人力资源项目管理状况分析(ppt 42页)
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项目管理人力资源管理课件
工作能弹性分配与日常例行工作不冲突.
建设项目团队—领导力
领导力—能够制定目标，能够说服或者影响别人能按照目标努力付出劳 动，能够在达成目标的过程中提供有效的帮助。
领导力的特质是能够让成员尊重和信任，而非畏惧顺从。
引导：涉及到领导者的领导技巧,包括授权和管理下属等。 团队成员：在团队中员工的人际关系、沟通、冲突管理以及团队建
4．授权式的管理风格 管理者在充分相信下属的前提下，给予下属以充分的授权，在管
过程中更多地使用高支持（关系）行为。
其管理行为模式是：“你来决定，你来做”。（容易失控）
领导力差的组织表现 › 提着裤子找厕所：缺乏战略远见 › 把人才用成庸才：人才能力软弱 › 造神运动：文化缺失 › 喜欢学习却总在学同样的东西：学习能力差 › 发现不了问题：自我发现意识薄弱 › 很强能力但是大家都不愿跟着他：人格魅力，信任
期望理论——维克托 弗鲁姆 期望理论认为人们在下列情况下受到激励并能够产出成果：
—人们相信他们努力会获得成功（有结果），并且也相信其成功能够得到 相应的回报
—M = E * V —M（Motivation）激励效果 —E （Expectation) 期望值 —V (Valence) 效价
成就动机理论——戴维 麦克利兰
WBS + OBS+项每个人目成员清单 = 责任分配 责任分配矩阵（RACI 模型）
责任分配矩阵（RACI 模型） A（A=Accountable）：负责批准与布置任务，具
有目标导向，负责确定目标、确定目标牵头者（即 R），并评价“R”所承担目标的完成情况。 R（R=Responsible）：负责牵头完成“A”布置的任 务与目标，具有结果导向，对“A”布置的任务与目 标的结果负全责。所承担任务与目标与其他部门（或 岗位）配合时，负责确定需要的配合部门，确定配合 部门的工作内容、工作标准等。“R”负责将其牵头 的工作分解给相关的 “C”与“I”。 C：（C=Consulted）：负责为各个相关的角色提 供咨询服务。
建设项目团队—领导力
领导力—能够制定目标，能够说服或者影响别人能按照目标努力付出劳 动，能够在达成目标的过程中提供有效的帮助。
领导力的特质是能够让成员尊重和信任，而非畏惧顺从。
引导：涉及到领导者的领导技巧,包括授权和管理下属等。 团队成员：在团队中员工的人际关系、沟通、冲突管理以及团队建
4．授权式的管理风格 管理者在充分相信下属的前提下，给予下属以充分的授权，在管
过程中更多地使用高支持（关系）行为。
其管理行为模式是：“你来决定，你来做”。（容易失控）
领导力差的组织表现 › 提着裤子找厕所：缺乏战略远见 › 把人才用成庸才：人才能力软弱 › 造神运动：文化缺失 › 喜欢学习却总在学同样的东西：学习能力差 › 发现不了问题：自我发现意识薄弱 › 很强能力但是大家都不愿跟着他：人格魅力，信任
期望理论——维克托 弗鲁姆 期望理论认为人们在下列情况下受到激励并能够产出成果：
—人们相信他们努力会获得成功（有结果），并且也相信其成功能够得到 相应的回报
—M = E * V —M（Motivation）激励效果 —E （Expectation) 期望值 —V (Valence) 效价
成就动机理论——戴维 麦克利兰
WBS + OBS+项每个人目成员清单 = 责任分配 责任分配矩阵（RACI 模型）
责任分配矩阵（RACI 模型） A（A=Accountable）：负责批准与布置任务，具
有目标导向，负责确定目标、确定目标牵头者（即 R），并评价“R”所承担目标的完成情况。 R（R=Responsible）：负责牵头完成“A”布置的任 务与目标，具有结果导向，对“A”布置的任务与目 标的结果负全责。所承担任务与目标与其他部门（或 岗位）配合时，负责确定需要的配合部门，确定配合 部门的工作内容、工作标准等。“R”负责将其牵头 的工作分解给相关的 “C”与“I”。 C：（C=Consulted）：负责为各个相关的角色提 供咨询服务。
人力资源状况分析报告课件PPT
关注点：
培训的预算计划草案要到 每年11月才能确认，如何 在9月制定人力成本预算 草案？(见员工培训流图)
HR 1.1
进行需求规划及成本预算, 确定方案, 形成集团总体 HR 规划及第一年实施计划 (或每年滚动修正剩余年数 的 HR 规划内容).
由集团 HR 部门总经理负 责制定该规划的具体实施 步骤和修改草案, 落实细节 ; HR部其他成员和各业务群 提供必须的支持.
