物料跟催及流程
仓库物料管理员工作流程
仓库物料管理员工作流程如下管理流程：制表登记;分类建帐;型号不同;单独码放;进货需签认;出库有凭据;缺货及时申报;每月进行盘库;设计几种表格;建立相应制度。
如果仓库条件允许，可以把仓库分成几个区域(或库位)，每个区域建一本帐(用活页帐本，以便续页，但每页帐页都要有页码)。
每种配件必有单独帐页。
入库流程：材料采购人员办理材料入库手续，由仓库管理员填制材料入库单，一式三联，一联存根仓库做仓库账(不必再单独用一联)，一联交采购员，一联交财会做账。
入库单至少需经手人采购员和仓库管理员签字。
出库流程：同样由仓库管理员填制领料单，由领料人、仓库管理员和相关负责人签字认可，同样一式三联，交财会、领料人和仓库留底并做账。
这样，财会和仓库的记账依据是相同的，月末对账才能发现问题并解决问题。
仓库管理员具体职责1.收货流程1.1.正常产品收货1.1.1根据供应商到货通知在货物到达后，收货人员根据司机的随货箱单清点收货。
1.1.2收货人员应与司机共同掐铅封，打开车门检查货品状况，如货物有严重受损状况，需马上通知主管和物流经理等候处理，如货物状况完好，开始卸货工作。
1.1.3卸货时，收货人员必须严格监督货物的装卸状况(小心装卸)，确认产品的数量，包装及保质期与箱单严格相符。
任何破损，短缺必须在收货单上严格注明，并保留一份由司机签字确认的文件，如事故记录单，运输质量跟踪表，送货单等。
破损，短缺的情况须及时上报主管及生管，以便及时通知客户。
1.1.4卸货时如遇到恶劣天气(下雨，大风，冰雹等)，必须采取各种办法确保产品不会受损。
卸货人员须监督产品在码放到托盘上时全部向上，不可倒置，每堆码放的数量严格按照产品码放示意图1.1.5收货人员签收送货箱单，并填写相关所需单据，将有关的收货资料产品名称、数量、生产日期(保质期或批号)、货物状态等交主管。
1.1.6仓库管理员接单后必须在当天完成将相关资料通知记入台帐。
1.1.7破损产品须与正常产品分开单独存放，等候处理办法。
PMC生产进度跟催流程
PMC生产进度跟催流程1.生产计划制定：PMC（生产计划与物料控制部门）根据市场需求和销售预测制定详细的生产计划，确定产品生产数量、交货日期、生产优先级等信息。
生产计划应充分考虑工厂工作能力、原材料供应情况、设备状况等因素。
2.制定生产排程：根据生产计划，PMC负责制定生产排程，确定每个生产工序的开始和结束时间，以及各个工序之间的时间间隔。
生产排程应综合考虑生产能力、设备利用率、工人效率等因素，合理安排生产顺序。
3.监控生产进度：PMC需要定期监控生产进度，及时了解生产现场的实际进展情况。
可以通过生产报表、工序报告、生产指标等方式进行监控。
如果发现生产进度有延迟或异常情况，需要及时进行处理和调整。
4.编制生产催单：当生产进度延迟或存在异常情况时，PMC需要向相关人员发送生产催单，要求他们采取措施加快生产进度。
生产催单应包括具体的要求和时间限制，以便相关人员能够清楚地了解需要采取的行动。
5.协调解决问题：在生产过程中可能会出现各种问题，包括设备故障、原材料短缺、工人缺席等。
PMC需要积极协调各方面资源，解决这些问题，确保生产进度不受影响。
可以通过与设备维修人员、采购部门、人力资源部门等进行沟通来解决问题。
6.跟踪生产进展：7.更新生产计划：当生产进度延迟较大或异常情况无法解决时，PMC需要与销售和客户进行沟通，商议是否需要调整交货日期或采取其他措施。
如果发生较大的变动，需要及时更新生产计划，确保各方都能够及时了解最新情况。
8.定期汇报生产进度：PMC需要定期向公司管理层、销售部门等进行生产进度汇报，包括生产完成情况、延误原因、采取的措施等。
通过及时的汇报，能够及时发现问题、解决问题，确保生产进度的正常进行。
通过以上的生产进度跟催流程，PMC能够及时了解生产进展情况，协调解决问题，确保项目按时交货。
同时，通过不断的监控和汇报，能够及时发现潜在的问题，采取相应的措施，保证生产进度的顺利进行。
生管、物控、PC、MC、PMC
PC、MC实务课程生管、物控的相关概念1.什么是PMC？通常工厂中都有一个称为PMC（Production Material Control）的部门，这个部门就是专门负责生产管理和物料控制的，PMC的意思就是生产及物料控制，它分为两部分，即所谓的生管(PC)、物控（MC）。
生管,也就是生产控制或生产管理，主要职能是生产的计划与生产的进度控制，是对产品的生产计划及生产过程进行协调与控制的一个岗位。
物控（物料控制），主要职能是物料计划、请购、物料调度、物料的控制等，其依据订单需求、各物料的库存料况对物料进行计划，以保证生产顺畅及按时交货。
2．什么是BOM？BOM英文全称Bill Of Material,即物料清单，是指组成产品的所需要用到的材料及用量明细。
通过对产品BOM的分析，展开各阶半成品的BOM，我们就可以清楚的看出产品的组成结构。
