某集团战略规划方案(ppt 70页)

本报告的七大观点
六、东太的财务战略
1. 为了在2008年实现东太系统做大作强的目标，东太应该采取 扩张性的财务战略。
2. 伴随着扩张型财务战略，东太未来应该适当加大直接债务融资 力度，降低对短期借款、商业信用的依赖。
3. 改善原先粗放型的财务管理。从财务规划做起，建立控制和考 核机制。
本报告的七大观点
不是关于明年要成为怎样一个企业而是企业的长远目标，在一定时间段内可以变化。
愿景和使命是制定企业发展战略的总纲。东太正处于从资源型向市场导向型企业定位的转型阶 段，提出符合企业自身状况的愿景和使命是东太统一思想、提高企业凝聚力的有力手段。
方策对于东太愿景的建议：成为有核心竞争力的综合开发经营服务产业集团
集中生产单一的或 少数几种产品或服 务，单一市场，单 一技术
开发与原有产品或 服务、技术、营销 方式相似、相关联 的新产品新服务
原因
途径
风险
产业性质 稳健风格
市场渗透、 市场衰退 扩展，提高 稀缺性资源 市场占有率 减少
分散单一经 营风险，发 挥专长，协 同效应
3. 东太应增加集团人力资源规划，职业发展计划设计，激励机制设计，集团 培训规划四大职能解决现有问题，并适当扩大部门规模，从传统的人事管 理功能转变为现代企业的人力资源管理。
目录
一、报告摘要 二、东太战略规划
1. 东太发展目标 2. 东太战略方案 3. 东太品牌战略 4. 东太财务战略 5. 东太人才战略 6. 组织结构调整方案 7. 东太战略实施行动计划建议
战略选择的依据
扩张、紧缩还是追求稳定？
战略选择的依据与结论
总体战略
战略思考
几 种 扩张型 总 体 战 稳定型 略 的 比 紧缩型 较
战略组合
追求企业成长壮大，资本增 值多种经营以分散风险 利用政府鼓励政策提供的机 遇摆脱现有竞争束缚
保持绩效好的现状 变革条件不成熟等待有利时 机、暂时稳定准备逐步紧缩
本报告的七大观点
四、为了达到战略目标和支持东太长远发展，东太在组织结构上 必须考虑以下微调。
1、根据战略规划将现有业务划分为三大块：分别是建设集团、资产运 营中心和农业股份公司
2、很明显目前的主业应该是房地产开发一块，所以要集中人力来发展 建设集团一块的业务。
3、建立初步的总部职能，为企业未来集团化构架运营大好基础。 4、建立基于决策委员会的决策机制 5、建立基于经营班子协调会议的日常运营制度
本报告的七大观点
五、东太的品牌战略
1. 品牌结构采用一个母公司品牌（“东太”）和若干个子公司品牌（农业产业 化需单独创立品牌）。
2. 母子公司品牌应该根据品牌的不同内涵确定品牌定位。
3. 品牌建设的目标为：在未来五年内，确立全省一流房地产企业品牌地位。
4. 为了达到以上目标，东太总部应该采取以下举措： ① 在东太总部建立品牌管理的职能统一管理品牌 ② 品牌建设应该采用多种方法多种途径
③ 在本地区举办市内影响的重大活动（研讨会、专业论坛等）每年1次以上，全省影响的重大活动3年 累计2次以上
2. 形成核心竞争力，有强的投资策划能力和市场营销能力，并形成从投资策划到市场营销纵 贯价值链的综合能力，企业完成由资源优势型向能力优势型的转变
3. 具备走出铜仁，实现跨区域扩张的整体开发能力
① 至少10%的销售收入来自铜仁外的项目，力争实现铜仁以外项目收入超过15%
东太的战略目标 — 管理目标 （2008年）
1. 形成较强的战略规划和管理能力，完善组织结构和管理机制。
2. 有健全的考核和激励制度，形成充满活力的企业文化。 ① 实现对系统内每年一次的考核工作 ② 高素质高能力的核心管理层员工离职率低于3% ③ 系统内员工对企业理念（愿景、使命、价值观）的认同度达到90%以上
环境不利、长期亏损情况下 被迫采用的退却
上述三种战略分用于不同业 务
风险
战略分类
扩张使问题 和矛盾增加 而失误增多 管理难度大
单一经营 同心多样化 复合多样化 纵向一体化 横向一体化 合并 合资
风险小
抽资 暂停或谨慎前进
减小风险
转向 放弃 依附 破产或清算
同时组合 顺次组合
