责任成本测算及确定

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成本测算的编制及应

项目层面是项目编制计划成本实现降本增效的依据，是项目实际成本的最高指标。
1>责任成本的概念及意义收入层面
成本层面
三点分析
效益点亏损点风险点
目标分解
商务策划
下沉考核
风险化解
降本增效
1>责任成本的概念及意义
测算成本
（投标测算）
责任成本
（公司下达/平均管理水平）
计划成本
（实施性成本/方案优化）
➢清单计价与定额计价
8. 计价程序不同
定额计价的思路与程序是：直接费+间接费+利润+价差+规费+税金清单计价的思路与程序是：分部分项工程费+措施项目费+其它项目费+规费+税金（2013清单计价规范）
第二部分
➢投标测算与责任成本
➢投标测算与责任成本
成本测算
1. 投标成本测算是在工程投标及签订合同阶段，以招标文件中的合同条件、投标者须知、技术规程、设计图纸或工程量清单、投标方案为依据进行编制的投标成本测算，是投标报价的主要依据。投标成本测算应本着“实事求是”的原则既不能刻意压低成本，影响决策者报价水平，给企业造成无法挽回的损失，同时成本测算又要结合企业自身的管理水平进行测算，以市场和竞争者为参照，打造企业核心竞争力
➢课程背景
外部环境：恶性竞争致使亏损甚至巨额亏损承接、垫资承接工程屡见不鲜，需要商务人员具备大商务意识。
内部环境：项目责任成本测算滞后，知其然不知其所以然，无法指导项目施工，做好精细化管理。
➢注意事项
目标学员：总承包项目商务负责人、预算负责人课长： 3小时行政事项：
◆ 课堂上保持安静，手机静音； ◆ 积极参与互动和集体活动； ◆ 课间主动调节状态，保证课堂的高效学习； ◆ 请勿迟到、早退按时进入会场。

建设项目责任成本测算及确定

建设项目责任成本测算及确定项目责任成本由工程制造成本和现场经费两部分组成。

项目责任成本测算的范围是施工承包合同中自行承包施工部分和施工承包合同中自行分包施工部分。

一、工程制造成本由工程实体消耗、施工措施费、其它直接费、因果费用和包干费五部分组成。

（一）工程量取定原则：测定项目责任成本时，主要暂按合同中自建部分工程量清单。

（二）工程实体消耗是指完成工程实体所用的人工和材料。

根据分包方式的不同，工程实体消耗分为两种情况：1、专业分包项目：不分人工、材料、机械，按分包单价计算。

2、包清工项目：按人工、材料分别计算。

（1）人工费：由公司组织发包的工程，按与劳务方签订合同中的规定计算；人工费=∑（合同工程量*单价）。

（2）材料费：除劳务队伍采购的零星材料、辅助材料外，所有材料均由公司采购部门和项目部共同组成采购招标小组组织材料采购，责任成本中的材料价格按公司上月的实际采购价确认。