我们就以下面这个简化了的自行车的产品结构图为例子，它反映了生产自行车所用到的物料，同时也反映了自行车的产品组成结构：当然，这并不是我们所指的BOM，我们所说的BOM是指一种规范化格式的数据，如下面这个：注：类型中“M”为自制件，“B”为外购件。
3．什么是产能？产能，也就是生产能力，指的是加工中心生产产品的能力。
PMC管理目标一、PMC管理的要点从全局来看，PMC的最终管理目标只有一个，那就是保证订单按期交货,这其中分为三个点：1、最大的客户服务2、最小的库存投资3、高效率(低成本)的工厂作业从工厂的角度来看，就是低成本高质量的满足生产的物料需求，按时完成生产目标，这也就是生管与物控的工作内容。
实际上，在达成这些目标点的过程中主要的问题是这些目标基本上是互相冲突的。
如若把库存水平提得很高而且不惜通过改变生产水平与生产日程去满足客户需求的变化，就可以提供最大的客户服务。
但这种做法要以牺牲第二，第三个目标来达成第一个目标。
若生产水平难得更改，不发生加班加点，机器一旦调整好之后就长期地运转，只生产这一特定产品，则工厂作业可保持高效率；然而，其结果却是在达成最高工厂效率这一目标的同时带来巨大的库存量与不良的客户服务。
工厂产品物料制造进度的跟催管理办法
工厂产品物料制造进度的跟催管理办法一旦指派了工作，制造单位就可以根据制造进度表安排的工作进度从事产品制造。
但是，很难保证制造工作的进度是否能完全按照制造进度表的进度安排。
因此，当制造工作量很小时，只有不断地依靠跟催，才能期望制造工作的进度赶上或满足制造日程的进度。
一、跟催的含义和功能一旦制造工作被指派，产品制造进度应顺利符合制造日程的安排。
所谓跟进，是指各项制造工作的实际进度，使各项制造工作的实际进度与制造命令单的计划进度相互协调。
如果不能协调致而有脱节的现象，必须立即研究并及时纠正，使制造工作的实际进度与制造订单的计划进度保持一致，以确保制造工作如期完成。
跟催分物料的跟催与制造工作的跟催,两者是不同的。
二、物料的跟催物料的跟催属于采购部的职责。
负责请购的采购人员应承担物料和跟催的责任。
在交货日期的前几天，采购人员可以用电话或函件询问物料供应商何时可以交货。
如果采购部获得了物料供应商如期交货的承诺，你就不用急着跟进了。
如果物料的供应商将推迟交货或不回复，应立即改变为快速调查,设法使物料如期到达，以避免生产线断料的风险。
若采购部跟进仍不能保证物料供应商如期交货，应将物料延迟交货的事实及交货日期通知生产控制部门。
以这种方式，可以解决制造日程人员以便对制造日程进行修改，从而避免待料停工。
物料的后续工作由采购部门负责，如果生产控制部门没有收到采购部门的特别通知，可以认为该物料将会及时供应。
话虽如此，物料供应的顺畅与否直接影响到生产部门的生产是否顺畅。
所以我们经常会发现，生产控制部的人员忙着用电话进行物料的跟催，或专程找供应商催料。
物料交期的延迟会导致生产线停工，产品供应不连续，客户投诉流失，这些都是工厂的巨大损失。
因此，采购人员应谨慎选择有信用的物料供应制造商，并遵守交货日期。
此外,对拖延交货期的物料供应厂家进行适当罚款，减少物料延期交货现象。
三、实施物料跟催事前管理以上物料的后续跟催在存货生产下是顺利的，但在订单生产下就没那么轻松了。
物料物流管理运作流程介绍
制造业《物料物流管理（供应链管理）运作流程》为了完善公司内部运营机制，使公司旳物料运作最低成本地达到生产及销售规定，特制定物料物流管理运作流程。
物料是公司最重要旳资源之一，约占公司运营成本旳30%~80%。
物流信息旳顺畅与否，将对公司旳全盘运作产生极大旳影响。
同步物料物流管理旳水平高下，也极大旳显示公司旳管理水平旳高下，并影响公司能否有竞争力地持续经营。
如下是物料物流管理运作流程：1.目旳1.1保证生产所需旳物料在合适旳时间、合适旳地点、以合适旳成本、合适旳品质和合适旳数量满足生产需求。
1.2使物料对环境旳索取，和对人畜旳不利影响符合公认规定，并力求不利影响最小。
1.3物料管理系统化，流程化，可追溯，并持续改善。
2.合用范畴2.1我司所有物料BOM、需求筹划、请购、采购、到货追踪、进料验收、收料、发料、仓储保管、库存管控和呆滞料解决。
3.定义3.1 MRP(物料需求筹划)：保证生产正常进行所需多种物料筹划旳总称。
由订单、BOM、库存、已购采购单、购备周期等有关要素构成，所反映旳是公司旳需求筹划、采购筹划、到货筹划、库存筹划。
3.2 BOM(即物料清单)：指出货产品所需原料、辅料、半成品旳用量，互相工艺流程关系，及其他身份属性旳阐明清单，如零组件、版本、来源、材料、规格、仓位、单位、用量等。
3.3 库存：如成品、办成品、原物料。
3.4已购状况：已请购未采购和已采购但未交货状况旳总和。
3.5购备周期：请购、采购作业时间，合同传递时间，供应商生产时间，报关送货时间，入库品检时间旳总和。
3.6订单：含正式订单，默认合同，或口头上商定旳需求预测。
4.权责4.1销售部（业务部）4.1.1订单交期评审时应参照物料购备周期。
