供应商管理(实战技巧)经典

供应商管理实战技巧一、怎样开发供应商1.如何获取供应商信息企业的选择范围越广，选择好的供应商的可能性就越大，所以企业要通过各种途径尽量获取更多的供应商信息。

企业获取供应商信息的途径有很多，包括采购指南、产品发布会、传播媒体、产品展销会、商品订货会、厂商联谊会、行业协会、企业家协会、政府统计报告、厂商名录等。

此外，还有其他补充方法，如当地的黄页、上网查询等。

在信息资讯发达的现代社会，企业寻找供应商的渠道非常广泛，这也扩大了供应商的范围。

只有拥有广泛的信息，企业才有更多选择的余地，才能找到真正的合作伙伴。

所以，扩大视野是寻找供应商的最好渠道。

2.供应商开发流程及权责划分供应商开发流程图1 供应商开发流程如图1所示，企业开发供应商的流程分为六步：第一，制定供应商开发计划；第二，根据计划进行供应商信息收集；第三，根据收集到的信息与供应商进行询价；第四，把这些信息整理好之后，进行筛选。

筛选不合格的厂商信息要重新放回到供应商计划里，对筛选合格的厂商进行议价/核价；第五，与厂商进行议价/核价，就进入到了谈判阶段；第六，确定供应商。

权责划分供应商开发不应该仅仅是采购部门的事，这是因为：首先，采购员不具备供应商管理的全面知识；其次，如果供应商只由一个采购员全部包揽不利于预防腐败。

所以，供应商的开发，一定要有相应部门的配合。

一般来说，供应商开发需要物控部门、生产部门、设备部门，甚至技术部门，共同组成开发小组，一起对供应商进行实地考察。

每个部门都从不同角度对供应商做出评估，以保证供应商考察的全面性。

二、怎样评选供应商1.选择供应商的16个问题表1 选择供应商的16个问题表企业评选供应商时，通常需要提出16个问题，如表1所示，包括生产提前期与按时运送、质量与数量保证、柔性、位置、价格、产品或服务改变、信誉与财务状况的稳定性及其他等方面。

