浅谈地铁建设项目管理组织结构
城市轨道交通公司组织架构
城市轨道交通公司组织架构一、引言城市轨道交通公司作为城市公共交通的重要组成部分，承担着运营城市轨道交通系统的重要职责。
为了高效地管理和运营轨道交通系统，城市轨道交通公司需要建立一个科学合理的组织架构。
本文将就城市轨道交通公司的组织架构进行探讨。
二、总体概述城市轨道交通公司的组织架构可以分为三个层次：高层管理层、中层管理层和基层运营层。
1. 高层管理层高层管理层直接负责公司的整体战略规划和决策，包括制定公司的发展战略、安排资金投入和决策重大项目。
该层次的职位包括董事长、总经理、副总经理等。
他们对公司的发展方向和整体运营负有最终责任。
2. 中层管理层中层管理层负责具体业务的运营和管理，包括轨道交通线路的建设、运营计划的制定、人员管理等。
该层次的职位包括业务部门负责人、项目经理等。
他们根据高层的决策来指导和执行公司的业务运营。
3. 基层运营层基层运营层是公司具体业务的执行者，包括车辆驾驶员、站务员、维修人员等。
他们负责日常的运营任务，保障轨道交通系统的正常运行。
该层次的职位包括乘务员、换乘员、维修员等。
三、各部门职责城市轨道交通公司的组织架构中通常包括以下若干部门，各部门的职责如下：1. 运营管理部门运营管理部门负责制定和执行轨道交通系统的运营计划，包括车辆的运行时间表、乘客服务标准等。
他们负责调度车辆、监控线网运行情况，并及时处理运营中的问题。
2. 安全管理部门安全管理部门负责制定和执行轨道交通系统的安全规程和操作规范，包括车辆安全检查、站点安全管理等。
他们负责安全培训、事故调查和处理，并加强安全监控和预防措施。
3. 技术保障部门技术保障部门负责轨道交通系统的设备维护和技术支持，包括车辆、信号设备、供电设备等的检修和保养。
他们负责设备维修计划的制定和执行，以确保轨道交通系统的正常运行。
4. 人力资源部门人力资源部门负责轨道交通公司的人员管理和培训，包括招聘、培训、绩效评估等工作。
他们负责确定招聘标准、培训计划，并管理员工的工作状态和职业发展。
地铁工程项目总部组织架构及管理方案
项目总部组织架构及管理方案工程概况：地铁工程全长10065.349m。
车站含地下三层站、地下两层站。
地下三层双柱三跨钢筋混凝土框架结构。
车站标准段主体结构净宽度为20.3m，顶板覆土3.5m，底板埋深约16.7m，地下两层双柱三跨钢筋混凝土框架结构。
区间隧道有两组曲线，曲线半径分别为400m、500m，线间距10～17m。
区间为单向坡，坡度左线7.62‰、右线7.64‰。
隧道轨面埋深22.38m～33.15m，隧道覆土厚度17m～18m。
区间隧道采用单洞单线五心圆马蹄形断面，净空尺寸为5200mm×5430mm。
工作内容包括但不限于：车站围护结构、主体结构及出入口、风亭等附属结构、接地及杂散电流防护、土石方开挖及外运、广场站天桥拆除、天桥拆除还建、前期准备工作（包括并不限于管线综合、管线迁改、临时保护、交通疏解及辅助设施工程等）、盾构法区间隧道、矿山法区间隧道及其联络通道、废水泵房、工作井等附属结构、道路破除及路面恢复工程等。
标段共设3个竖井，施工通道兼作联络通道。
1 项目总部组织架构1.1 项目总部组织架构框图为按期优质完成本工程，我公司将组织具有足够的富于同类施工经验的技术人员和管理人员，按照我公司的质量体系和项目管理模式，组建本标段项目部的组织机构。
项目经理部组织结构设置力求精干完整，提高管理效率，避免多头指挥、多头管理或管理中间环节冗余的现象。
项目经理部采用两级管理架构，第一级管理为项目经理部，由其全权代表公司负责对项目施工进行统筹计划、管理和组织；二级管理层为项目经理部下辖工区经理部，项目经理部直接对工区经理部进行管理。
同时，我公司将组建应急抢险项目部直接服从业主指令，抢险工区相关内容详见第17章。
项目总部组织架构框图详见图4-1所示。
1.2 现场协调机构为确保顺利完成本标段工程，我公司领导高度重视，成立本标段现场协调机构，保证项目管理目标得以顺利实现。
现场协调机构及职责如下：总协调人：公司副总裁副总协调人：项目经理、中交四xx副总经理、中交一xx副总经理、中交三xx副总经理、中交一公局副总经理机构成员：各工区项目经理现场协调机构职责：督促项目实施情况，进行资源的全面调配,保证各系统部门全力支持服务本标段工程建设,并每月在工地现场召开月度生产工作会，集中公司资源及时解决施工过程中遇到的生产、技术难题以及标段内及外部协调工作等。
地铁项目组织机构施工准备及劳动力计划
1.2.10财务部职责
负责工程项目的财务管理。负责施工生产所需用资金的组织与筹措，保证施工生产资金落实；负责工程季度、年度财务结算和参与工程竣工决算，各种资金回收及债权的清算。参与研究和开展成本核算工作，进行财务监督。
1.2.11中心试验室职责
在总工程师的领导下，负责对送检的材料进行检测，填写试验报告单，并及时反馈检验结果。