4.1.2紧急订单评审应会签到物控、采购部门。
4.1.3接受客户样品或图纸规定，并传递给有关者。
4.2工程技术部4.2.1产品BOM（物料清单）、原则作业指引书、工程图纸旳制定和绘制；4.2.2样品制作旳指引，样品物料旳确认。
外贸跟单员跟单工作详细流程
外贸跟员跟单详细流程外贸业务主要就是进行货物的进出口交易。
我们分别来了解一下出口货物跟单和进口货物跟单的基本程序及跟单员所要做的工作。
货物的出口交易有二种形式，一种通过外贸公司出口，另一种是自营出口。
跟单员对出口货物的跟单工作主要有：接单，跟进生产，出货跟踪，制单结汇等。
一．接单：接单也即合同的签定，订单的取得。
合同的书面形式并不限于某种特定的格式。
任何载明双方当事人名称，标的物的质量，数量，价格，交货和支付等交易条件的书面文件，包括买卖双方为达成交易而交换的信件，电报或电传，都足以构成书面合同。
1．下单方式：客户下单的方式有：通过电话， Fax,Em ail 或书面合同等方式。
2．接单的途径：交易会，出访，出国参展，邀请客户来访，利用我们的网站，等等。
3．接单的形式：在出口贸易中，跟单员接的单没有特定的限制，最常见的是：( 1 ) 合同： ( CONTRACT ) 合同有销货合同 ( SALES CONTRACT ) 和购货合同( PURCHASE CONTRACT )。
前者由卖方草拟，后者由买方草拟。
( 2 ) 确认书； ( CONFIRMATION ) 它比合同要简化些。
对异议，仲裁，不可抗力等条款都不列入。
它也有销货确认书 ( SALES CONFIRMATION )和购货确认书 ( PURCHASE CONFIRMATION )。
这种格式的合同一般适用于成交金额不大，批次较多的轻工商品，日用品，土特产等。
而合同用的比较正规。
机器设备，大棕贸易的进出口。
还有协议书，意向书，订单和委托订单等。
要提的是，客户从国外直接发来的订单或委托订单，我们收到后要回复，不能臵之不理，否则算默认。
4．接单的程序：接单的程序可分为询盘，发盘，还盘和接受四个环节。
( 1 ) 询盘： ( INQUIRY )又叫询价。
( 2 )发盘： (OFFER)又叫发价。
是买方或卖方向对方提出各项交易条件，并愿意按照这些条件达成交易，订立合同的一种确定的表示。
PMC物料跟催流程
PMC物料跟催流程
责任人员作业流程操作叙述相关表单
生管
仓库
制造部
PMC物控
采购部仓库
制造部
PMC物控
生产线进行生产领料，发现仓库无
料可发，导致停工待料；遇到紧急
订单时，对应的物料需求无法满足
生产需要；安全库存不足等情况出
现时，要及时通知物控缺料的情况
物控了解到缺料信息，计算缺料具
体数量，通知采购对已下未交的订
单催货，对还没有下单的物料需求
下达采购订单
采购到货，物料满足需求，物控通
知产线领料上线生产
生产线领料上线生产，并注意物料
使用状况，随时反映给物控
物控定期对产线物为消耗状况统
进，调整物料使用标准，规范用料，
避免物料浪费；
根据统计情况，调整物料需求计划
缺料状况表
事务联络单
产品BOM表相关
需求
生产
缺料
库存
不足
物料需求
采购催货/下单
料足
物料上线生产
用料标准
物料需求计划。
生产进度跟催流程图
制造、车间 生管
生产日报表
产能 不足
停工 待料
其它异 常等
6、生管要及时了解生产车间出现的异 常状况，并按《生产异常处理作业指引》 进行解决，如需召开会议解决的立即召开 会议，商讨解决方案并跟踪进度。
生产协调会议
生管、车间
《生产异常 处理作业指 引》 OA 平台 、
解决方案
7、生产完成，产品入库后通知营销部
物料、仓库、 生产投料单 车间
生产进度跟踪 生 产 异 常 生 产 完 成
3、产品上线后，车间将生产进度状况 如实反映给生管，以防止生产出现异常情 况时生管及时作出相应计划调整 4、车间主任全面跟进各订单生产完成 进度， 以生产订单数为绝对数:即入库数等 于生产订单数，否则不能结单。 5、生管及时按生产进度跟踪产品完成 情况，数量以绝对入库数为准。
作业流程操作说明责任部门相关表单1生管每天排车间3天详细生产作业计划并下发生产投料单给仓库备料和车间提前4小时配料2物料科按3天计划跟踪物料并检查仓库3天备料完成情况仓库按生产投料单完成3天备料车间按生产投料单到仓库领料上线3产品上线后车间将生产进度状况如实反映给生管以防止生产出现异常情况时生管及时作出相应计划调整4车间主任全面跟进各订单生产完成进度以生产订单数为绝对数
宁波继明电器有限公司
生产进度跟催流程图 编号：
作业流程 生产排程 操作说明
1、生管每天排车间 3 天详细生产作业 计划，并下发生产投料单给仓库备料和车 间提前 4 小时配料
责任部门 生管
相关表单 生产计划
2、物料科按 3 天计划跟踪物料并检查 生产投料单
仓库 3 天备料完成情况，仓库按生产投料 单完成 3 天备料，车间按生产投料单到仓 库领料上线
物控物料跟催流程.