通过访谈我们确定企业的创始人并不满足于企业的现状，而想 把企业进一步做大，同时也希望通过这次咨询把企业推到第二 次创业的征途上，纵观东太的发展历程与目前的态势，我们 没有理由紧缩，选择扩张是毫无疑问的。
东太的使命
愿景
三
目
使
价
命
值 观目
年 战制 略
标
定 思
标
路
使命是企业赖以生存的方式，是目前企业所经营业务（客户、产品、 市场、价值、核心能力）和未来想要经营的业务的描述。
方策对于东太使命的建议：改善乡亲生活品质
这一使命指明了东太的客户对象是乡亲（当然乡是家乡的意思，小 指铜仁，大指贵州，再大涵盖整个西部地区），价值是在为这些人 提供使他们能够脱贫致富的机会（农业产业化及旅游开发），和让 他们愉快生活的产品（房产、物业、服务、文化休闲等）中实现的， 创造体现了东太要在这一领域成长为先导地位。
东太的战略目标
愿景
三
目
使
价
命
值 观目
年 战制 略
标
定 思
标
路
方策提出的方策战略目标是在对东太现状和外部环境分析的基 础上，本着战略目标应该遵循的精确可测量、有挑战性但是可 以实现、有具体的时间限制的原则而提出的。
东太战略目标由效益目标、成长目标和管理目标组成。
效益目标是根据东太现有业务的计划收益情况进行测算修正后 得出。
3. 有系统的人力资源管理体系，有较强的专业和管理人才的储备。 ① 完成现代企业的包含招聘、考核、薪酬、职业发展的专业人力资源管理体系的建 设（建议由专业公司帮助完成） ② 具有本科或研究生以上学历，并切实具有较高素质和能力的管理队伍，占东太系 统管理人员的比例在50%以上 ③ 全体员工大专以上学历70%以上，本科50%以上
1. 确立贵州省一流的房地产开发和物业管理的品牌地位，农业产业化方面品牌达到全国知名， 东太品牌做到省内闻名
① 一流媒体的正面曝光次数3年累计3次以上（一流媒体指国家级公共媒体，包括电视、报纸、杂志等； 正面曝光指对东太公司的管理和建设成就进行肯定和推广的报道）
② 专业类有影响的媒体正面曝光次数3年累计6次以上（专业类指房地产类、金融财经类、经济管理类 电视、报纸、杂志等）
2. 形成核心竞争力，有强的投资策划能力和市场营销能力，并形成从投资 策划到市场营销纵贯价值链的综合能力，企业完成由资源优势型向能力 优势型的转变
3. 具备走出铜仁，实现跨区域扩张的整体开发能力
1. 形成较强的战略规划和管理能力，完善组织结构和管理机制 2. 有健全的考核和激励制度，形成充满活力的企业文化 3. 有系统的人力资源管理体系，有较强的专业和管理人才的储备
战略选择的依据
聚焦、集中还是多元化？
战略选择的依据
在一个窄的领域成为第一，比 在一个宽的领域成为第二要成功 许多倍，却要容易许多倍。前者 的战略对了，后者的战略错了！
战略选择的依据
单一经营还是相关多元化？
战略选择的依据
分类战 略方法
含义
集中 战略 下的 两种 分类 战略 方法
单一 经营
相关 多样化
第二层面业务：金融综合服务业。包括旅游公寓、别墅的出租，经营酒店、商铺，开发广 告业，创办金融杂志，进入房地产信托领域等。这一层面业务的建立是利用东太已有和即 将开发的优良的物业资源，力求在未来形成稳定的收入增长，成为第二主业。
第三层面的未来业务：有潜力的农业产业。可供考虑的业务主要是梵净山旅游资源的开发， 地区农副产品物流中转。这一层面的业务由于政策和资金条件的限制，东太不可能在3年 之内做出成绩。公司在现阶段的工作主要是积累资金、储备人才、评估机会，以待时机成 熟时和政策扶持时进入。
高效：速度与质量的完美结合
诚信：公司外部形象的市场反映（以诚待人、商誉），公司内部文化的真
实体现
（相互信任、精诚团结）
服务：从房地产开发到综合经营服务的发展，要强调和培养公司整体对服 务理念、服务精神、服务方法和服务价值的认同
企业的价值观应该最终落实到企业员工的行为规范中去，成为东太对内对 外的行为准则。
战略规划的依据
战略架构
愿景 企业使命 价值观
企业未来的境界
业务定义与范围
目 标
企业经营理念
战略目标
集团
衡量战略成果
战略方案 职能战略
业务单元
决策纲领
组织、研发、人事、财务、 生产---