材料费=∑（某种材料消耗量*上月采购价）。

零星材料及辅助材料按与劳务签订的劳务合同中的规定计算。

（三）施工措施费由机械费、脚手架费、模板费、其它措施费组成。

1、机械费：大型机械按已批准的施工组织设计或施工方案中的配置量和使用天数乘以市场台班租赁单价计算，机械费=∑（某类机械使用天数*台班租赁单价）。

中小型机械按与方签劳务订合同中的规定计算，大型机械进出场费、安拆费、基础费、指挥人员工资，按市场价格一次包死。

2、脚手架费：按已批准的施工方案和技术措施确定脚手架的使用量后乘以劳务价格，确定脚手架使用费。

3、模板费：按合同中自建部分工程量清单，按市场采购价折合周转次数，一般周转为6次测算，确定模板费用。

4、其他措施费：工程采用其他措施的，如凿毛、加粘结剂等工程量清单中没有的，在测算时暂不计入，考核时根据结算增加。

（四）其他直接费：包括水电费、检验试验费、工程测量费、总包管理费、分包配合费、二次或多次倒运增加费用。

1、水电费：按建筑面积10元/m2。

成本管理：责任成本的确定及考核

成本管理：责任成本的确定及考核将发生的直接材料和人工费用归属于不同的责任中心通常比较简单，而制造费用的归属则比较困难。

为此，需要认真讨论各项消耗和责任中心的因果关系，采纳不同的安排方法。

一般是按下述五个步骤来处理：1.直接计入责任中心。

将可以直接判别责任归属的费用项目直接列入应负责的成本中心。

例如，机物料消耗、低值易耗品的领用等，在发生时可判别耗用的成本中心，不需要采纳其他标准进行安排。

2.按责任基础安排。

对不能直接归属于个别责任中心的费用，优先采纳责任基础安排。

有些费用虽然不能直接归属于特定成本中心，但它们的数额受成本中心的掌握，能找到合理依据来安排，例如动力费、修理费等。

假如成本中心能自己掌握使用量，可以依据其用量来安排。

3.按受益基础安排。

有些费用不是特地属于某个责任中心的，也不宜用责任基础安排，但与各责任中心的受益多少有关，可按受益基础安排。

例如安装机动率安排电费等。

4.归入某一个特定的责任中心。

有些费用既不能用责任基础安排，也不能用受益基础安排，则应当考虑有无可能将其归属于一个特定的责任中心。

例如，车间的运输费用和试验检验费用，难以安排到生产班组，不如建立特地的成本中心，由其掌握此项成本，不向各班组安排。

5.不能归属于任何责任中心的固定成本，不进行分摊。

例如，车间厂房的折旧是以前决策的结果，短期内无法转变，可临时不加掌握，作为不行控费用。

责任成本确定后，接下来的问题就是责任成本的考核。

责任成本的考核，涉及成本掌握报告、差异调查、信息反馈系统和奖罚制度等问题。

1.成本掌握报告成本掌握报告是责任会计的重要内容之一，也称为业绩报告。

其目的是将责任中心的实际成本与限额比较，以判别成本掌握业绩。

制作成本掌握报告的目的如下：一个良好的掌握报告应满意下列要求：报告的内容应与其责任范围全都；报告的信息要适合使用人的需要；报告的时间要符合掌握的要求；报告的列示要简明、清楚、有用。

2.差异调查成本掌握报告将使人们留意到偏离目标的表现，但它只是指出问题的线索。

项目责任成本测算方法

项目责任成本测算方法在项目管理中，项目责任成本是指项目中各个角色承担的责任所需的成本。

正确测算项目责任成本对于项目的成功实施至关重要。

下面将介绍几种常用的项目责任成本测算方法。

一、工作分解结构（WBS）法工作分解结构（WBS）是项目管理中常用的一种工具，可以将项目的工作任务分解为可管理和可控制的小部分。

通过WBS法，可以将项目的责任成本明确地分解到不同的工作包或工作任务上，并计算出每个工作包或任务的责任成本。

1.确定项目的工作包和工作任务首先，需要对项目进行逐级分解，将项目划分为不同的工作包和工作任务。

每个工作包和任务应该有一个明确的负责人和责任。

2.估算每个工作包的责任成本根据每个工作包和任务的复杂程度、工作量、所需资源等因素，对每个工作包和任务的责任成本进行估算。

可以使用成本估算的专业工具和技术，如专家判断、类比估算、参数估算等。

3.汇总责任成本将每个工作包和任务的责任成本汇总，得出整个项目的责任成本。

二、资源分解结构（RBS）法资源分解结构（RBS）是根据项目所需的资源来组织和管理项目工作的一种方法。

通过RBS法，可以把项目所需的资源进行分解，并将责任成本分配到不同的资源上。

1.确定项目所需的资源首先，需要明确项目所需的资源，包括人力资源、物质资源和财务资源等。

2.分解资源将项目所需的资源进行分解，建立资源详细清单。

可以按照资源的类型、能力等因素进行分解。

3.分配责任成本根据资源的使用情况和责任，将责任成本分配到不同的资源上。

可以根据资源的使用时间、使用量等因素进行分配。

4.汇总责任成本将每个资源的责任成本汇总，得出整个项目的责任成本。

三、费用控制点（CPI）法CPI法是一种通过费用控制点来测算项目的责任成本的方法。

费用控制点是根据项目的不同阶段或重要节点来定义的，通过监控费用控制点的成本变化情况，可以及时发现和解决责任成本方面的问题。

1.确定费用控制点根据项目的不同阶段或重要节点，确定项目的费用控制点。

工程项目责任成本管理与核算

工程项目责任成本管理与核算办法中铁二十三局集团第三工程有限公司昆明出口加工区1号道路项目经理部二00六年八月三日工程项目责任成本管理与核算办法第一章总则第一条为了规范工程项目管理，有效控制成本费用支出,使本工程项目能实现最大收益，遵照上级关于全面深入开展责任成本管理的指示精神，结合我项目部实际,制订本办法。