物料Байду номын сангаас催流程
版本：V3.0
拟制：
审核：
会签：
批准：
1
2
规范本中心物料到货情况跟催流程，保障物料按时、按质、按量供应，明确各部门职责。
本中心生产性物料交货跟踪流程。
2.3.1、企划部提前一至两周制定《生产周计划》并知会相关物控员；
2.3.2、物控员按照企划部生产计划，扣除库存数量，制定《物料到货计划》；
2.3.3、供应商根据自身产能，如实、及时回复交货情况；
2.3.4、如供应商无法满足计划要求，物控员及时与相关部门协商，调整生产计划；
2.3.5、供应商应按照已确认的计划按期交货，物控员提前一天确认供应商计划物料到货情况；
2.3.6、仓库根据物控员《物料到货计划》收货，制作《入库单》。
无
无
物控员：制定《物料到货计划》，通知仓库依据到货通知收货权限；
物控主管：具有物料到货排期变更审核权限。
2.7.１物控
物控员：制定《物料到货计划》、异常情况反馈及组织协调；
物控主管：对到货计划排期的确认，指导物控员工作。
无
附件：
1、生产周计划
3、物料到货计划
采购流程四步骤
采购流程四步骤采购工作流程，顾名思义就是采购工作的具体步骤，即先做什么、再做什么。
小编给大家整理了关于采购流程四步骤，希望你们喜欢!采购流程四步骤一，下单：1.一般情况下，采购人员接到缺料，获取缺料以下基本信息：存货编码，产品型号，数量。
2.分析缺料信息是否合理，再将订单下给供应商，订单必须含有以下信息：材料型号，数量，单价，金额，计划到货日期。
3.采购审核员按照具体情况进行订单审核4.订单FAX给客户以后，采购人员需要与客户核对采购信息，同时要求签字回传。
二，跟催：采购订单完毕以后，采购人员按照采购订单上要求的供货日期，采用时间段向供货商反复核对到货日期直至材料到达我公司。
三，入库：1，实物入库：收货员收材料之前需核对供应商的送货单是否具备以下信息：供应商名称，订单号，存货编码，数量;如订单上的信息与采购订单不符，征求采购人员意见是否可以收下。
2，单据入库：采购人员按照检验合格单，将检验单上的数据入到中，便于以后对帐。
但也存在些问题，表现为：(1)外加工的检验合格单没有入库;(2)采购入库订单号和数量比较混乱。
四，退货：采购填写退货单，进行订单退货。
采购工作流程是什么一、比选采购方式的主要流程：1、采购人发出采购信息(采购公告或采购邀请书)及采购文件;2、供应商按采购文件要求编制、递交应答文件;3、采购人对供应商应答文件进行评审，并初步确定中选候选供应商(中选候选供应商数量少于递交应答文件供应商数量，具体数量视采购项目情况而定);4、采购人保留与中选候选供应商进一步谈判的权利;5、采购人确定最终中选供应商，并向所有递交应答文件的供应商发出采购结果通知;6、采购人与中选供应商签订采购合同。
二、竞争性谈判的主要程序：1、采购人发出采购信息(采购公告或采购邀请书)及采购文件;2、供应商按采购文件要求编制、递交初步应答文件;3、采购人根据初步应答文件与所有递交应答文件的供应商进行一轮或多轮谈判，供应商根据采购人要求进行一轮或多轮应答;4、采购根据供应商最后一轮应答进行评审，并确定成交供应商;5、采购人向所有递交应答文件的供应商发出采购结果通知;6、采购人与成交供应商签订采购合同。
物料采购跟催方案
物料采购跟催方案一、目的为控制采购交期、确保生产顺利进行、规范有效的实施物料跟催，特制定本方案。
二、适用范围本方案适用于采购物料跟催的管理工作。
三、管理职责采购部为采购物料工作的归口管理部门。
四、制定跟催工作规划(一)跟催工作准备1. 确定交货日期及数量。
2. 了解供应商主要生产设备利用率。
3. 要求供应商提供生产计划表或交货日程规划。
4. 了解供应商物料管理及生产管理能力。
5. 在采购条款中规定加重违约罚款或解约责任。
6. 准备替代物料来源。
(二)拟定采购进度时间控制表1. 规划合理的购运时间。
采购部需对请购、采购、供应商准备、运输、检验等各项作业所需的时间进行合理的规划。
2. 比较生产进度。
需在采购订单或者合同中明确要求供应商编制《生产进度计划表》、《实际生产进度表》，并将两项表格进行对比，严格控制交货时间。
(三)制订沟通计划1. 采购部需和销售部、生产部密切联系，随时关注销售市场情形和生产部计划变更情况，以便据此更改采购计划。