2.供应商评审项目订购方对供应商进行评审时，主要评审以下项目：制造能力生产设备是否先进。

如果企业的设备很落后，则说明这个企业无法确保产品质量和交货期，也不具备发展意识。

查看供应商设备是否先进的方法，就是查看设备标牌上的出厂日期。

一般来讲，设备如果超过5年，说明该企业设备更新换代的速度非常慢；如果设备使用了10年、15年甚至更长时间，则无需考虑该企业。

所以，要查看设备的出厂日期，以确保供应商的制造能力。

产能是否充分利用。

到供应商的车间，首先，要查看闲置设备的数量，如果设备是满负荷工作，说明该厂商的产能有问题。

其次，要查看员工的班次，如果员工是三班倒，说明该企业已基本上没有产能。

厂房空间是否充足。

生产能力包括三个要素：设备的生产能力、空间的生产能力、人员的生产能力。

所以，厂房也是生产能力之一，就是查看供应商是否有空余地方。

此外，还要查看车间的在制品，即正在制造的半成品。

如果车间的在制品很多，说明该企业的生产能力、管理水平不高。

要点提示生产能力三要素：①设备的生产能力；②空间的生产能力；③人员的生产能力。

厂商距离的远近。

即供应商与自己公司的距离，一般来讲，距离越近越好，可以降低企业成本。

技术能力技术是自主开发或是依赖外界。

如果没有自主研发能力，说明该企业没有后劲，总是在模仿、抄袭别人的产品，这样的企业是没有竞争力的。

是否与国际知名机构进行技术合作。

供应商是否与国际知名机构进行过合作，可以在一定程度上说明这个企业的实力和远见；厂商是否与国内的大专院校有过合作，可以说明这个企业是否有创新思维。

现有产品或试制产品的技术评估。

就是考察供应商的现有产品或试制产品的技术评估等级，处于何种水平。

技术人员人数及教育程度。

技术人员能够反映企业的发展潜力，因此，企业要查看供应商技术人员的数量、构成及其文化程度等。

【案例】极强的科研能力的重大作用福建闽侯一家做铁艺企业的老板是打铁出身。

金融风暴高潮时期，该厂产品全部出口西欧，在该企业看不到一点金融风暴的痕迹。

在该企业2000平方米的产品陈列室里，产品琳琅满目，有一万多个品种；它的研发室里面的研发工程师竟然达到了600个！这就解释了这个厂具有极强的产品研发能力的原因。

在上面的案例中，正是因为老板具有极高的创新意识，才使企业在金融风暴中立于不败之地。

所以，企业要想求得长远发展，必须有强大的科研队伍做支撑。

品质能力企业的品质能力就是其品质管理制度是否落实、可靠。

要询问员工平时做品质时，是否落实了“三检制”，即自检、互检、专检，也就是查看供应商是否有质量控制点、品质管理手册、品质保障的作业方案以及政府机构的评鉴等级。

管理制度生产管理流程是否顺畅，产销率如何。

简单来讲，企业管理就是要做到“三化”，即流程化、标准化、制度化。

企业的一切工作都应该以流程来做指导、以标准来检验、以制度来坚持。

制度化与制度的区别在于，制度化就是把某项制度长期坚持下去。

物料管理流程是否合理，计划变更率如何。

流程不在于复杂，而在于简单，作为优秀的管理者，要善于把复杂的事情简单化。

采购作业流程是否掌握材料来源进度。

企业流程是否合理，要看它的各种流程是否合理。

会计制度是否对成本核算提供良好基础。

财务不仅仅是记账的问题，其更重要的职能是为企业提供财务分析。

所以，要看企业有没有会计制度。

经营状况公司成立的历史。

公司成立的历史越长越好，存在时间长，说明企业能够适应市场环境，具有强大的生命力。

这也并不是说新成立的企业就不能合作，它们要经过实践的检验。

负责人的资历。

负责人的资历越丰富，说明企业越优秀。

资历不是指老板的文凭，而是其价值观，这在一定程度上决定能否与该企业合作。

办企业要有一种社会责任，不应以赚钱为最终追求目标，否则企业是无法获得长远发展的。

只有满足社会需求、有强烈社会责任感的企业才可以基业常青。

注册资金额。

注册资金可以反映企业的水平，注册资金越多，说明企业的实力越雄厚，其生产能力也相对较强。

反之，它可能保证不了客户的产品需求。

员工人数。

一般来说，员工人数越少，说明这个企业的规模不大，生产能力不足，相反，人数越多，说明企业有足够的生产能力和雄厚的资金。

财务状况。

财务状况良好的企业，可以保证生产的顺利进行；财务状况不佳的企业，没有办法保证交货日期和质量。

主要客户。

企业的主要客户层次决定了该企业在行业中的档次。

如果企业的客户都是小客户，说明这个企业的水平不会很高；如果企业的客户都是顶级大客户，说明这个企业有一定的实力和水平。

3.供应商调查问卷除了现场调研，还要向企业发调查问卷，进行调研。

如表2、表3、表4所示。

表2 供应商调查问卷（一）表3 供应商调查问卷（二）表4 供应商调查问卷（三）4.供应商评审作业流程调查表汇集好之后，要请相关部门进行初次评审。

评审的原则是寻找最合适的，而不是最好的供应商，只有最适合本公司的才是最好的。

图2 供应商评审作业流程如图2所示，对初次评审不合格的供应商，要禁止交易；对有问题的供应商，要令其整改、进行有条件交易；对初次评审合格的供应商，要将供应商的名称登录在企业名册里。