第二条本办法适用于项目部及项目部所属的内部劳务承包工程队,外包单位及班组、机械化公司.第三条责任成本管理的内容。

本着可控性原则,确定项目部责任成本核算单位的可控范围，即谁能够控制什么就由谁来负责什么，明确责任、权利和奖惩。

编制责任成本预算，进行责任控制，严格按责任成本指标计价,归集责任成本、计算责任盈亏，考核和评价责任成果，编制业绩报告,兑现经济利益。

第四条确定项目部责任成本核算单位。

即项目部所属队(站）责任单位、班组或个人责任单位。

项目部能够知道本项目总成本支出额度，项目部本级费用支出额度，项目部各责任人能够知道应该干什么、怎样干、负什么责.队级责任单位、责任人及每个职工都能知道干多少活、计多少价、应得多少工费、消耗多少材料和用多少机械台班,并对此有办法计量和控制。

在此基础上,项目部与队（站）、队（站）与班组或个人，层层签定经济承包合同,确保项目收益的实现。

第二章编制责任成本预算第五条责任成本预算是项目部完成相应工作量所发生成本支出的最高限度,是项目部成本控制的依据和计算收入的标准。

责任成本的预算编制是否合理，决定责任成本管理工作的成败。

因此,项目部成本管理科、项目部领导和业务人员必须以高度负责的精神，认真、科学的态度，组织编制好责任成本预算。

第六条编制责任成本预算单价的基础资料。

一、面了解投招标书的内容。

二、深入研究与业主签定的施工合同书.三、确定并熟悉采用的定额。

四、实施性施工组织设计。

五、深入调查并确定每工日单价、各种材料单价和各种机械台班单价。

（一）确定每工日单价的原则。

1．本项目责任成本分析，每工日单价采用分析价.2、工日单价确定的依据是:（1）参考昆明地区平均工资水平加行业津、补贴；（2）结合工程报价的高低.3、昆明出口加工区1号道路工程造价明显偏低,工程项目不能实现适度的利润，借鉴了邯钢成本倒算的经验，适当压低每工日单价,以确保本工程项目适度利润。

责任成本确认书

项目期（部）责任成本确认书公司经与公司研究确定，部将按照本责任书中所列的责任成本要求：1、由我部主责的责任成本，我部将严格控制并确保完成。

2、有我部配合的责任成本，我部将按照主责部门的管理要求，积极配合主责部门完成我部需要完成的工作，确保顺利实现公司经营目标。

部门负责人：主管领导（如有）：城市公司总经理：年月日1、开发部一、责任成本：为完成项目的报批报建而消耗的成本，是开发部独立控制的责任成本，包括内容见下表：1、在项目全周期策划阶段，根据项目开发计划制定详细周密的报批报建计划，并指定手续办理责任人及确定办理手续所需的前提条件，制定预控、保证措施，按时完成各项手续办理，防止手续办理成为影响工期的关键线路。

2、制定大额报批报建费用的支付计划，充分利用公司知名度并在不违反法律的前提下尽量争取费用的减免。

3、当出现可能影响责任成本实现的风险事项时应第一时间发起动态成本风险预警。

2、住宅（商业）设计部/景观设计部/增值服务部一、责任成本：为完成项目的方案及施工图设计等而消耗的成本，是设计部主责控制的责任成本，包括内容见下表：二、设计部主责控制的责任成本控制要点：1、按时出图：在方案、扩初、施工图阶段按时提供图纸，且图纸深度满足方案测算、目标编制及招标要求。

三、设计部配合控制的责任成本管控要点：1、设计成本优化事项：在方案设计阶段，充分利用可售指标，对不可销售的公建及配套用房以满足最低的规划指标要求即可。

2、提供多方案：基础形式、地下车库形式、外立面、设备选型等应提供多方案比选。

3、在保证工程质量、效果、品质的基础上考虑装修做法及选材的经济合理性。

4、按流程制度办理设计变更，严格控制设计变更比例及后补变更比例。

…。

市政工程项目责任成本测算探讨

市政工程项目责任成本测算探讨现代项目管理中，成本控制的优劣决定着项目最终的收益，任何单位企业在项目进行过程中，都把如何正确制定项目责任成本放在项目管理的首位。

项目责任成本，作为项目精细化管理的核心，其测算尤其重要。

市政工程（市政道路工程）由于工期长，情况变化大，材料设备类型多，地质条件差别大，因此应做好成本测算，对各项费用的测算制定统一的办法，并根据实际检验情况及时完善与修订；增加成本预测的透明度，保证各项目间的统一性和公正性；需要注意的是，要对市政工程项目包含内容进行现场调查，然后依据项目实际情况，制定合理的项目责任成本目标，从而使得企业能够获得最大的收益。