主要流程分析-人力资源总体规划流程
流程 信息技术 组织结构 人员/文化
集团五年战略 规划
人才储备的总 体需求计划
进行需求规划 及成本预算
总体人力资 源规划
第一年实施 计划
HR 1.1
集团HR部门总经理
确认计划内容 和实施要求
人力资源 实施计划
HR 1.2
集团HR部门总经理
确保计划预算 资金的落实
上海* *集团主要人力资源流程诊断说明：
对于在麦肯锡咨询结论基础上，由上* *集团人力资源部所重新设计的HR主要流程图，我们已经进 行了详细的分析研究，并且提出了具体的改善意见
在这里，我们运用了规范的流程方式，主要针对每个步骤进行诊断。根据上* *现有的流程图，我们 找出了每一个步骤的输入、输出、和工作执行人。我们对流程分析的原则上是用以下的格式：
确定年度招聘 计划
HR 2.1
年度招聘计划
HR总经理和招聘经理
查询内部信息 库/后备人才
HR 2.2
招聘经理
设定外界招聘 方式 HR 2.5
招聘经理
设计面试方式 和内容 HR 2.6
招聘经理
面试/测试和 筛选 HR 2.7
专家面试组
流程 信息技术 组织结构 人员/文化
培训的预算计划草案要到 每年11月才能确认，如何 在9月制定人力成本预算 草案？(见员工培训流图)
HR 1.1
进行需求规划及成本预算, 确定方案, 形成集团总体 HR 规划及第一年实施计划 (或每年滚动修正剩余年数 的 HR 规划内容).
由集团 HR 部门总经理负 责制定该规划的具体实施 步骤和修改草案, 落实细节 ; HR部其他成员和各业务群 提供必须的支持.
主要流程分析-人力资源总体规划流程
流程 信息技术 组织结构 人员/文化
集团五年战略 规划
人才储备的总 体需求计划
进行需求规划 及成本预算
总体人力资 源规划
第一年实施 计划
HR 1.1
集团HR部门总经理
确认计划内容 和实施要求
人力资源 实施计划
HR 1.2
集团HR部门总经理
确保计划预算 资金的落实
上海* *集团主要人力资源流程诊断说明：
对于在麦肯锡咨询结论基础上，由上* *集团人力资源部所重新设计的HR主要流程图，我们已经进 行了详细的分析研究，并且提出了具体的改善意见
在这里，我们运用了规范的流程方式，主要针对每个步骤进行诊断。根据上* *现有的流程图，我们 找出了每一个步骤的输入、输出、和工作执行人。我们对流程分析的原则上是用以下的格式：
确定年度招聘 计划
HR 2.1
年度招聘计划
HR总经理和招聘经理
查询内部信息 库/后备人才
HR 2.2
招聘经理
设定外界招聘 方式 HR 2.5
招聘经理
设计面试方式 和内容 HR 2.6
招聘经理
面试/测试和 筛选 HR 2.7
专家面试组
流程 信息技术 组织结构 人员/文化
人力资源管理完整ppt课件
长。
境。
培训需求分析
培训需求分析的步骤 确定分析目标。
收集相关信息。
培训需求分析
分析培训需求。 制定培训计划。
培训需求分析的方法
培训需求分析
01
问卷调查法。
02
面谈法。
03
观察法。
04
小组讨论法。
培训计划的制定与实施
培训计划的制定 确定培训目标。
选择培训内容和方式。
培训计划的制定与实施
制定培训时间和地点。 预算培训费用。 培训计划的实施
员工自我管理：鼓励员工根据绩效计 划进行自我管理，定期自查工作进度 和成果。
管理者监督与指导：管理者对员工的 工作表现进行跟踪和监督，提供必要 的指导和支持。
绩效考核的方法与技巧
目标管理法
根据员工绩效目标的完成情况进行 考核。
360度反馈法
通过上级、下级、同事、客户等多 方面的反馈对员工进行全面评估。
员工沟通与协调技巧
协调冲突的方法 分析冲突产生的原因和影响
了解冲突双方的观点和立场 提出解决方案并协商达成共识
员工纪律管理策略与方法
制定明确的规章制度
建立完善的员工手册和规章制度，明确员工的行为准则和违规处 理措施。
加强纪律教育和宣传
通过培训、宣传等方式，提高员工的纪律意识和遵守规章制度的 自觉性。
员工选拔的方法
常见的选拔方法包括笔试、面试、心理测试、评价中心等。企业应根据岗位特点和选拔目的选择合适的选拔方法。
员工选拔的技巧
在选拔过程中，企业应注意以下几点技巧：制定明确的选拔标准、保持客观公正的态度、注重应聘者的实际能力 和潜力、采用多种选拔方法相互印证等。
员工招聘与选拔的实施与管理
项目人力资源管理ppt课件
制定人力资源计划、组建项目团队、建设项目 团队、管理项目团队
制定人力资源计划
识别和记录项目角色、职责、所需技能以 及报告关系，并编制人员配备管理计划的 过程
制定人力资源计划
输入：
活动资源需求
事业环境因素，如：组织文化与结构； 现有人力资源情况；人事管理政策；市 场条件
组织过程资产，如：组织标准的流程和 政策，以及标准化的角色描述；组织机 构图和职位描述模版；以往项目的组织 结构资料
2.负责编制项目计划，安排进度和进行预算以便能够实现组织 和项目的目标；
3.负责预测项目可能存在的问题和风险，制定项目风险控制的 计划,并具体实施；