2. 采购部需制订计划定期与供应商进行联系，以便掌握供应商的实时信息。
五、跟催方法物料跟催包括但不限于以下四种方法，物料采购专员应据情况选择合适的方法，确保采购交期的达成。
(一)订单跟催按照订单预定进料日期，提前一定时间进行跟催，具体包括以下两种方法。
1. 联单法，将订购单按照日期顺序排列，提前一定时间进行跟催。
2. 统计法，将订购单统计成报表，提前一定时间进行跟催。
(二)定期跟催每周在固定的时间将需跟催的订单整理好，打印成报表，统一定期进行跟催。
(三)设置物料跟催表物料采购专员根据物料跟催表掌握供料状况，确定跟催对象，保证及时供料。
(四)设置物料跟催箱在采购部办公室内设置物料跟催箱，取代传统翻页打钩的办法。
在跟催箱里面设置32格，前31格代表每月的日期，第32格为急件处理格。
六、采购跟催措施(一)定制物料跟催定制的物料需对供应商生产过程进行监控。
1. 物料采购专员需及时了解供应商备料情形。
如何跟进物料
采购员如何跟进物料采购员如何跟进物料一、采购中常见的问题1．到达订单交期,供方突然来电不能交货2．将要到达订单交期,采购员在跟进物料时供方反应未收到订单（采购员已传真）3．快到交期,加工要求、图纸等未确认4．快到交期，供方没有此订单（漏单）5．订单下达后，供方没法回复交期（没有原材料或生产紧张不能及时排产）6．订单下达后，供方要求上调单价，要求确认单价后再生产二、如何做好物料跟单物料采购跟单是指:采购员按采购订单所载明的物料，品名，规格，数量及交期进行跟踪。
目的：满足企业生产活动对物料的需求，在必要的时候，获得必要的物料，避免停工待料。
1、采购跟单的基本要求：适时，适质，适地，适量，适价2、物料采购跟单的原因：（1）供应商方面的原因：超过产能的接单和超过技术水准的接单；制程管理不良；质量管理不充分而造成不良品的增多；来自低工资的员工工作效率低；完不成等原因。
（2）企业方面的原因：供应商的选定有误；对他的产能和技术调查不足；所要求的品质没说清楚；价格的决定很勉强；进度的掌握和督促不力；下订单到过远的地方。
（3）沟通方面的原因：信息交换不及时，如图纸未确认，更改订单未通知。
3、物料采购跟单流程：（1）制作订购单:跟单员接到所需部门的请购单，要制成订购单传给供应商。
制订购单时注意：审查请购单，熟悉订购的物料，确认价格及质量标准。
确认物料需求量，制作订购单，发出订购单。
制作订购单将要采购的物料名称、规格型号、数量、价格、交期等要求表达清楚。
采购单经审核无误后发给供应商，并要求供应商签字回传。
（2）订单跟踪对长期合作的，信誉好的供应商可以不进行跟踪。
跟踪的内容原材料？加工过程？组装？包装入库？发货时间？运输？物料采购跟单的方法策略：催单的目的是使供应商在必要的时候送达所采购的物料，使企业的经营成本降低。
催单的方法：A：按订单跟催：按订单预定的进料日期提前一定时间进行跟催。
联单法：将订购单按日期顺序排列好，提前一定时间进行跟催。
物料跟催管理制度
物料跟催管理制度第一章总则第一条为了规范公司物料跟催管理工作，提高工作效率和质量，保证项目的正常进行，根据公司的实际情况和管理要求，制定本规定。
第二条本规定适用于公司的所有物料跟催管理工作人员，并对公司的物料跟催管理工作负责人进行监督和管理。
第三条物料跟催管理制度的目的是为了规范物料的跟进管理和催收流程，提高物料跟催工作的有效性和质量，确保公司的资金安全和经营稳定。
第四条公司对物料跟催管理工作实行全面管理制度，确保物料跟催工作的规范性和及时性。
第五条物料跟催管理工作必须遵循“规范、及时、有序、高效”的原则，提高工作效率和质量。
第二章物料跟催管理工作的组织与协调第六条公司设立物料跟催管理部门，负责公司物料的跟进管理和催收工作，并与财务部门和相关部门保持密切联系。
第七条物料跟催管理负责人必须具备相关的专业知识和管理能力，能够有效组织和协调物料跟催管理工作。
第八条物料跟催管理部门必须与销售部门和项目部门保持密切联系，及时了解项目进展和客户情况，确保物料跟催工作的及时性和有效性。
第九条物料跟催管理部门应建立健全的物料跟进管理和催收流程，明确各项工作的责任和权限，确保物料跟催工作的规范性和订单的正常进行。
第十条公司应制定相关的物料跟催管理制度和流程，对公司的物料跟催工作进行全面规划和管理。
第三章物料跟进管理制度第十一条物料跟进管理制度是公司物料跟催工作的基本规范，包括物料的跟进流程、责任部门、跟进要求等内容。