基于此，本文对市政工程为例，对市政工程项目责任成本测算进行分析。

标签：市政工程；责任成本；成本测算1、项目责任成本测算首先解释一下项目责任成本，我们从字面上就可以看出，就是在工程的施工过程中责任者对工程可以控制的程度所需要承担的成本，也就是说工程项目由谁负责，那么成本就要由谁来进行承担，将可控制的成本责任归到责任中心的账户上，这是进行成本控制的一个非常好的方法。

而责任成本测算作为一个企业做好成本控制非常重要的内容之一，当企业中标了一个工程之后，公司会进行整个工程的成本测算，完成了标准成本之后还要对项目责任成本进行商定，之后同项目经理进行责任合同的签订。

总结来说就是项目责任成本测算，无论是对于整个施工企业在经营决策方面，还是对于整个项目管理部门制定成本计划都提供了一些有效的数据，因此责任成本测算被越来越多的人所重视，通过实践看到了它在企业当中的作用。

2、责任成本测算的原则2.1 可控性原则责任成本测算即对项目从开工至完工所有发生的成本进行责任成本预算编制，责任成本预算编制要以项目经理部对成本的控制能力为前提。

凡可由某责任中心控制的成本项目，均应列为该中心责任成本预算的内容。

比如就此项目分为两级责任中心，一级责任中心是由项目部各部室组成，包括工程部、物资部、财务部、计合部和综合部，二级责任中心由项目部下属的各劳务队伍组成，总共就三家劳务队伍，责任中心划分明确，对此预计发生的所有费用都属予可控范围。

项目责任成本的确定

项目责任成本的确定第十七条项目责任成本预算编制原则：责任成本预算的编制应遵循客观性、可控性、及时性及动态管理原则，同时也要充分体现市场竞争和管理的现实要求。

第十八条责任成本预算编制方法责任成本预算原则上依据施工图纸、实施性施工组织设计、现场调查的成本要素单价以及相关定额进行编制，各成本要素单价按下述原则确定：（一）劳务分包限价依次采用类似工程合同价、测算价、市场信息价、调查价；（二）材料成本单价是依据额定的材料损耗系数，按中标合同预算单价进行计算；（三）周转料摊销成本单价为摊销在单位工程项目上周转材料使用费用；（四）机械费用成本单价是摊销在单位工程项目上机械使用费用或单位工程消耗机械台班数量与分公司机械租赁价之乘积；（五）材料及周转材料、机械费用已包含在劳务分包价格中的，不得重复计列；（六）对于采用“四新”技术施工的项目，可参考行业类似预算定额或通过现场测定、分析来确定其预算成本；（七）现场经费及其它责任费用预算按照项目组织规划及相关费用控制文件进行计算汇总。

第十九条项目部责任成本预算编制（一）项目部责任成本预算编制工作由项目经理主持，副经理牵头，项目部所属各部室配合，依据实施性施工组织设计、劳务分包模式、工程所在地的生产资料价格等信息进行编制。

项目部责任成本预算需上报分公司责任成本管理领导小组审批。

各项目自组建通知下达后的2个月内完成责任成本预算报批工作。

（二）项目责任成本核算对象划分原则：按责任单位（部室、各工区）及单位工程划分责任成本核算对象；（三）项目责任成本预算编制1. 工程数量的计算复核与对比分析（1）工程技术部根据施工图纸，计算各单项工程的施工图数量；（2）工程技术部将施工图数量与投标预算数量对比；根据测量结果，计算施工图数量与施工数量的差异，制定变更签证的方案和措施；2. 责任成本预算编制（1）财务部根据施组、机构设置和人员、工期安排编制现场经费预算；（2）合同计量部室按照工程的分包模式和施工组织，将单项工程责任成本要素主要分为：劳务（分包）成本（如为专业分包则包括材料成本）、措施费成本（主要指周转材料和机械费成本）；（3）合同计量部室将单项工程各成本要素的预算成本计算汇总后为单项工程成本预算；各单项工程成本控制预算、工程项目经费预算加总后为项目责任成本预算。

施工企业责任成本的控制方式

施工企业责任成本的控制方式成本控制是一个长期、持续的经营管理过程，成本管理控制的好坏直接影响着企业的发展和经济效益的提高，文章通过对京沪、兰新、兰渝等多条高速铁路施工管理的经验，总结了铁路施工责任成本控制所采取的方式方法，为今后的项目经营管理提供了有益的借鉴和指导作用。