供应商不是一次评审定终身，要进行定期评估。

三、怎样考核供应商1.供应商考评记分方法企业考核供应商主要有两个指标：交货期和质量。

表5是供应商交货期考评办法的模板，企业可以根据实际情况自行制定具体考评办法。

表5 供应商交货期考评办法表交货期考核评分：交货期表现分数＝100－累计扣分交货质量表现考核评分：交货质量表现分数＝（一次检验合格率X200）－100综合表现考核评分：综合表现分数＝交货期表现分数×40％＋交货质量表现分数×60％根据以上公式，能够计算出供应商综合表现的分数。

最后一个公式是加权平均，其中“40%”和“60%”是权数，企业可以根据供应商的实际情况调整权数，应重点考核供应商比较欠缺的方面。

2.供应商级别评审方法表6是供应商级别评审方法的样板，企业可以作为参考，并根据实际情况进行调整。

表6 供应商级别评审方法以上采购评审办法的前提是对等采购，如果是弱势采购，甚至在供应商很少的前提下，就要区别对待。

在弱势采购情况下，采购问题会上升到待人接物的关系问题，要求采购人员注意为人之道。

这时采购人员就要“请走供应商”，多给供应商说好话。

不但要处理好与老板的关系，还要处理好与中层干部、班组长甚至基层员工的关系。

所以，采购人员要根据供应商以及企业的情况，调整对策和思路，弱势采购时就要进行公关。

四、供应商管理战略策略企业是是将供应商作为伙伴，还是对手，决定其有着不同的管理战略。

表7 企业将供应商作为伙伴与对手的战略策略对比表1.供应商数量作为伙伴的供应商至少要有两到三个，在外资企业可以做到一个伙伴供应商，因为外资企业的诚信度相对比较高，而国内企业诚信度相对比较低，这是中国企业目前的现状。

企业必须把好的管理理论与中国的实际情况相结合，如果供应商的伙伴只有一个，企业就会面临巨大风险。

作为竞争对手的供应商数量很多、相互竞争，最后得利的将是作为采购方的企业，但是这样无法确保产品质量。

2.关系长短作为伙伴的供应商关系是长期的，作为对手的供应商关系是短期的。

任何合作伙伴都有磨合期，如果频繁地选择供应商，那么产品质量、交货期将无法得到保障。

一般来讲，企业要尽量把供应商作为长期合作伙伴。

3.低价格对于长期合作伙伴，低价格是适度重要。

对于对手供应商，如果供应商数量多，就应把价格作为主要考虑因素。

价格不是选择供应商的唯一标准，否则，违背经商的基本原则，就没有企业愿意与之合作。

【案例】周转箱有一家韩国企业给三星做周转箱，该企业采用招标的形式选择供应商。

供应商报价有报3元、5元、7元的，最后这家企业选择的是7元的供应商。

被问原因时，该企业老板说；“因为外资企业非常讲究产品的形象，纸箱的质量检验标准就是能够站住一个人，所以一定要选择质量好的。

”但最后签合同时，给的是8元。

老板说：“因为我要求供应商准时送货，以使工厂不积压资金。

”其实看起来好像多了一元钱，但是把资金的积压算上，可能这样更合算。

由案例可知，企业在选择伙伴时，价格一定是适度重要的。

谈判主要是谈价格，谈判的指导原则是在双赢的基础上争取自身利益最大化，而不是尽量减少对方的利益。

4.可靠性伙伴供应商的可靠性很高，采购企业的订单量是相对稳定的，供应商数量少就意味着供应商的订单量大，所以积极性就会很高。

如果把供应商作为竞争对手，订单量就会很小，可靠性可能也比较低。

5.公开程度企业如果把供应商作为伙伴，公开程度就会很高，会使供应商很好地团结起来，共同参与市场竞争。

如果把供应商作为竞争对手，供应商数量很多，公开程度会比较低。

6.质量作为伙伴关系的供应商，能够确保供应源，有供应商认证。

竞争对手的供应商是买方观点，质量可能不可靠。

7.业务量作为伙伴关系的供应商，数量很少，业务量大；作为竞争对手的供应商，业务量很少。

8.位置伙伴供应商由于生产提前期与服务而强调近，对手供应商就相对比较分散。