4.负责全部软件产品的提交件, 保证提交件的质量与进度，使 其符合项目的标准和方法；
制定人力资源计划
资源负荷图
资源均衡
资源均衡
资源均衡
资源均衡
资源均衡
资源均衡
项目人力资源管理计划过程
（1）制定组织规划 项目人力资源管理计划的首要任务是制
定组织规划，组织规划的主要内容包括： 1）组织结构选择 2）确定各单位的分工协作及报告关系 3）确定集权与分权程度及权力分配
项目人力资源管理计划过程
某项目经理岗位说明书
岗位基础资料
1．岗位 名称
项目经理
2．直接 项 目 领 导 上级 小组组长
3．所属 部门
5．直接 下属
6．现职 人姓名
项目部
4．定员 1人 人数
总体组经理、系统设计组经理、质量组 经理、安全组经理等
某项目经理岗位说明书
岗位职责
1.负责整个项目的具体运作和管理，以及各项资源的合理配 置和利用；
（2）制定人员配备计划 制定人员配备计划主要是根据项目范
制定人力资源计划
识别和记录项目角色、职责、所需技能以 及报告关系，并编制人员配备管理计划的 过程
制定人力资源计划
输入：
活动资源需求
事业环境因素，如：组织文化与结构； 现有人力资源情况；人事管理政策；市 场条件
组织过程资产，如：组织标准的流程和 政策，以及标准化的角色描述；组织机 构图和职位描述模版；以往项目的组织 结构资料
2.负责编制项目计划，安排进度和进行预算以便能够实现组织 和项目的目标；
3.负责预测项目可能存在的问题和风险，制定项目风险控制的 计划,并具体实施；
4.负责全部软件产品的提交件, 保证提交件的质量与进度，使 其符合项目的标准和方法；
制定人力资源计划
资源负荷图
资源均衡
资源均衡
资源均衡
资源均衡
资源均衡
资源均衡
项目人力资源管理计划过程
（1）制定组织规划 项目人力资源管理计划的首要任务是制
定组织规划，组织规划的主要内容包括： 1）组织结构选择 2）确定各单位的分工协作及报告关系 3）确定集权与分权程度及权力分配
项目人力资源管理计划过程
某项目经理岗位说明书
岗位基础资料
1．岗位 名称
项目经理
2．直接 项 目 领 导 上级 小组组长
3．所属 部门
5．直接 下属
6．现职 人姓名
项目部
4．定员 1人 人数
总体组经理、系统设计组经理、质量组 经理、安全组经理等
某项目经理岗位说明书
岗位职责
1.负责整个项目的具体运作和管理，以及各项资源的合理配 置和利用；
（2）制定人员配备计划 制定人员配备计划主要是根据项目范
人力资源管理工作汇报PPT
福利管理：包括福利制度的 制定、执行、监督和调整
福利政策：包括基本工资、 奖金、补贴、福利等
福利政策的目的：吸引和留 住优秀人才，提高员工满意
度和忠诚度
福利管理的挑战：如何制定 合理的福利政策，平衡员工
需求和公司成本
薪酬调整的原则：公平、公正、公开 薪酬调整的依据：员工的绩效、能力、岗位等因素 薪酬调整的方式：定期调整、临时调整、特殊调整等 薪酬优化的目标：提高员工的满意度和忠诚度，吸引和留住优秀人才
员工满意度：员工对薪酬福 利的满意度如何？
薪酬福利水平：与同行业相 比，公司的薪酬福利处于什 么水平？
招聘吸引力：公司的薪酬福 利能否吸引到优秀的员工？
员工离职率：薪酬福利对员 工离职率的影响如何？
员工关系管理的重要性：影响员 工的工作效率和满意度
员工关系管理的策略：沟通、激 励、培训、团队建设等
人力资源管理的 目标是提高员工 的工作效率和企 业的竞争力。
人力资源管理在 企业中具有重要 的战略地位，是 企业发展的关键 因素之一。
提高员工满意度和忠诚度 优化组织结构，提高工作效率 吸引和留住优秀人才 提高员工绩效和贡献度
人力资源规 划：制定人 力资源需求 计划，确保 组织战略目
标的实现
YOUR LOGO
单击此处添加副标题
汇报人：XX
20XX
Part One Part Four
Part Two Part Five
Part Three Part Six
人力资源管理是 指对企业内部人 力资源进行有效 配置、开发和利 用的管理活动。
人力资源管理的 主要内容包括招 聘、培训、绩效 管理、薪酬福利、 员工关系等方面。
添加标题
制定招聘计划：包 括招聘时间、地点、 渠道、预算等
人力资源管理汇报PPT
安装不Of得fic将e2觅010知或以网上的版P本P或T模者是板W、PS。PPT素材，本身用于再出售，或 3.导者出出PPT租中、的音出视借频、素材转让、分销、发布或者作为礼物供他人使 您可用以，将P不PT得后缀转.p授pt权x改、成出.ra卖r，、解转压后让，本在协pp议t\m或ed者ia文本件协夹议下可中以的找权到利该模。板的所有素材。请注意：为了不
破坏源文件，在修改后缀名之前，最好对源文件做一次备份。 4.企业LOGO修改或者部分文字不能直接修改 企业LOGO一般被放置在PPT母版中，您可通过【视图】-->【母版】-->【幻灯片母版】下调整。直接选择logo图 片删除或修改。