标签：成本控制；效益最大化；施工企业1 责任成本管理体系的建立建立公司、项目部两级控制的责任成本管理体制，同时将施工队纳入项目成本管理与控制体系。

公司为责任成本管理的控制管理层，负责制定适合本单位的管理规定和办法，检查指导所属项目部责任成本管理工作，对新开工项目进行工程项目评估，责任预算编制、责任成果评价和经济利润兑现，对所属项目部的責任成本管理进行控制和监督。

项目部为责任成本管理的执行管理层，负责本项目责任成本管理工作的组织实施，制定本项目部责任成本管理配套制度；落实公司编制的责任预算，指导施工队配合项目部开展成本管理与控制工作，实施责任成本控制、进行责任成本核算。

施工队是项目管理工作的直接体现者和工程项目的直接实施者，是项目成本管理与控制的源头之一，对成本管理与控制有着至关重要的作用。

施工队应在项目部指导下配合项目部开展成本管理与控制工作。

2 责任成本管理体系的落实2.1 落实责任成本管理与控制，公司成立以总经理为组长的责任成本管理领导小组。

公司总经理是责任成本管理的第一责任人，对本单位责任成本管理工作负总责。

各项目部要成立以项目经理为组长，项目书记、总工和主管副经理为副组长，计划、财务、物资、设备、工程管理、办公室等各部室负责人为成员的领导小组。

具体负责项目的成本管理与控制工作。

各施工队应成立以队长为组长，核算员、材料员、技术员为成员的成本控制机构，配合项目部开展成本管理与控制工作。

2.2 为充分调动所属单位全体职工推行责任成本管理工作的积极性，遵照责权利相结合的原则，对各级实现责任指标情况进行考核、实施奖罚：比如：在贵广高铁施工中对项目部责任目标及责任利润的实现情况按以下原则进行奖罚。

责任成本管理

责任成本管理责任成本管理是项目管理的重要办法之一，公司与项目经理部签定项目目标管理责任书，把项目责任目标成本作为该责任书中约定经济条款的依据，同时项目目标成本也是项目成本控制中的一个重要环节，是实现降低施工成本任务的指导性文件。

项目目标成本是项目全体人员共同奋斗的目标也是项目成本考核的重要依据。

因此项目目标成本在项目成本管理中扮演着重要的角色，发挥着重要的作用。

推行责任成本管理，科学合理地制定目标成本，明确成本与责任挂钩的形式，完善成本考核与收入分配的方法，是提高企业经济效益的有效途径，同时也会大大提高成本管理水平。

通过推行责任成本管理，可以提高全员成本意识和成本管理素质，从而提高经济效益。

责任成本定义：就是将直接发生成本和费用的各生产单位和业务部门，划分成若干个责任中心，然后根据各中心的责任范围，依据统一的编制办法编制各中心的责任预算，并采取合同的形式逐级进行承包的管理方法。

在公司项目管理领导小组领导下，由责任成本工作组负责项目责任成本的确认工作，成本管理部负责责任成本的测算及日常管理工作。

一、分工与职责1、成本管理部：负责责任成本预算的组织、协调和日常管理；具体负责测算和编制直接费、暂时设施费、其他费用、税金、以及责任成本预算的汇总。

2、项目预算合同部门：协同成本部测算和编制直接费、暂时设施费和税金；参预劳务市场价格的调查和测算、核定劳务分包控制价，协同物资部门编制材料消耗量限额表。

3、技术、物资部门：负责编制施工组织设计，提供详细的暂时设施、工期安排、资源(人力、机械设备、周转材料等)配置和施工措施等方案；负责核定工程数量；调查确定并提供采购供应方式、采购单价和运距、机械设备购买和租赁价格；确定并提供混凝土、砂浆等配合比；审核确定与责任成本预算调整相关的工程数量、工期、材料价格；主持编制项目主要材料消耗量限额表等。

4、人力资源部：根据实施性施工组织设计和有关管理规定，提出项目部组建方案、项目经理部员工薪酬分配方案。

项目责任成本测算办法

工程项目管理办法附件七：项目责任成本测算暂行办法(征求意见稿)第一章总则第一条分公司为适应市场竞争，提高企业的赢利能力，激发项目管理的内在潜力，特制定此办法，以确保公正、公平、及时、准确地测定项目管理的责任成本，界定项目管理的责任范围，明确项目市场条件下的责任成本目标，为对综合考核项目管理水平提供一个基准和依据。

