
安全象只弓，不拉它就松，要想保安 全，常 把弓弦 绷。21.2.812:31:1912:31Feb- 218-Feb-21
加强交通建设管理，确保工程建设质 量。12:31:1912:31:1912:31M onday, February 08, 2021
安全在于心细，事故出在麻痹。21.2.821.2.812:31:1912:31:19Februar y 8, 2021
安全放在第一位，防微杜渐。21.2.821.2.812:31:1912:31:19Februar y 8, 2021
加强自身建设，增强个人的休养。2021年2月 8日下 午12时31分21.2.821.2.8
精益求精，追求卓越，因为相信而伟 大。2021年2月 8日星 期一下 午12时31分19秒12:31:1921.2.8
比竞争者削价大得多的公司往往会同预计相反，并不能获取 明显的市场份额得益。
清华大学经济管理学院 胡左浩 博士
扩大市场份额
份额——得益的公司总是典型地为它们的产品线开发和增添 了较多的新产品。
与竞争者相比增进了产品质量的公司，可获得比那些质量保 持不变或下降的公司更大的市场份额。
营销费用比市场成长率增长得快的公司，可典型地获得市场 份额。
扩大市场份额清华大学经济管理学院博士扩大总市场新用户每类产品总有其吸引购买者的潜力购买者或者根本不知道有这类产品或者因为其价格不合理或缺少某些性能而拒购新用途市场可以通过发现和推广产品的新用途而扩大更多的使用说服人们在各种使用场合更多地使用该产品清华大学经济管理学院博士保护市场份额防御战略进攻者先发制人的防御反击式防御阵地防御防御者运动防御攻缩防御侧翼防御清华大学经济管理学院博士扩大市场份额公司在盲目追求提高市场份额之前应该考虑以下3个因素
安全象只弓，不拉它就松，要想保安 全，常 把弓弦 绷。21.2.812:31:1912:31Feb- 218-Feb-21
加强交通建设管理，确保工程建设质 量。12:31:1912:31:1912:31M onday, February 08, 2021
安全在于心细，事故出在麻痹。21.2.821.2.812:31:1912:31:19Februar y 8, 2021
安全放在第一位，防微杜渐。21.2.821.2.812:31:1912:31:19Februar y 8, 2021
加强自身建设，增强个人的休养。2021年2月 8日下 午12时31分21.2.821.2.8
精益求精，追求卓越，因为相信而伟 大。2021年2月 8日星 期一下 午12时31分19秒12:31:1921.2.8
比竞争者削价大得多的公司往往会同预计相反，并不能获取 明显的市场份额得益。
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1
判断谁是竞争者
2
企业竞争战略
3
市场领先者的策略
4
市场挑战者的策略
5
市场跟随者的战略
6
市场补缺者的策略
分析架构
依据竞争 地位分析
价格竞争 非价格竞争 进攻战略 防御回避战略
市场领导者战略 市场挑战者战略 市场追随者战略 市场利基者战略
分析过程
谁是竞争者？ 他们的目标是什么？ 他们的策略是什么？ 他们的优、劣是什么？ 他们的竞争反应模式是？
本、服务器上的竞争。
（3）先发防御
案例：中国电信对联通的反击；伊利 对蒙牛的失误。
（4）反攻防御
案例：柯达反击富士；格兰仕反击 美的。
（5）运动防御
案例：养生堂推出果汁型饮料，盛 大起点推出电子书和有声小说。
（6）收缩防御
案例：IBM出售PC部；帅康电器生产
吸油烟机、热水器、灶具、空调、灯 具、家具，决定退出空调市场。
是通过充分认识自己的优势、集中发挥自 身优势取胜的竞争战略。