5.取消PPT自动播放 您可通过【放映】-->【放映设置】-->【手动/自动】调整。
面试时间不足。
部分面试者预约失败，面
03
试者又突然不期而至，临
时导致我方面试时间匆忙，
没有做好相应的安排工作
招聘分析
不得将觅知网的PPT模板面试、时PP，T面素试材官，从本企身业用核于心竞再争出售，或 者用出，租不、得出转借授、权转、让出、卖力分、，销转价、让值发本观布协，或议目者或标追作者逐为本，礼协计物议划供中性他的，人权使利。
工作总结
流程完善
01
员工档案和名册维护是基础，是
02 员工手册作为员工行为规范和奖惩依据，
不所得有将人觅力知资网源的工P作P的T模起板源 、PPT素材，本身用于再出需售要，具或备法律要求的合法手续步骤
者出租、出借、转让、分销、发布或者作为礼物供他人使
用，不得转授权、出卖、转让本协议或者本协议中的权利。
对公司未来的描述等方面进行描
述，然面试者普遍反映出比较茫
然，往往表现在（1）没有目标
破坏源文件，在修改后缀名之前，最好对源文件做一次备份。 4.企业LOGO修改或者部分文字不能直接修改 企业LOGO一般被放置在PPT母版中，您可通过【视图】-->【母版】-->【幻灯片母版】下调整。直接选择logo图 片删除或修改。
5.取消PPT自动播放 您可通过【放映】-->【放映设置】-->【手动/自动】调整。
面试时间不足。
部分面试者预约失败，面
03
试者又突然不期而至，临
时导致我方面试时间匆忙，
没有做好相应的安排工作
招聘分析
不得将觅知网的PPT模板面试、时PP，T面素试材官，从本企身业用核于心竞再争出售，或 者用出，租不、得出转借授、权转、让出、卖力分、，销转价、让值发本观布协，或议目者或标追作者逐为本，礼协计物议划供中性他的，人权使利。
工作总结
流程完善
01
员工档案和名册维护是基础，是
02 员工手册作为员工行为规范和奖惩依据，
不所得有将人觅力知资网源的工P作P的T模起板源 、PPT素材，本身用于再出需售要，具或备法律要求的合法手续步骤
者出租、出借、转让、分销、发布或者作为礼物供他人使
用，不得转授权、出卖、转让本协议或者本协议中的权利。
对公司未来的描述等方面进行描
述，然面试者普遍反映出比较茫
然，往往表现在（1）没有目标
《项目人力资源管理》ppt课件
项目团队成员选择与配置
成员选择
技能与能力、团队协作与沟通能力、 对项目的热情和兴趣。
成员配置
根据项目需求和成员特点进行合理分 工，实现优势互补。
项目团队发展阶段与特点
形成阶段
成员相互认识，明确 项目目标和任务，建 立工作关系。
震荡阶段
成员间出现冲突和分 歧，需要项目经理进 行协调和引导。
规范阶段
跨文化沟通的重要性
01
阐述在国际化项目中跨文化沟通的重要性，以及不同文化背景
下的沟通挑战。
跨文化沟通技巧
02
介绍有效的跨文化沟通技巧，如尊重文化差异、倾听和理解对
方观点、使用清晰简洁的语言等。
跨文化团队建设与管理
03
探讨如何建设和管理跨文化团队，包括制定共同的团队目标、
促进团队成员之间的信任与合作、解决文化冲突等。
趋势分析法
根据历史数据和行业发展趋势，预测本项目的人力资源需求。
人力资源供给计划
人员招聘计划
根据项目需求和公司战略，制定 人员招聘计划，包括招聘渠道、 招聘流程和招聘标准等。
人员培训计划
针对项目所需人员的技能和知识 要求，制定详细的培训计划，包 括培训内容、培训方式和培训时 间等。
人员调配计划
根据项目进度和人员需求变化， 制定人员调配计划，确保项目所 需人员的及时到位和合理配置。
团队成员开始相互信 任，共同解决问题， 形成团队规范。
执行阶段
团队成员高效协作， 实现项目目标，项目 经理进行监控和调整。
解散阶段
项目结束，团队解散， 进行总结和反思。
04 项目团队建设与 激励
团队建设活动设计
01
02
03
团建活动
人力资源管理咨询项目现状分析报告(ppt 62页)
22
3. 人员配置－人力资源规划
改进建议
• 制定人力资源年度规划
– 在明晰人力资源发展策略的基础上，确定相应的人力资源年度规划；人力资 源年度规划应包括未来一年的人员需求计划、人员培训计划、人员调整计划 、人员退出计划
– 根据未来人力资源需求，结合人力资源预算，组织各部门，对比分析当前的 人力资源状况，寻找差距，并由此作出部门的人员需求计划、人员培训计划 、人员调整计划，由人力资源部统一整合、规划
– 为有潜力的员工创造与高层领导交流的机会 – 努力使领导能力培养过程更加透明
18
3. 人员配置
经营目标
组 织 行 为
绩效管理
个 人 行 为
薪酬福利及激励机制
企业战略 人力资源发展战略 能力素质模型设计
人员配置
技
术
支
人力资源管理信息系统
持
业务流程 组织架构及部门职责
人员培训
19
3. 人员配置
• 人员配置包括
12
2. 设计能力素质模型
经营目标
组 织 行 为
绩效管理
个 人 行 为
薪酬福利及激励机制
企业战略 人力资源发展战略 能力素质模型设计
人员配置
技