第二条项目部作为项目管理的责任成本中心，项目经理及其班子成员对于根据本办法测定的项目责任成本负责。

第二章项目工程责任成本的核定第三条项目部管理人员核定应根据项目部自行承担施工投资大小，项目部管理总人数按《工程项目管理暂行办法》确定。

第四条项目工程责任成本核定右以分为七部分内容组成，即：工序成本、机械设备使用费、主要材料成本、周围材料的摊销成本、小型机具使用费、大型临时设施和材料构件试验费。

第五条工序成本的核定。

工序成本包括：工费、机械设备折旧与使用费、零星材料费、小型机工具使用费、以及现场其他费用。

根据分公司关于内部劳务竞标办法，按照项目部的建议及计划，分公司经营部协同工程部和项目部成本控制小组统一组织实施工序劳务竞标，在确定劳务承包队伍后，项目工序成本由以下三部分互相组成：1、由劳务单位承包的施工项目，按照劳务竞标合同单价确定相应项目的工序成本；2、由内部职工承担的施工项目，按劳务单位合同单价，另外再加劳务单位合同单价的 2% 作为内部职工施工合同单价。

3、未竞标的项目，原则上参照分公司掌握的市场成本，并结合项目的具体情况核定成本单价。

第六条机械设备使用成本的核定。

此项费用已经包括在上述工序成本中，不单独进行核定。

要求项目部根据现场施工条件及相关工程量，有效调节施工用固定资产的使用。

第七条主要材料（包括地材）成本的核定。

若主要材料由甲供时，则按照业主指定的单价进行核定；若通过招标采购，则采用招标采购价进行核定；若由项目经理部自行负责，则按照测算时现场实际调查单价进行核定。

工程主要材料消耗严格按照施工图计算的实际工程量进行核定，工程主要材料的损耗率，按照定额损耗率的50%计入材料成本。

2024年责任成本管理制度范文(三篇)

2024年责任成本管理制度范文为了强化责任成本核算工作，促进全面施工管理，提高全员成本核算意识，提高经济效益，使我项目部基础管理工作日臻规范化和制度化，使经济活动分析经常化，实现预计计划利润目标，我项目部根据集团公司“一级资金管理，二级成本核算”原则，制定了成本核算管理办法，具体如下：一、总体原则1、以专业分包和综合劳务承包为基础，通过责任量化，建立以直接成本为主、管理成本为辅的成本核算体系，项目承包核算覆盖面要达____%。

2、以各施工工队为承包实体，对可控成本进行责任承包，实行工、料、机三项费用包干。

3、对管理成本进行责任划分，将各项费用进行节超定位，同各责任成本中心签订责任成本控制履行协议，完成指标与奖惩挂钩。

二、成本核算的组织机构及职责分工成本核算实行分部、站、场、施工作业工队，施工作业队自下而上的逐级管理模式，一级对一级负责。

责任成本核算领导小组成员组成：组长：高海东副组长：柴元四、冀大禹、范旭阳、邹昆华、郑平成员：武晓平、闫卫军、曹明杰、郭彦兵、唐鸿武、曹明杰、蔡成玉成本核算办公室设在计划部，由财务部和计划部人员组成，成本核算办公室为成本核算归口管理部门，具体负责成本核算日常工作，组员由项目部各业务部门组成。

各队、站、场成立以队长(站长)、技术员、质量员、材料员、设备管理员、工班长等参加的核算小组，并设成本核算联络员一人，将____上报成本核算办公室备案。

各级成本核算领导小组分工负责，各司其职。

各部门工作职责分工明确如下：1、工程部(1)为技术成本控制中心，对技术成本负有管理责任。

组织编制优化施工组织设计，提高工程质量水平；改善施工工艺，组织推广“四新”技术，提高工效和质量，降低成本，牵头组织已完工程和未完工程的计量、盘点，并建立好台帐；根据施工组织设计，提出节点计划，制定施工进度计划，合理安排资源配备；根据现场实际，组织各方现场办公形成纪要，负责变更设计基础资料编制、收集及索赔的现场资料收集工作；(2)参加项目经济效益评估和经济活动分析例会，主要分析技术成本情况，找出原因，制定整改措施；(3)负责现场标准化作业的各项指导工作。

责任成本核算细则(最新)

新野希尔顿城投集团有限公司二0一四年五月序言面对越来越激烈的市场竟争，施工企业工程利润空间不断缩水，企业要想立足市场，提高自身的抗风险能力，只有从狠抓管理入手，工程管理的两条主线是质量控制与成本控制。