第十二条物料的跟进管理必须落实到位，建立健全的跟进档案和信息系统，及时掌握物料的动态情况，确保跟进工作的有效性和及时性。
第十三条物料的跟进流程包括：接收物料→录入信息→分配任务→跟进处理→跟进反馈→完成确认→归档存储等环节，确保每个环节的执行到位。
第十四条在物料的跟进过程中，责任部门必须及时了解项目进展和客户情况，确保物料的跟进工作的有效性和及时性。
第十五条跟进要求包括：跟进周期、跟进频次、跟进内容等要求，确保跟进工作的规范性和有效性。
企业管理物控工作流程
企业管理物控工作流程一、物料需求分析1. 订单与预测收集销售订单：从销售部门获取详细的销售订单信息，包括产品名称、规格、数量、交货日期等。
例如，销售部门接到一个订单，要求在10月15日交付500套特定规格的产品A。
销售预测：除了订单，还需收集销售部门对产品的销售预测数据。
销售预测基于市场趋势、历史销售数据、促销活动计划等因素，对未来一段时间内产品的销售量进行预估。
例如，预测11月产品A的销售量可能达到800套。
2. 物料清单（BOM）解读依据产品的物料清单（BOM），明确生产每种产品所需的原材料、零部件、包装材料等物料的详细构成。
BOM精确列出了产品的组成结构，包括层级关系和用量比例。
例如，产品A的BOM显示，生产一套产品A需要2个部件X、3个部件Y和1个包装纸盒。
3. 计算物料需求根据销售订单和销售预测数据，结合BOM，计算出各种物料的总需求量。
计算公式为：总需求量= 订单需求量+ 预测需求量现有库存量（考虑安全库存）。
例如，产品A订单需求量为500套，预测需求量为800套，部件X现有库存为1000个，安全库存为200个，则部件X 的总需求量=(500 + 800)×2 (1000 200)=1000个。
二、物料供应状况评估1. 库存盘点与查询与仓库部门合作，对现有库存物料进行全面盘点和查询。
获取各种物料的准确库存数量、存储位置、库存状态（如良品、不良品）等信息。
例如，盘点后得知部件Y的库存有1500个，其中良品1200个，不良品300个。
2. 供应商评估对物料供应商进行评估，包括供应商的供货能力、供货质量、交货期、价格、服务水平等方面。
例如，评估供应商A供应部件X的能力，查看其过去的交货准时率、产品质量合格率等数据。
对于新物料或新供应商，要进行更深入的调查和评估，可能包括实地考察、样品测试等环节。
3. 在途物料统计统计已经向供应商下单但尚未到货的在途物料数量和预计到货日期。
例如，向供应商B订购的800个部件X，预计10月10日到货。
跟催管理制度
跟催管理制度第一章总则第一条围绕巨丰电器订单目标：收到L/C后15~20天交付的生产周期，导入跟催体系。
第二条为保证巨丰电器跟催体系的运行，特制订跟催管理制度。
第二章跟催原则第三条以时间为主线,展开订单活动。
第四条以计划时间为导向，以任务时间为期限，分解订单进程任务；第五条各部门在规定时间保质保量完成进程工作任务。
第六条跟催人员准确、及时、完整地把跟催结果作一个描述。
第七条跟催体系由巨丰电器计划组门具体操作落实。
第八条跟催主要涉及部门：计划组、外贸部、工程技术部、采购组、生产部、仓库、外贸部第九条为配合跟催系统建设，各部门工作要点:(一)计划组1.组织订单评审活动；2.制订订单进程计划；3.应用项目管理PROJECT软件；4.完成《生产计划单》的制作并下发；5.对各部门相关工作的进行与完成作好跟催;6.及时、准确、完整地将跟催结果作好反馈;7.按照跟催制度执行相应的考核。
(三）工程技术部1。
参加计划组组织的订单评审活动；2. 按订单进程计划完成相应任务目前涉及工作任务：A：工程样机制作；B：工程样机评审;C：BOM清单及工艺资料的完成；D：限额领料单；3. 配合跟催人员作好信息反馈；4．执行跟催制度相应规定。
（四）采购组1. 参加计划组门组织的订单评审活动；2. 按订单进程计划完成相应任务目前涉及工作任务：A：采购计划；B：采购订单;C:采购订单的执行；3. 配合跟催人员作好信息反馈；4．执行跟催制度相应规定。
（五)仓库1。
参加计划组门组织的订单评审活动；2。
按订单进程计划完成相应任务目前涉及工作任务:A：收料入库；B：按单配料；C：成品入库—-生产任务完成情况 D：出货3. 配合跟催人员作好信息反馈;4．执行跟催制度相应规定。