如何配套 如何为战略方案服务
东太的愿景
三
目
愿景
使
价
命
值 观目
年 战制 略
标
定 思
标
路
愿景是企业每个员工对于企业未来的共识，是企业未来要达到的图景；愿景不是短期的期望，
Hale Waihona Puke Baidu
成长目标和管理目标是根据东太现状分析提出的东太在未来三 年内应该加强的关键点。
东太的战略目标 — 效益目标（2008年）
1. 年净资产收益率：10% 2. 2008年实现主营业务收入：2亿元 3. 2008年实现净利润：1亿元 4. 2008年实现净资产：2亿元
东太的战略目标 — 成长目标 （2008年）
这一愿景指明了东太在未来不仅要成为一个房地产开发业的强者，还要在综合服务领域、金融 业、农业产业化等领域进行多元化的扩张，成为一个跨行业、跨区域的产业巨人。 综合：房地产业务+相关综合服务业务+金融业务＋农业产业化 开发：房地产开发、旅游资源开发、农业开发 经营：物流中心+旅游项目+俱乐部+其他 服务：房地产服务+金融服务
第二阶段（2008年—2010年）：重点发展相关综合服务业阶段。 东太的发展任务是：以已有的良好物业资源为依托，重点发展相关 综合服务业。
第三阶段（2010年—2015年）：发展多元化金融业务阶段及农 业产业化业务。这一阶段东太的发展任务是：在继续发展房地产开 发业务、物业综合服务业务的同时，可大力发展财务公司、综合类 券商或房地产投资信托业务。将农业相关业务打包上市。
七、东太的人才战略
1. 东太未来的发展需要大量的高级专门人才，现有的人才结构不尽合理。东 太应该根据公司发展战略，着手考虑未来三年的人才需求，制定人力资源 战略和人力资源规划体系。
2. 东太人力资源管理面临四大问题：人才供需结构不平衡，人才招聘市场化 程度不高，人员绩效考评制度不健全，人员培训体系不完善。
本报告的七大观点
三、东太未来三年的战略目标为：
1. 年净资产收益率：10%
效益目标
2. 2008年实现销售收入：2亿元 3. 2008年实现净利润：1亿元
4. 2008年实现净资产：2亿元
成长目标 管理目标
1. 确立贵州省一流的房地产开发和物业管理的品牌地位，农业产业化方面 品牌达到全国知名，东太品牌做到省内闻名
东太的价值观
愿景
三
目
使
价
命
值 观目
年 战制 略
标
定 思
标
路
价值观是企业文化的重要组成部分，是公司面临选择时决定优先顺序的基 本出发点。
价值观的最终提出应该由东太企业自己根据自身文化特点来完成。
方策对于东太价值观的建议：创新、高效、诚信、服务
创新：追求观念和经营理念上的创新，追求管理、产品和服务上的创新
目录
一、报告摘要 二、东太战略规划
1. 东太发展目标 2. 东太战略方案 3. 东太品牌战略 4. 东太财务战略 5. 东太人才战略 6. 组织结构调整方案 7. 东太战略实施行动计划建议
本报告的七大观点
一、基于东太企业的目前现状和未来发展机会，东太的发展战略包括三个层面：
第一层面核心主业：房地产开发。房地产开发业务是东太目前的能力和资源所在，在贵州 也有良好的发展前景，东太应该在这一领域做精做强，提高竞争能力。
东太的愿景为：成为有核心竞争力的综合开发经营服务产业集团。东太未来不仅要成为一 个房地产开发业的强者，还要在综合服务领域、金融业等领域进行多元化的扩张，成为一 个跨行业、跨区域的产业巨人。
本报告的七大观点
二、东太的发展战略包括三个阶段：
第一阶段（2006 — 2008年）：强化发展房地产核心竞争力阶 段。东太的发展任务是：围绕着房地产业走专业化发展的道路，集 中精力培养全面市场化环境下的企业核心竞争力。同时为第二阶段 综合服务业的发展打下坚实基础。
目录
一、报告摘要 二、东太战略规划
1. 东太发展目标 2. 东太战略方案 3. 东太品牌战略 4. 东太财务战略 5. 东太人才战略 6. 组织结构调整方案 7. 东太战略实施行动计划建议
现阶段的战略选择
总体战略目标体系建立的依据
现阶段的战略选择：
扩张、紧缩还是追求稳定？ 聚焦、集中还是多元化发展？ 单一经营还是相关多元化经营？