企业将目标集中在特定的用户或特定的 地理区域，在行业内较小的竞争范围内建立独 特的竞争优势。
进攻与防御的选择 企业需考虑的因素：
（1）进攻目标的价值 （2）进攻目标与本企业的相似性 （3）竞争者的存在对企业的必要性
与利益
1
判断谁是竞争者
（3）多品牌策略
（1）产品创新
案例：康师傅生产的牛肉味方便面从 红烧——香辣——麻辣——椒香 — —泡椒——酸菜。
（2）质量策略
案例：LG电子不断推出质量好且性价 比高的产品，其中CD-ROM占领中国市 场第二位，背投电视第一位，微波炉 第二位，显示器第三位，CDMA终端第 三位，洗衣机第五位，空调第五位。
能有效防御来自竞争对手的竞争。比对手更低的成本可以 使该企业在竞争对手由于对抗而把自己的利润消耗殆尽时 仍能获得适当的收益
非价格竞争----多种竞争战略
非价格竞争是通过产品差异化进 行的竞争
非价格竞争----多种竞争战略 的原则
创新原则 低成本原则 服务制胜原则 策划与推广制胜原则
优质制胜原则 技术制胜原则 速度与节奏制胜原则 战略思路制胜原则
2
企业竞争战略
3
市场领先者的策略
4
市场挑战者的策略
5
市场跟随者的战略
6
市场补缺者的策略
市场领先者指在行业中同类产品的市场上占有最
大市场份额的企业，并在新产品开发、市场价格
调整、分销渠道的宽度及促销力度等方面均处于 主导地位。
强势 企业
弱势 企业
竞争地位分析：假设的市场结构
市场领导者 40%
评估竞争者的实力
竞争者的优劣势分析思路：
➢收集竞争者信息（销售、份额、顾客认可度、 利润、回报率、现金流、其他资源、战略点、 策略点……）
➢分析评价信息
➢确定优势基准
➢明确优势点进行归纳总结
竞争者的优劣势常规分析注意事项：
• 分析的客观性要求（多角度审视）
• 分析的对手（一是本企业；二是行业多数企业）
产品开发——生产男性香水 市场开发——把香水销售到其他国家 案例：强生公司的婴儿洗发香波——成
人洗发香波；脑白金从最初治疗失眠— —礼品象征。
开辟产品的新用途
案例：杜邦公司尼龙从——降落伞—— 衣服面料——轮胎、化纤地毯。凡士林 从机器润滑剂——润肤脂——发胶原料 。
增加产品的使用量
促使使用者在更多场合使用该产品。如 口香糖广告。
竞争层次图市
本公司 品牌竞争者 产品形式竞争者 一般竞争者 愿望竞争者
研究 重点一
研究 重点二
辨认谁是竞争者：行业角度
行业竞争观念
研究竞争者的不同路线
行业 竞争 观念
完全垄断：高价格、低宣传、少服务 完全寡头垄断：降低成本、扩大销量 差别寡头垄断：质量、性能、服务差别化 垄断竞争：市场细分、差别化 完全竞争：降低生产和分销成本
辨认谁是竞争者：市场角度
潜在进入者
新进入者威胁
供应者
侃价实力 行业竞争对手 侃价实力 （现有企业竞争）
购买者
替代品威胁 替代品
迈克尔•波特的五大竞争力量模型
判定竞争者战略和目标
营销战略与目标分析点： ➢营销中期、远期目标 ➢生产基地的定点与分布 ➢市场发展思路 ➢定位 ➢目标市场及市场范围 ➢产品战略（如档次、性能、技术、组合配置等） ➢价格与渠道模式 ➢推广战略路线 ➢市场组织模式
增加使用该产品的频率。如口香糖广告。 清新口气和清洁口腔使消费者每日消费 数量急剧上升。
案例：法国米其林轮胎公司，宝洁海飞 丝。
（1）阵地防御
案例：顶新集团（康师傅）在方便面市 场通过广告、渠道、新产品等方面加强 防御。可口可乐利用广告、公共关系、 品牌等方面加强防御。
（2）侧翼防御 案例：英特尔公司与AMD在PC、笔记
市场挑战者 30%
市场追随者 20％
市场 补缺
者
10%
扩大需求总量策略
处于统治地位的公司通常在总市场扩大 时得益最多，如果美国人1000万辆汽 车而不是800万辆汽车，通用汽车公司