术
支
人力资源管理信息系统
持
业务流程 组织架构及部门职责
人员培训
13
2. 设计能力素质模型 - 简介
企业远景、使命、战略目标、以及策略 产品与服务 组织的核心竞争力 部门的能力 个人的能力素质
没有结合 财务预算
不利于制定基 于整体战略目 标的部门绩效 目标
不利于制定人力 资源规划以支持 整体战略目标的 实现
招聘多少人、招聘 什麽样的人、如何 进行员工培训、发 展及淘汰不清晰
3. 人员配置－人力资源规划
改进建议
• 制定人力资源年度规划
– 在明晰人力资源发展策略的基础上，确定相应的人力资源年度规划；人力资 源年度规划应包括未来一年的人员需求计划、人员培训计划、人员调整计划 、人员退出计划
– 根据未来人力资源需求，结合人力资源预算，组织各部门，对比分析当前的 人力资源状况，寻找差距，并由此作出部门的人员需求计划、人员培训计划 、人员调整计划，由人力资源部统一整合、规划
– 为有潜力的员工创造与高层领导交流的机会 – 努力使领导能力培养过程更加透明
18
3. 人员配置
经营目标
组 织 行 为
绩效管理
个 人 行 为
薪酬福利及激励机制
企业战略 人力资源发展战略 能力素质模型设计
人员配置
技
术
支
人力资源管理信息系统
持
业务流程 组织架构及部门职责
人员培训
19
3. 人员配置
• 人员配置包括
12
2. 设计能力素质模型
经营目标
组 织 行 为
绩效管理
个 人 行 为
薪酬福利及激励机制
企业战略 人力资源发展战略 能力素质模型设计
人员配置
技
术
支
人力资源管理信息系统
持
业务流程 组织架构及部门职责
人员培训
13
2. 设计能力素质模型 - 简介
企业远景、使命、战略目标、以及策略 产品与服务 组织的核心竞争力 部门的能力 个人的能力素质
没有结合 财务预算
不利于制定基 于整体战略目 标的部门绩效 目标
不利于制定人力 资源规划以支持 整体战略目标的 实现
招聘多少人、招聘 什麽样的人、如何 进行员工培训、发 展及淘汰不清晰
人力资源管理工作分析PPT课件
. 8
工作分析的基本问题
两个最基本的问题
第一个问题 工作是什么？
岗位的名称、级别 岗位设置的目的 岗位的工作内容、任务和职责 岗位的主要工作权利 岗位需要的工作条件 岗位与其他岗位的关系 岗位在企业组织结构中的位置
第二个问题
谁适合这份工作？
基本学历和专业要求 在某一领域的工作经验 必须具备的基本能力 必须接受的培训项目培训时间 年龄和性别要求 性格要求
9
.
二、与工作分析相关的概念
1．行动(action)。指工作活动中不便再继续 分解的最小单位。 2．任务(task)。指工作活动中为达到某一目 的而由相关行动直接组成的集合，是对一 个人从事的事情所做的具体描述。 3．职责(responsibility)。由某人在某一方面 承担的一项或多项任务组成的相关任务集 合。 4．职位(position)。由一个人完成的一项或多 项相关职责组成的集合，又称岗位。
.
18
企业人力资源管理中遇到的问题
人力资源部：
● ● ● ● ●
如何合理配置各部门人力资源？ 如何选拔合适的人到合适的岗位？ 调薪的科学依据是什么？ 如何设置员工的职业发展通道？ 如何实现内部人力资源的合理调配与流动？
.
19
职位说明书 确定工作目标 岗位评估 绩效考评 招聘 甄选
薪酬政策
人 力 资 源 管 理 模 式
. 10
5．职务(headship)。是指主要职责在重要性 和数量上相当的一组职位的统称。 6．职业( profession )。是指一个或一组职责 类似的职位所形成的组合。 7．工作族(occupation)。企业内部具有非常 广泛的相似内容的相关工作群，又被称为 职位族、工作群。 8. 职位分类 职组 职系 (横向) 职级 职等 (纵向)
工作分析的基本问题
两个最基本的问题
第一个问题 工作是什么？
岗位的名称、级别 岗位设置的目的 岗位的工作内容、任务和职责 岗位的主要工作权利 岗位需要的工作条件 岗位与其他岗位的关系 岗位在企业组织结构中的位置
第二个问题
谁适合这份工作？
基本学历和专业要求 在某一领域的工作经验 必须具备的基本能力 必须接受的培训项目培训时间 年龄和性别要求 性格要求
9
.
二、与工作分析相关的概念
1．行动(action)。指工作活动中不便再继续 分解的最小单位。 2．任务(task)。指工作活动中为达到某一目 的而由相关行动直接组成的集合，是对一 个人从事的事情所做的具体描述。 3．职责(responsibility)。由某人在某一方面 承担的一项或多项任务组成的相关任务集 合。 4．职位(position)。由一个人完成的一项或多 项相关职责组成的集合，又称岗位。
.
18
企业人力资源管理中遇到的问题
人力资源部：
● ● ● ● ●
如何合理配置各部门人力资源？ 如何选拔合适的人到合适的岗位？ 调薪的科学依据是什么？ 如何设置员工的职业发展通道？ 如何实现内部人力资源的合理调配与流动？
.