集团公司成立之初，公司领导高瞻远瞩，坚持“承揽与管理”两手抓的方针，高度重视成本核算工作。

在集团公司领导的关注下，在各部门、各公司的支持下，在广大业务人员的努力下，陆续推出了《工程项目责任成本管理办法》及制订了《工程项目责任成本管理实施细则》，同时编制了集团公司企业内部定额，使成本管理工作有了良好的开端，但同时我们必须清醒地看到：我们的企业是在改革中诞生，在艰难中起步，各项工作有待规范，在成本管理方面，各子分公司起点不一，业务人员水平参差不齐；宣传力度不足，成本核算意识相对薄弱，相关部门、人员对成本控制程序掌握不够熟练。

成本核算是个动态管理过程，是全体员工、施工生产全过程、企业全部职能部门的责任，它涵盖了从企业第一管理者到每一个具体施工的员工的责任，也包括了对企业投标、施工、保修、资金回收等经营管理过程中的各项经济活动的控制，是一个丝丝相连、环环相扣的责任链条，需参建人员全员共同参与。

为使工程参建人员更好地掌握责任成本管理办法，特将责任成本管理办法印刷成《工程项目成本管理操作手册》下发至各基层单位，要求全体人员认真学习，熟练掌握涉及到本人工作范围的成本管理内容，使我集团公司成本管理工作形成上下互动、全员努力的良好氛围，推进企业效益规模与经营规模的同步发展。

二 0一四年七月目录第一章责任成本管理体制及流程1、关于责任成本管理………………………………2、责任成本管理的特点……………………………3、责任成本管理的管理体制………………………4、责任成本管理运行流程…………………………第二章工程成本评估测算1、工程直接成本测算评估…………………………2、工程间接费测算评估……………………………第三章项目部工程责任预算的分解1、责任主体与责任层次的确定……………………2、各责任区的责任范围……………………………3、项目部责任预算编制…………………………第四章责任成本管理的过程控制1、施工方案预控……………………………2、工程数量的控制管理………………………3、物资材料的控制管理………………………4、机械设备的控制管理………………………5、外部劳务管理………………………………6、验工计价管理………………………………7、间接费的控制管理…………………………8、项目动态调整资金的控制管理……………9、工程项目资金的控制管理…………………第五章责任成本会计核算办法1、责任成本会计核算的职能……………………2、责任成本核算的范围和方法…………………3、责任成本核算台帐……………………………4、责任成本核算的帐务处理……………………第六章成本分析及利益兑现1、成本分析………………………………………2、经济利益的兑现………………………………第七章责任成本报表制度1、集团公司报表………………………………2、子（分）公司报表……………………………3、项目部内部责任成本管理基本帐表…………第一章责任成本管理体制及流程一、关于责任成本管理责任成本管理是现代企业管理的一个重要组成部分，是把“责任”和“成本”这两个主题巧妙地结合起来的一种科学的核算形式，宗旨是达到在保证合理工期、设计质量的前提下，以最少的投入换取最大的经济利益，实现企业增效、职工增收的目的。

责任成本编制办法

责任成本编制办法根据项目法施工的要求，为了保证责任成本管理工作的顺利实施，惟独做好责任成本的事前预测，期中监督，事后考核，才干保证企业效益目标的实现。

公司有关部门对中标的工程项目，应组织人员认真进行概预算分析，以项目中标价为基础,根据施工组织设计，实际工程量和现行定额，并充分考虑市场价格和本公司的综合实力，确定项目的责任成本费用，确定项目成本的可控范围，预测工程项目成本支出和目标利润，制定合理的责任成本。