收获最大，因为它们生产了美国市场中 销售的本国汽车的一半以上。
发现新的购买者和使用者
市场渗透——基础、战略亮 点、技术实力、策略独到之处、实施科学性、组织模式、人 力资源、关系管理）
主要弱势分析方面（同上）
• 关键分析点的归纳
关键优势点
关键劣势点
对本企业影响点
本企业可资利用点
评估竞争者的反应模式
（1）迟钝型竞争者 （2）选择型竞争者 （3）强烈反应型竞争者 （4）不规律型竞争者
企业努力发现和挖掘所有的资源优势，特别 强调生产规模和出售标准化的产品，在行业内保 持整体成本领先地位，从而以行业最低价格为其 产品定价的竞争战略。
采用成本领先战略意味着企业可以通过低成 本地位获得持久竞争优势。它与一般的削价竞争 不同，后者往往以牺牲企业的利润为代价。
在存在许多竞争对手时，低成本的企业仍可获得高于行业 平均水平的利润，这将进一步强化其资源基础，使其在战 略选择上有更多的主动权。
1
判断谁是竞争者
2
企业竞争战略
3
市场领先者的策略
4
市场挑战者的策略
5
市场跟随者的战略
6
市场补缺者的策略
价格竞争——成本优势战略
价格竞争是生产经营同种商品的企业为获取超 额利润而进行的竞争。
成本领先战略
战略优势
战略目标
行业 范围
细分 市场
成本优势
特色优势
总成本领先
标新立异
目标市场集聚
成本集聚
特色集聚
判断谁是竞争者
2
企业竞争战略
3
市场领先者的策略
4
市场挑战者的策略
5
市场跟随者的战略
6
市场补缺者的策略
分析架构
依据竞争 地位分析
价格竞争 非价格竞争 进攻战略 防御回避战略
市场领导者战略 市场挑战者战略 市场追随者战略 市场利基者战略
分析过程
谁是竞争者？ 他们的目标是什么？ 他们的策略是什么？ 他们的优、劣是什么？ 他们的竞争反应模式是？
本、服务器上的竞争。
（3）先发防御
案例：中国电信对联通的反击；伊利 对蒙牛的失误。
（4）反攻防御
案例：柯达反击富士；格兰仕反击 美的。
（5）运动防御
案例：养生堂推出果汁型饮料，盛 大起点推出电子书和有声小说。
（6）收缩防御
案例：IBM出售PC部；帅康电器生产
吸油烟机、热水器、灶具、空调、灯 具、家具，决定退出空调市场。
是通过充分认识自己的优势、集中发挥自 身优势取胜的竞争战略。
企业将目标集中在特定的用户或特定的 地理区域，在行业内较小的竞争范围内建立独 特的竞争优势。
进攻与防御的选择 企业需考虑的因素：
（1）进攻目标的价值 （2）进攻目标与本企业的相似性 （3）竞争者的存在对企业的必要性
与利益
1
判断谁是竞争者
（3）多品牌策略
（1）产品创新
案例：康师傅生产的牛肉味方便面从 红烧——香辣——麻辣——椒香 — —泡椒——酸菜。
（2）质量策略
案例：LG电子不断推出质量好且性价 比高的产品，其中CD-ROM占领中国市 场第二位，背投电视第一位，微波炉 第二位，显示器第三位，CDMA终端第 三位，洗衣机第五位，空调第五位。
能有效防御来自竞争对手的竞争。比对手更低的成本可以 使该企业在竞争对手由于对抗而把自己的利润消耗殆尽时 仍能获得适当的收益
非价格竞争----多种竞争战略
非价格竞争是通过产品差异化进 行的竞争
非价格竞争----多种竞争战略 的原则
创新原则 低成本原则 服务制胜原则 策划与推广制胜原则
优质制胜原则 技术制胜原则 速度与节奏制胜原则 战略思路制胜原则
2
企业竞争战略
3
市场领先者的策略
4
市场挑战者的策略
5
市场跟随者的战略
6
市场补缺者的策略
市场领先者指在行业中同类产品的市场上占有最
大市场份额的企业，并在新产品开发、市场价格
调整、分销渠道的宽度及促销力度等方面均处于 主导地位。
强势 企业