19
职位说明书 确定工作目标 岗位评估 绩效考评 招聘 甄选
薪酬政策
人 力 资 源 管 理 模 式
. 10
5．职务(headship)。是指主要职责在重要性 和数量上相当的一组职位的统称。 6．职业( profession )。是指一个或一组职责 类似的职位所形成的组合。 7．工作族(occupation)。企业内部具有非常 广泛的相似内容的相关工作群，又被称为 职位族、工作群。 8. 职位分类 职组 职系 (横向) 职级 职等 (纵向)
项目人力资源管理(ppt 38页)
编制方法是：首先，计算出各项工程的各专业工种劳 动定员人数。其次，计算出各项工程的各专业工种在施工 进度各个时段的平均劳动人数，再汇总出单位工程在施工 进度各个时段的平均劳动人数。最后，得到某工种在施工 进度某时段上的劳动力需用量。
劳动力需用量
某项作业劳动力投入量= 某项作业任务工作量×工时消耗量定额
2、人力资源管理体制
人力资源的配置：（两种形式） 企业内部劳务队伍，即劳务分公司 外部劳务市场的劳务分包企业
建筑企业资质：
二○○七年六月二十六日经建设部第114次常务会议讨论通过，发布自 2007年9月1日起施行《建筑业企业资质管理规定》（第159号）建筑业企业的 资质分为
施工总承包 专业承包 劳务分包
●
管理
□□
人员资源培训计划和激励计划
人力资源的招聘、派遣和培训 采用激励手段提高员工的工作积极性。（经济激励和行 为激励）
项目劳动力资源管理
项目经理部可根据需要及时进行劳动力补充或减员。 劳动力平衡、调整，解决施工要求与劳动力数量、工种、技 术能力、相互配合间存在的矛盾。
劳动力动态管理的原则
以进度计划与劳务合同为依据，始终以劳动力市场为依托，允 许劳动力在市场内作充分的合理流动；以动态平衡和日常调度 为手段，以达到劳动力优化组合和充分调动作业人员的积极性 为目的。
财 务 处
计 划 合 同 处
机 电 设 备
C 合 同 处
设 计 院
咨 询 专 家
电 力 局
水 电 部
中 技 公 司
十 四 局
大 成
●●●●
▲●□〇□□□
招标 ● ● ● ●
●●
▲●〇□□□□
施工 准备
采购
▲●□□
劳动力需用量
某项作业劳动力投入量= 某项作业任务工作量×工时消耗量定额
2、人力资源管理体制
人力资源的配置：（两种形式） 企业内部劳务队伍，即劳务分公司 外部劳务市场的劳务分包企业
建筑企业资质：
二○○七年六月二十六日经建设部第114次常务会议讨论通过，发布自 2007年9月1日起施行《建筑业企业资质管理规定》（第159号）建筑业企业的 资质分为
施工总承包 专业承包 劳务分包
●
管理
□□
人员资源培训计划和激励计划
人力资源的招聘、派遣和培训 采用激励手段提高员工的工作积极性。（经济激励和行 为激励）
项目劳动力资源管理
项目经理部可根据需要及时进行劳动力补充或减员。 劳动力平衡、调整，解决施工要求与劳动力数量、工种、技 术能力、相互配合间存在的矛盾。
劳动力动态管理的原则
以进度计划与劳务合同为依据，始终以劳动力市场为依托，允 许劳动力在市场内作充分的合理流动；以动态平衡和日常调度 为手段，以达到劳动力优化组合和充分调动作业人员的积极性 为目的。
财 务 处
计 划 合 同 处
机 电 设 备
C 合 同 处
设 计 院
咨 询 专 家
电 力 局
水 电 部
中 技 公 司
十 四 局
大 成
●●●●
▲●□〇□□□
招标 ● ● ● ●
●●
▲●〇□□□□
施工 准备
采购
▲●□□
人力资源管理工作分析 ppt课件
组织结构
岗位
岗位
2020/11/13
北京理工大学管理与经济学院 16
人力资源管理
1.2.2.1 岗位的作用
岗位设置不合理就会导致工作效率低下、组织运行混乱，就像细胞受到病毒攻 击人体会生病一样
流感病毒
2020/11/13
感冒病人
北京理工大学管理与经济学院 17
人力资源管理
1.2.2.2 岗位和职位的使用范围
岗
位
工作权限是什么
分
工作权限分析
析
工作基本信息
基本识别信息分析
工作关系是什么
沟通、汇报关系分析
工作标准是什么
绩效评价标准分析
工作需要什么人
任职资格分析
职位描述 任职资格
2020/11/13
北京理工大学管理与经济学院 7
人力资源管理
专题一：工作分析概述
2020/11/13
北京理工大学管理与经济学院 8
2020/11/13
北京理工大学管理与经济学院 5
人力资源管理
专题二：工作分析的流程
确
确
定
定
工
工
作
作
分
分
析
析
的
的
目
侧
标
重
点
确
选
信
确
形
定
定
息
认
成
欲
收
的
与
工
收
集
收
调
作
集
信
集
整
说
的
息
与
明
信
的
整
书
息
方
理
项目管理--项目人力资源管理--ppt课件可修改全文
老马是一个“空降兵”，因为他在X公司杰出的表现被Y公司不惜重金挖了过来。老马到任后的第一项任务就是从各部门抽调精兵强将组成一个项目组来进行一次有关公司Z产品的市场调查。老马知道，这次调查不仅与他本人的前途有关，也与公司的前途有关。于是，他找到相关人员，问他们能否参加该项目，但大家的回答是很忙，没有时间参加。
*
矩阵式组织结构
员工
职能部门
职能部门
职能部门
执行主管
员工
员工
员工
员工
员工
员工
员工
项目主管
项目协调
平衡矩阵组织结构示意图
*
矩阵式组织结构
员工
职能部门
职能部门
职能部门
执行主管
员工
员工
员工
员工
员工
员工
员工
员工
项目协调
项目经理主任
项目经理
项目经理
项目经理
强矩阵组织结构示意图
*
矩阵式组织结构
职员
职能经理
跟踪团队成员的表现，提供反馈，解决问题并管理变更，以优化项目绩效的过程。