第一条责任成本的编制原则1.1 “零利润”原则。

公司是项目的利润主体，经理部是项目的责任成本主体。

所谓“零利润”是指在编制责任成本预算时目标趋向。

1.2 “正推法”计算原则。

根据项目施工图数量、实施性施组和人工、材料、机械设备的价格，以及其他估计的各种成本支出，推算出经理部应该发生的成本费用。

1.3 实事求是与节约的原则。

责任成本预算应符合施工现场实际，是能够满足经理部正常施工生产和现场管理所需要的合理最低费用。

比如对于定额中消耗量过大的项目，要根据实际情况进行适当调整。

1.4 统一标准原则。

施工方法、工序的确定以合理的施工组织为基础，数量的确定以施工图数量为基础，材料单价以施工现场调查价为基础，工机单价执行内部的价格体系。

1.5 可控性原则。

项目经理部只对可控费用负责，不承担市场风险，包括投标风险。

如物价非正常水平剧烈上涨，超出经理部承受能力，中标价低于行业平均利润水平带来的风险等。

但项目经理部必须承担管理和技术风险。

第二条责任成本的编制依据2.1 工程项目的招标文件、答疑、投标书等投标资料。

2.2 工程施工合同、补充合同和有关记要内容。

2.3 施工图纸及其工程数量。

工程数量原则上以编制期施工图标明的工程数量或者工程承包合同中明确的以及经业主审核批准的数量为准。

2.4 经公司批准的施工组织设计。

当实际施工方案和工艺与批准的施工组织发生较大差异，并对工程造价产生较大影响时，应及时报公司批准。

2.5 公司批准的经理部机构设置、定员标准及管理费标准。

工程劳务合同如何测算成本

工程劳务合同如何测算成本了解工程劳务合同的基本构成部分。

通常，这包括工程项目的描述、参与方的责任与义务、合同金额、支付条款、工期安排、违约责任等关键要素。

在准备合同时，每一部分都应详细说明，以免留下任何可能引起纠纷的空间。

进入成本测算的核心环节。

成本测算应当基于以下几个方面进行：1. 材料成本：根据工程设计需求清单化所有必需的材料，并根据市场价格或供应报价确定其成本。

2. 人工成本：评估完成工程所需的各类工种数量及工时，结合当地行业标准工资水平计算总人工成本。

3. 机械使用成本：如果工程需要租赁或购买机械设备，需估算这部分的费用，包括租金、折旧、维修保养等。

4. 管理费用：包括项目管理人员的薪酬、办公支出、交通费用等。

5. 风险预备金：为了应对不可预见的风险，如天气变化、材料价格波动等，合理设置一定比例的风险预备金是必要的。

6. 利润：作为企业运营的一部分，合理计算预期利润并纳入总成本中。

在具体测算过程中，可以采用如下步骤：- 收集信息：获取工程设计图纸、施工方案及相关标准规范。

- 市场调研：了解当前市场上材料、人工、机械的价格情况。

- 成本计算：根据以上信息详细列出各项成本，并进行初步计算。

- 风险评估：分析可能出现的风险因素，估算风险成本。

- 综合调整：考虑合同谈判过程中可能出现的变数，对成本进行综合调整。

- 编制报告：将成本测算结果整理成书面报告，为合同谈判提供依据。

为了保证合同的公正客观性，建议邀请第三方专业机构进行成本审核。

这样可以提高成本测算的准确性和可信度，同时也为后续的合作提供一个可靠的参考。

责任成本及管理

责任成本责任成本是以具体的责任单位（部门、单位或个人）为对象，以其承担的责任为范围所归集的成本，也就是特定责任中心的全部可控成本。

什么是责任成本？以责任为中心为对象所归集的可控成本。

所谓可控成本指在责任中心内，能为该责任中心所控制，并为其工作好坏所影响的成本。

确定责任成本的关键是可控性，它不受发生区域的影响。

责任成本的形式从成本发生地点来看，责任成本以下两种形式：第一，本责任中心所发生，并且能够为该责任中心所控制和影响的成本。

第二，发生在其他部门而应由本责任中心承担的成本，但不为该责任中心所控制和影响的成本。

一般是指本责任中心的其他部门所提供的材料、半成品、机械费用、劳务费用及其他相关费用。

责任成本应该具备的条件从一般的意义上讲，责任成本应该具备以下四个条件。

第一，可预计性。

也不是说，责任中心有办法知道它的发生以及发生什么样的成本。

第二，可计量性。

责任中心有办法计量这一耗费的大小。

第三，可控制性。

责任中心完全可以通过自己的行动为来对其加以控制与调节。

第四，可考核性。

责任中心可以对耗费的执行过程及其结果进行评价与考核。

责任成本管理责任成本核算责任成本作为生产成本的重要组成部分，必须引起管理层的重视，而责任成本的管理是企业降低成本、提高效益的先进管理方法。

因此，在保证产品质量的前提下，如何做好责任成本管理工作是值得思考的问题。

责任成本管理的概述责任成本管理是西方责任会计和中国改革开放的实践相结合的产物，也可以说是我们吸取西方责任会计的有益经验，结合中国特色的市场经济，嫁接出来的一种现代化的管理方法。

通过推行责任成本管理，可以提高全员成本意识和成本管理素质，从而提高经济效益。

什么是责任成本管理就是将直接发生成本和费用的各生产单位和业务部门，划分成若干个责任中心，然后根据各中心的责任范围，依据统一的编制办法编制各中心的责任预算，并采取合同的形式逐级进行承包的管理方法。