弱势 企业
竞争地位分析：假设的市场结构
市场领导者 40%
评估竞争者的实力
竞争者的优劣势分析思路：
➢收集竞争者信息（销售、份额、顾客认可度、 利润、回报率、现金流、其他资源、战略点、 策略点……）
➢分析评价信息
➢确定优势基准
➢明确优势点进行归纳总结
竞争者的优劣势常规分析注意事项：
• 分析的客观性要求（多角度审视）
• 分析的对手（一是本企业；二是行业多数企业）
产品开发——生产男性香水 市场开发——把香水销售到其他国家 案例：强生公司的婴儿洗发香波——成
人洗发香波；脑白金从最初治疗失眠— —礼品象征。
开辟产品的新用途
案例：杜邦公司尼龙从——降落伞—— 衣服面料——轮胎、化纤地毯。凡士林 从机器润滑剂——润肤脂——发胶原料 。
增加产品的使用量
促使使用者在更多场合使用该产品。如 口香糖广告。
竞争层次图市
本公司 品牌竞争者 产品形式竞争者 一般竞争者 愿望竞争者
研究 重点一
研究 重点二
辨认谁是竞争者：行业角度
行业竞争观念
研究竞争者的不同路线
行业 竞争 观念
完全垄断：高价格、低宣传、少服务 完全寡头垄断：降低成本、扩大销量 差别寡头垄断：质量、性能、服务差别化 垄断竞争：市场细分、差别化 完全竞争：降低生产和分销成本
辨认谁是竞争者：市场角度
潜在进入者
新进入者威胁
供应者
侃价实力 行业竞争对手 侃价实力 （现有企业竞争）
购买者
替代品威胁 替代品
迈克尔•波特的五大竞争力量模型
判定竞争者战略和目标
营销战略与目标分析点： ➢营销中期、远期目标 ➢生产基地的定点与分布 ➢市场发展思路 ➢定位 ➢目标市场及市场范围 ➢产品战略（如档次、性能、技术、组合配置等） ➢价格与渠道模式 ➢推广战略路线 ➢市场组织模式
增加使用该产品的频率。如口香糖广告。 清新口气和清洁口腔使消费者每日消费 数量急剧上升。
案例：法国米其林轮胎公司，宝洁海飞 丝。
（1）阵地防御
案例：顶新集团（康师傅）在方便面市 场通过广告、渠道、新产品等方面加强 防御。可口可乐利用广告、公共关系、 品牌等方面加强防御。
（2）侧翼防御 案例：英特尔公司与AMD在PC、笔记
市场挑战者 30%
市场追随者 20％
市场 补缺
者
10%
扩大需求总量策略
处于统治地位的公司通常在总市场扩大 时得益最多，如果美国人1000万辆汽 车而不是800万辆汽车，通用汽车公司
收获最大，因为它们生产了美国市场中 销售的本国汽车的一半以上。
发现新的购买者和使用者
市场渗透——基础、战略亮 点、技术实力、策略独到之处、实施科学性、组织模式、人 力资源、关系管理）
主要弱势分析方面（同上）
• 关键分析点的归纳
关键优势点
关键劣势点
对本企业影响点
本企业可资利用点
评估竞争者的反应模式
（1）迟钝型竞争者 （2）选择型竞争者 （3）强烈反应型竞争者 （4）不规律型竞争者
企业努力发现和挖掘所有的资源优势，特别 强调生产规模和出售标准化的产品，在行业内保 持整体成本领先地位，从而以行业最低价格为其 产品定价的竞争战略。
采用成本领先战略意味着企业可以通过低成 本地位获得持久竞争优势。它与一般的削价竞争 不同，后者往往以牺牲企业的利润为代价。
在存在许多竞争对手时，低成本的企业仍可获得高于行业 平均水平的利润，这将进一步强化其资源基础，使其在战 略选择上有更多的主动权。
1
判断谁是竞争者
2
企业竞争战略
3
市场领先者的策略
4
市场挑战者的策略
5
市场跟随者的战略
6
市场补缺者的策略
价格竞争——成本优势战略
价格竞争是生产经营同种商品的企业为获取超 额利润而进行的竞争。
成本领先战略
战略优势
战略目标
行业 范围
细分 市场
成本优势
特色优势
总成本领先
标新立异
目标市场集聚
成本集聚
特色集聚