9.3 建设项目团队
9.4 管理项目团队
确认可用人力资源并组建项目所需团队的 过程。
提高工作能力、促进团队互动和改善团队氛围，以提高项目绩效的过程。
项目人力资源管理的位置
过程组 知识领域
启动过程组
规划过程组
9.2 组建项目团队
9.3 建设项目团队
9.4 管理项目团队
项目人力资源管理概述
进度
人
成本
质量
项目管理三要素与项目人力资源管理的关系
项目管理本质是对人的管理。对人的管理是协调
项目经理
*
矩阵式组织结构
员工
职能部门
职能部门
职能部门
执行主管
员工
员工
员工
员工
员工
员工
员工
项目主管
项目协调
平衡矩阵组织结构示意图
*
矩阵式组织结构
员工
职能部门
职能部门
职能部门
执行主管
员工
员工
员工
员工
员工
员工
员工
员工
项目协调
项目经理主任
项目经理
项目经理
项目经理
强矩阵组织结构示意图
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矩阵式组织结构
职员
职能经理
跟踪团队成员的表现，提供反馈，解决问题并管理变更，以优化项目绩效的过程。
9.3 建设项目团队
9.4 管理项目团队
确认可用人力资源并组建项目所需团队的 过程。
提高工作能力、促进团队互动和改善团队氛围，以提高项目绩效的过程。
项目人力资源管理的位置
过程组 知识领域
启动过程组
规划过程组
9.2 组建项目团队
9.3 建设项目团队
9.4 管理项目团队
项目人力资源管理概述
进度
人
成本
质量
项目管理三要素与项目人力资源管理的关系
项目管理本质是对人的管理。对人的管理是协调
项目经理
人力资源调研及分析报告ppt课件
配置与使用系统
1
企业人力资源管理
一、企业人力资源规划
1）人员供给分析
公司目前人员380名，管理人员39名，后 勤保障人员20名，员工160名。
（1）供给渠道： ①大中专应届毕业生； ②复员转业军人； ③失业人员等；
（2）影响因素： ①员工流失较大； ②专业技术和管理人员不够； ③人员能力不符合企业要求
不利于明确划分直线 人员与职能部门的职责权限， 容易造成争夺权力、推卸责 任。
4
企业人力资源管理
4） 人员配置需求分析
（1） 人与事总量配置分析。人与事总量 配置涉及人与事的数 量关系是否对应，即 有多少事要用多少人去做。 （2）人与事结构配置分析。根据不同性质 和特点的事，选拨有相应专长的人。（3） 人与事质量配置分析。合理使用人力资源， 根据员工身体状况、教育程度、实践经验 等因素，将员工安排在相应能级的岗位上， 使每个员工工作能力水平与岗位要求相适 应。 （4）人与工作负荷是否合理状况分析。合 理设计员工工作负荷量，保证员工身心健 康。
可编辑课件PPT
14
企业人力资源管理
四、人员配置和使用系统（用人）
1、岗位设置 岗位能力的确定可根据分析法和
经验得出，岗位专业能力要求对口的 人员经历。
岗位应形成明确的职责说明书和 岗位能力要求。 2、人员配置 对配置的人员根据岗位要求的能力 进行适岗能力评价。 对不能胜任岗位能力的人员进行调 整。 3、人员使用
可编辑课件PPT
16
企业人力资源管理
五、培训和开发管理系统（育人）
1、培训规划的主要内容(六项）
1）针对企业意识、理念、技能，确定的 培训项目。 2）针对企业人员的适应需求、突出能力， 开发培训内容，内容具有超前性。 3）对培训进度表，教学方式，培训环境 进行设计。 4）考核培训成败，评估学习效果，考察 工作中运用情况等进行评估。 5）培训资源的筹备，企业内训、外部委 托方式、与外部机构合作培训等。 6）确定经费来源，分配与使用，进行培 训成本——收益计算，制定培训预算计划。
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06.08.2020
CHINACAE 中消研管理咨询
1
人力资源状况调研与诊断中期报告
经过2周的访谈、分析，项目组已完成第一阶段工作
访谈、分析
编写调研 诊断报告
培训、深入 分析 讨论
编写绩效 绩效考评体系 考评体系方案 方案终稿
项目启动 5月24日 小组工作 •资料分析
•内部访谈 •问卷调查
工作时间 •二周
郊县分公司遍 布昆明地区
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11
人力资源状况调研与诊断中期报告
从昆明网普面临的经营环境和长期发展的角度，实行业务重组 势在必行
规避电信分营风险的需要
昆明网普主要业务稳定和增长的需要
昆明网普长期发展的需要
06.08.2020
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12
人力资源状况调研与诊断中期报告
中期报告
6月9日
• 对昆明网普的 项目涵盖范围 人力资源管理 现状进行初步 调研、诊断
• 了解公司人力 资源现状，达 成共识，初步 提出人力资源 存在问题，绩 效考评体系整 体思路和方向
• 中期报告汇报
• 与昆明网普各 层面进行深入 研讨
• 按工作计划安 排进行
提交方案初稿 7月
终稿 7月
• 根据与个层面 • 终期报告汇报 讨论研究结果， • 行动方案的建 与高层领导沟 议 通的结果，编
人力资源状况调研与诊断中期报告
中消研人力资源管理咨询
现代管理理论的传播者 成功管理经验的总结者 复杂管理问题的解决者 时代管理创新的推动者 优秀管理人才的造就者 东方管理文化的实践者
06.08.2020
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0