（七）生产部1. 参加计划组组织的订单评审活动；2。
按订单进程计划完成相应任务；目前涉及工作任务：生产上线；3。
配合跟催人员作好信息反馈；4．执行跟催制度相应规定。
（八）外贸部1。
仓库物料备料、催料、呆料、补料的处理方法.docx
仓库物料备料、催料、呆料、补料的处理方法一、物料的备料和催料流程在物料管理理论中，货仓的功能不仅是组成物料和保管物料，跟催物料也是其功能之一，尤其对于那些进行批量生产的企业，货仓的跟催物料功能特别重要。
在进行批量生产的企业，传统的领料流程应当转变，变成发料流程，由物料管理部门把生产原料发放到每一个工位。
物料部门要有效地担当起这一职责，必需把握物料清单、客户订单、工序流程图，此外，物料部门还要对产品特别熟识。
只要把握了上述内容，物料部门才能清晰每个工位用什么料，才能准时精确把物料送到每一个工位，使货仓以及生产车间能够高效率地运转。
二、呆料的处理所谓的呆料是指那些在货费仓中一段时期内不进也不出的物料，有效地处理呆料，对于物料部门来说特别重要。
很多优秀企业的物料部门会成立特地的呆料小组，把每种物料都划分呆料时间。
呆料小组每个月进行会议，依据制作的呆料清单进行评审，分析呆料产生的原因以及处理方法。
准时处理呆料特别重要，在选购前就进行呆料评估也特别重妥。
由于选购部门的失误，有些物料往往从选购之时开头就成了呆料。
因此，担当了选购功能之后，物料部门在选购时就要进行相关的评估，最大限度地防止呆料的产生。
三、补料的处理补料是物料管理部门需要处理的日常业务之一。
在改善补料业务时，物料管理部门至少要明确两点：补料的原因和改善的对策。
就是一旦出现了需要补料的状况，申请补料的部门一定要报告清晰补料的原因以及改善的对策。
这两项在补料单上一定要有所反应。
【案例】物料处理见成效东莞的某合资企业生产光头的镜天，该产品主要用于手机上的照相机。
该企业生产此类镜头用料比是 1.4-1. 6,损耗特别大。
物料管理专家深入该企业，对该企业生产流程进行考察后发觉，该企业物料损耗如此之大的原因主要有四方面：然乏改善物料损耗的对策；物料数量的补料损耗数没有确认；废品缺乏确认；补料时机把握不当。
在物料管理专家的指导下，该企业建立了能力分析改善对策机制、物料补料标准数量确认机制、废品确认流程，并且提高了物料管理部门对补料时机的把握能力，见下图所示。
生产计划与物料控制(PMC)运作流程,订单全程跟进与控制
PMC运作流程1．目的规范公司PMC运作流程，力求PMC指挥系统和相关资讯的畅通无阻，不断提高计划工作的科学性和权威性，从而更好的服务于生产和市场。
2．范围适用于整个公司的生产计划和物料控制工作。
3．定义PMC：生产计划与物料控制的英文缩写，作为公司生产系统的中枢，负责公司从接到订单直至出货的全程跟进与控制。
4．职责市场部负责接受客户订单、产品文件的确认、与客户的沟通及出货安排。
总经办负责存货订单、生产主计划和周生产计划的审批。
PMC部负责订单评审、交期确认、产能规划与均衡、生产计划与物料计划的制定、生产进度控制、工时控制、物料控制及相关的统计分析工作。
采购部负责物料计划的执行、新供给商的开发、供给商资料的维护工作。
生产各车间负责生产计划的确认、作业计划的制订与执行。
品质部负责来料与库存物料、自制半成品、外协件、成品的检验与质量监控工作。
工程部负责新产品的研发、工艺改进、系统BOM的制作与维护、产能测算工作。
仓库负责物料的收发盘、系统制单与库存异常反馈工作。
财务部负责相关的成本控制与核算工作。
ERP专员负责天心ERP系统的日常维护和操作流程的规范工作。
5．内容5.1 订单评审与交期确认5.1.1 如属新产品订单（包括改型产品），需经新产品论证等程序进行确认，由PMC部发起、组织订单评审。
评审内容为讨论与确定各部门完成各相关工作的时间表，PMC根据该时间表回复市场部交期，并负责跟进与反馈及进度之检讨。
5.1.2 对于一般订单，PMC部收到市场部的正式订单之《订单确认表》后，应于一个工作日内了解分析：目前排产状况、要害物料（采购/外协周期超过半个月的物料）的可用库存、在途材料、常规物料的采购周期、人力资源、设备状况、模具工装等。
5.1.3 对订单了解分析完毕，PMC部应纳入主生产计划进行排产，排产时应考虑生产的均衡性。
然后根据排产结果回复交期。
