工程项目管理的薄弱环节及改进对策

工程项目管理的薄弱环节及改进对策

摘要：本文主要针对工程项目管理出现的薄弱环节内容进行了有效的改进，重点介绍了工程项目管理基本质量要求，工程项目管理过程中出现的薄弱环节，工程项目管理改进对策。

关键词：工程项目；管理；薄弱；

在施工企业中工程项目管理是最关键的内容，也是企业中的核心管理部门，始终在市场开拓的最前面，同时也成为了形象展示的窗口，是经济效益最终实现的根源。所以，工程项目管理工作进行的如何，对于企业发展形象的建立，企业信誉的有效维护发挥了重要作用。

一、工程项目管理基本质量要求

(一) 控制质量主体责任需明确

工程项目控制质量的主体责任部门就是工程经理单位。为了能够对质量实施有效控制，工程经理单位应当按照项目实际情况安排管理质量小组或者专业检查质量的工作人员，重点担负着工程质量的监督、查验、引导与查收。工程项目控制质量主体的重点是确保施工质量的重要内容。

(二) 贯彻落实工程目标质量

工程项目整体质量目标通过任务合同书进行准确规定。整体目标充分实现的重要方式就是将贯彻落实工程目标的任务准确传递给具体的工作人员，对这个目标实施的分解就是整体目标实现的重要措施。

(三) 严格按照工程计划标准执行

工程项目管理的重要基础与条件就是施工的具体安排与技术水平的提升，工程项目管理就是对施工过程中可能出现的实际问题与事先的施工计划进行检查，比较技术水平是否存在着差异，并且这种差异是否出现在规定的范围之内，最终是否有必要采取一定的改进措施。所以，保证工程计划标准的重要前提就是施工计划与技术水平的严格执行。

(四) 确保全面持续的管理过程

质量要求就是对工程项目中的全部生产要素进行全方位进行管理。因此，工程项目管理基本要求必须将项目基本特点作为项目分析对象的切入点，寻找对工

程项目质量造成影响的问题矛盾，进而能够实施全面管理。

二、工程项目管理过程中出现的薄弱环节

(一) 工程项目管理缺乏有效的约束体制

因为受到机制与体制等方面的约束，再加上市场存在的持续变化。企业管理者依然在探索管理项目的具体模式，缺乏一定有效的约束体制。企业管理者对于项目管理部门产生的依赖性较强，缺乏有效的帮助，控制审计过程与财务监管的力度不够，管理者不能很好的放开手脚组织工作，造成信息传递不通畅，因此管理者的指令不能完全贯彻落实。

(二) 企业重视产值忽视管理

因为企业之间的主要竞争方式就是重复低层次的价格间差异，造成了建筑整体行业持续降低的利润水平。企业管理者对任务的包揽更加看重，却轻视了对生产组织管理，更多的关注项目产生的价值，缺乏对成本进行的管理，成本责任体制不能很好的贯彻落实，造成了企业经济效益的严重受损。虽然企业年产值迅速增加，可是经济利润却停滞不前，企业的经济实力并没有获得加强。

(三) 集团分公司利益实现存在着不确定因素

施工企业获得工程项目之后将会与下属的分公司共同组织承建，二者之间应当根据合同共同分享利润。总公司考核工程项目的利润指标经过经理项目部门组织落实，分期实施上缴，能够充分保证经济利润的真正实现，分公司获得经济利润需要依赖于项目操作部门，是否能够实现并不确定。因为总公司与分公司之间承受了不对等的经济风险，严重影响了分公司积极的组织生产，造成了分公司对于有些经济效益不好的工程项目缩减了一定的投入，减少了项目生产的能力，对施工生产的影响是十分不利的，增加了施工现场控制难度。

三、工程项目管理改进对策

(一) 完善企业内部的有效沟通

凭借施工企业工程项目分布地区较广、管理范围较大的特点，构建一个横宽短纵的管理机制，将会向下转移管理重心，缩减指挥连接，促使企业管理阶层与操作阶层更加的接近，加速信息传递速率，尽量缩减信息产生的失真现象，加强企业进行快速反应的能力，充分实现企业内部整体沟通。

(二) 构建工程项目责任制度

构建管理工程项目的队伍，首选应当挑选优秀的工程项目管理者，建立管理

工程项目良好的阶层，这也是工程项目管理工作的重点。要严格根据德才兼具的基本原则实施公开性的选拔竞争，力争做到选拔人才的不拘一格要求。其次还要实施经理工程项目责任制。工程项目负责经理应当具备对应的资格，并且择优录用。要制定工程项目经理体制，明确规定项目经理人的各项权利。项目工程经理机制应当存在于管理操作层次之间，积极改变指令下达不畅通、信息传递堵塞，各自实施组织工作的不良局面，能够采用的措施包括：企业管理者针对正在投建的工程项目实施区域化管理，组织监督工程项目的指导小组。委派一名副经理任职组长。具体要完成下面的工作职责：站在钦差的立场上，执行监督命令，保证信息传输渠道的通畅，各项命令能够顺利传达。站在专家的位置上，帮助施工现场有效解决其面临的问题，积极组织科研工作。扮演调解员的角色，主要对企业管理者与操作者之间的各种利益冲突管理进行协调。担任绩效考核负责者，积极参加工程项目组织的绩效考核。

(三) 解决公司内部利益冲突

对于工程中标项目内部实施编制评估预算时，公司要安排专家进行深入的调研，全面具体的测算施工项目工程所产生的各项费用成本。取费定额要科学合理，要积极采纳分公司提出的各项提议，并尽量产生共识。施工工程项目过程中常常会产生不确定的状况，引起施工整体设计需要做出改变，造成工程项目量以及投入资金产生增减改变，这样对于施工单位来讲既有可能带来利益也有可能产生损害，公司集团应当凭着公正的管理态度与分公司一起承担因为设计改变产生的经济损失。在制定工程项目内的预算时需要预留一部分投入生产的专项资金，用来对于项目操作时生产增加的成本计划之外的补偿。

(四) 利用奖惩体制加强工程项目管理的方法

施工企业要想获得生产良性经营与发展，必须充分控制企业管理调控与服务的工作，构建全面的奖惩调控体制。1.实施严格的监督审计体制。在可行的管理方法、健全的制度体制、明确的工作责任的基础之上，重点监督工程在建设过程中产生的审计工作，对于大规模长工期的工程项目实施终结年度审计，以及调理工程项目经理与解体项目审计，关键就是控制企业的经营效果与责任，合法的经营活动等重要的审计活动。2.全面实施考核工程项目体制。按照工程项目承包经营合约，做好年度项目总结考核任务。对经营目标实现与超出赢利范围的，要组织严格的审核，强硬兑现并且最大程度的调动其积极性。对于项目出现的亏损，重大安全质量发生事故等问题，要做出对应的行政经济处罚。

结束语

总之，在建筑行业日益激烈的市场环境中，工程企业必须将管理重点放在项目施工上，将管理项目与承包工程放在具有相同重量的地位上，对工程项目整体过程加强控制，在管理中提升经济效益，在技术不断创新中制造经济利润，充分实现了企业经营规模与利润的同步增加，不断加强企业具备的经济力量，保证建