报告目录
人力资源状况调研与诊断中期报告
项目组前期工作概述 项目组对昆明网普人力资源状况的调研 项目组对昆明网普人力资源状况的分析诊断 后续工作的建议
面对如此激烈的市场竞争，单纯的服务提供商前景堪忧
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5
职能部室 速通分公司 营销分公司 黄页广告公司 西山分公司 规划设计院 公众信息公司 物资贸易公司
总人数
33 44 35 3 29 16 7 5
人力资源状况调研与诊断中期报告
对企业内部相关人员进行问卷调查共160份
男
女
中专、技校
大学
管理人员
一般员工
高中
17
16
7
26
06.08.2020
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人力资源状况调研与诊断中期报告
目前，网普公司涉足多个产业和业务，采取集团化管理模式
行业：
• 电信 • 广告 • 服务
经营业务：
• 三代业务 • 黄页广告 • 软件开发 • 其他
集团下设五 个职能部室
集团下属7个子公 司、16个分公司
06.08.2020
财务部 党群工作部 速通分公司 营销分公司 黄页广告公司 西山分公司 速通东区公司 速通空调公司 营销维修中心
总经理 1
人力资源状况调研与诊断中期报告
深入访谈了企业中高层管理人员23位
书记
副总经理
部门主任 部门副主任 分公司总经理 分公司经理
1
6
1
1
2
1
1
1
1
1 1 1
1 1 1
06.08.2020
• 实地考察了集团及部分主要公司： – 集团总部及各职能部门 – 速通公司 – 黄页广告公司 – 营销分公司 – 西山分公司
• 深入访谈了23位公司高、中层管理人 员和业务人员：
• 160份有效问卷 • 涵盖项目全部涉及部门及单位
06.08.2020
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高层总经理 综合办公室 人力资源部 经营策划部
9
人力资源状况调研与诊断中期报告
网普公司的组建是中国电信主辅分离的产物
业务契约
昆明分公司
代表省公司渗股
昆明多元化（集团）公司
各
县
各专业化
分
（子）分公司
公
司
股本金的构成
股东构成 股份比例 股本金
电信分公司 33% 4950 万
公司社团法人 53% 8000 万
技协 11% 1600 万
社会股 3% 450 万
。建立有效的资源管理系统 （它代表人力资源，物质供 应等） 。在提高职工素质的同时， 进行集中管理
•加快改革步伐，加强 基础管理 。充分且合理利用人力 资源
。努力提高业务人员素 质和服务水平，加强竞 争意识 •形成良好的管理系统
。业务拓展
。经济效益提高
。竞争能力增加
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06.08.2020
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7
人力资源状况调研与诊断中期报告
报告目录 项目组前期工作概述 项目组对昆明网普人力资源状况的调研
昆明网普的组建和发展概述 昆明网普人力资源调研的结果
项目组对昆明网普人力资源状况的分析诊断 后续工作的建议
06.08.2020
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25
8
36
8
14
19
40
4
18
17
2
1
24
5
13
3
4
3
17
6
0
0
5
10
4
9
2
5
9
26
2
1
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1
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CHINACAE 中消研管理告
项目组前期工作概述 项目组对昆明网普人力资源状况的调研 项目组对昆明网普人力资源状况的分析诊断 后续工作的建议
8
人力资源状况调研与诊断中期报告
中国电信的改革与发展历程
１９９０—１９９２ １９９３—１９９８
９９年后
状况 措施 效果
。完成模拟向数字化的转变 。技术发展与管理模式不适 应 。技术进步与人员素质的不 适应
。管理机制与市场经济的 不适应
。存在僵化的用人机制。
。电信网由小容量向大容 量转变
。.竞争更加激烈 多元化的形成 。加入WTO 后，将取消 服务的地域限制 。寻呼市场属完全竞争
• 行业资料： – 行业状况 – 市场结构
• 可借鉴的规范管理体系
资料来源
•昆明网普提供
•中消研内部资料库 •上网查询 •面谈
06.08.2020
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人力资源状况调研与诊断中期报告
通过访谈和实地考察，项目组加深了对昆明网普管理现状的认识
调研事项
实地考察
访谈 •问卷
具体工作
写昆明网普绩
效考评体系相 关文件
06.08.2020
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2
人力资源状况调研与诊断中期报告
项目组从企业内部及外部取得、分析了大量有关昆明网普人力资源 管理现状的资料
调研事项 •内部资料调查
•外部资料调查
具体内容
• 集团总部及下属公司： – 经营状况 – 组织结构与部门职责 – 财务报表 – 财务制度及流程 – 人事制度及流程 – 业务流程