5.1.4 订单回复交期在客户要求交期内的，由PMC部主管签字即可，回复交期达不成客户要求的，必须经过总经办分管副总审批。
采购流程及采购管理培训
成功采购人员需具备七大要素
1. 操守廉洁： 面对各种供货商，有些供货商总会想办法以金钱或其它方式来诱惑采购人员，以达其销售目的。采购人员若无法把持，可能不自觉 掉入供货商的陷井，而不能自拨，进而任由供货商摆布，人类对财富之欲望是无止境的。有一句名言，很值得我们参考，那就是：“做事可以失败，做人不可失败。”我们深信大部分的采购人员都能洁身自爱，否则纸包不住火的，不应得之财富终会被曝光，这种人必遭公司与社会唾弃，而惹致个人身败名裂。 2．掌握市场： 采购人员必须努力透过各种渠道及方式（包含检讨销售人员的建议与反应，因为他们最接近客户），了解市场之需要及趋势，而非坐井观天，如井底之蛙，自以为秀才不出门，能知天下事，市场的变量太多，我们应尽量利用一切资源，掌握它们，做好知已知彼，则必能百战百胜。 3．精打细算： 有一商场名人曾说：“会卖不如会买”，这句话成为至理铭言，这句话的意思是：销售人员若因为商品不对，或价格太贵，使再大的劲，也不如采购人员选对商品，又买到便宜的价钱，来得更轻松，因为顾客的眼睛是雪亮的，如果被销售人员说服买下该件商品，事后发现被骗，他是不会再光顾的。采购人员必须能精打细算，供货商虽然牺牲了一点利润，但若销售量增加，供货商还是喜欢与这种采购人员或公司来往的。 4．积极认真： 现在的企业讲求的是速度及效率，否则就被淘汰出局，采购人员以积极认真的态度来工作，将可使本公司的商品能适时适地的推出，符合市场的需要。与销售的沟通更须要此种工作态度。
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常用物料降价如何采购？
如果你是一名采购人员，接到一个客户来电，对方的报价比上次报价更低了。此时的你接下来会做些什么工作？要确保做好这个品种的采购工作，为企业降低采购成本！首先应意识到此物料行情下降，价格下滑。接下会做如下事： 1 、 证实信息的准确性。具体就是去询问你所掌握的所有供此货的供应商，给他们以沟通方式的形式告知对方，别人给你报价，如何如何的合适，价格降了。看他们的反应。 2、 找寻此物料的前生原材料，从网上，从前生原材料的商家去查实是否有降。 4、 证实物料价格真是降了。就得做到要这些天勤询价，讲价，了解行情走势，做到需货时能购到最低的价格。 5、 如果你暂时不需要这种物料，你也千万别放松警惕，有很多时侯会出现在降价期间你没购进，价格又因某些原因而回升哟！你做采购的要是错过这种时机购货那就是你的失责。采购应该有觉察物料降中见涨的征兆。 6、 勤看报表，了解库存量，少购货，缓购货，保持最低库存量。 7、 越是降价时期采购人员应该更有信心购得更低的价格。越是降价，越要讲价还价，压价力度要加大，这时你完全可以这样规劝你的供应商： 今天你这个价格不卖给我，别人先做了，说不定过两三天你的物料还没找到出路，价格比这个降得更低。没有不心动的。
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生产物料跟踪及 计划编制流程
担当人
流程
接到总机厂下月 装车计划
确认
作成
版本
A00
说明
备注
生管从系统导出主 机厂的装车计划
每月20号
生管
生产能力 是否满足
O K 编制月度生产计划
分解月度物料需求表
NG
召集生产副总 组织产能提升
专项工作
根据公司人员设备 能力评估
根据整车厂装车 计划和日产能编排
NG
生管每天跟踪仓库 报表及到货情况
每天
与采购生产部长协调处 根据主机厂周装车
OK
计划编制周生产计
划
每周五
根据周生产计编制三日滚动生产日计划
根据成品库存，每 天生产计划完成情 况编制日生产计划
每天
根据 BOM清单编制 外购外协物来自清单每月22号 每月23号
采购 采购下月度采购计划及 纳入计划
采购根据生产计划 编制采购计划和纳 入计划并反馈给生
管
每月25号
生管 仓库
生管
生管根据到货计 划进行跟催 OK
仓库接收物料并 及时录帐
生管确认 到料是否
正常 OK
安排周生产计划
NG
通知采购协调处理 OK
跟崔过程中对安全 影响安全库 库存有影响及时反 存且库存量 馈给采购协调，并 小于5日的生 反馈给生管结果 产计划量时