1.2.9 综合办公室职责
在项目经理的领导下，协助项目经理做好项目经理部日常管理工作。负责劳资人事、医疗卫生、宣传教育、治安保卫、环境监测等综合管理工作；负责对内制订各项工作管理制度，起草有关文件，对来文及时进行处理；负责劳动力的调配，职工工资、奖金分配，各类文件建档及人事档案管理。负责制定有效的环境保护方案和环保措施，并按要求进行环保监测；对外负责联系、接待，做好工地周边治安联防及工地保卫工作，负责后勤生活服务管理工作。
负责总体质量计划的编制工作；组织制定各分部分项工程的质量验收标准；按质量文件与合同要求，实施全过程的质量检查监督工作；在项目经理和总工程师的领导下负责对项目施工质量全面控制和施工工序质量的掌握，拟定、实施质量事故预防措施和质量控制办法；负责全面质量管理并组织项目部的QC小组各项活动。
制定环境保护计划，监督作业队认真执行国家及成都市环保法规、条例、标准和规定的实施，切实搞好环保工作。
地铁建设项目监理的组织架构与人员配备研究
地铁建设项目监理的组织架构与人员配备研究地铁建设项目是城市基础设施建设的重要组成部分，其快速、高效、安全运行对城市的发展起着至关重要的作用。
为确保地铁建设项目的质量和安全，监理工作必不可少。
本文将围绕地铁建设项目监理的组织架构与人员配备进行研究。
一、地铁建设项目监理的组织架构地铁建设项目监理的组织架构应合理、科学，能够高效地推动项目的顺利进行。
一般来说，地铁建设项目的监理组织架构包括监理总部、分部和监理团队。
1. 监理总部：监理总部是地铁建设项目监理的核心组织，负责整体的协调和管理工作。
监理总部应设立项目经理、工程师、技术员等职位，他们负责监督地铁建设项目的各项工作，包括设计审查、合同管理、工程进度、质量安全等方面。
2. 分部：根据地铁建设项目的规模和需要，监理总部可以设置分部来进一步分工和管理工作。
分部通常根据不同的工程专业进行划分，比如土建分部、电气分部、机电分部等，每个分部设有分部经理和相应的工程师团队，他们负责相关专业的监理工作。
3. 监理团队：监理团队是地铁建设项目监理的基础力量。
监理团队成员通常由工程师、技术员和现场监理员组成，他们具备丰富的地铁建设项目经验和专业知识，能够深入到施工现场进行监督和检查，确保施工工艺符合设计要求，并及时发现和解决施工中的问题。
二、地铁建设项目监理的人员配备地铁建设项目监理的人员配备是项目成功的关键之一。
根据地铁建设项目的规模和复杂程度，合理配置监理人员，可以提高项目的质量和安全水平。
一般来说，地铁建设项目的监理人员应包括以下几个方面：1. 项目经理：项目经理是监理组织的核心人员，负责整个项目的管理和协调工作。
他应具备深厚的专业背景和丰富的项目管理经验，能够统筹规划、协调各个专业分部的工作，保证项目顺利进行。
2. 专业工程师：地铁建设项目监理的核心是对工程质量和技术要求的监督，因此需要配备专业的工程师团队。
土建工程师负责对地铁隧道、站点等土建工程的监理；电气工程师负责对电力供应、照明等电气工程的监理；机电工程师负责对机电设备和系统的监理。
轨道交通工程施工组织机构及主要人员配置和职责
第1节施工组织机构及主要人员配置和职责1.施工组织机构及主要人员配置项目部在本标段开工前1个月组建完成。
标段项目部设置项目经理1名、项目总工程师1名、项目副经理4名(其中一人负责车站装修，一人负责属地管理工作，两人负责现场施工),安全总监1名，下设四部一室，即工程管理部、安质环保部、计划合同部、物资设备部、综合办公室。
各个部门（室）设置部长（主任）1名，另外各站设站长1名，装修工程师至少2名，计划工程师至少2名，安全员每站1名。
项目经理部下设五个专业施工作业队，分别负责整个工程的通风空调、给排水与消防、低压配电及动力照明、装饰装修的具体施工任务。
另单独设一个施工保障作业队，主要负责车站的安全保卫和公共区域内的清洁工作，同时又是安全文明施工的管理人员，监管各专业施工的安全文明施工情况，促使施工人员养成良好的习惯，自觉的做到工完、场清、料净。
项目部主要人员（项目经理、项目总工及项目副经理）任命前报请地铁公司审核和考核，通过后方可任职。
施工框架图如下：2.施工主要人员职责本工程项目经理部主要管理人员均由具备同类工程施工经验和组织指挥、协调能力与技术能力的管理人员组成。
其他管理人员均由有过同类工程施工经验并有施工现场管理经验和组织协调能力的人员组成。
2.1 项目经理主要职责（1）代表标段项目部履行本标段合同规定的全部任务和职责，领导和协调标段项目部各部门的工作。
（2）贯彻实施质量方针和质量目标，对本标段的质量和安全工作负主要领导责任。
（3）确保质量和工期目标的实现。
（4）负责对本标段的进度、质量及质量体系的运转情况进行监督、控制，定期组织对安全生产、质量进行检查，确保工程安全和质量体系有效运转。
（5）参加甲方、监理组织的工程协调等工作会议，配合甲方、项目部组织好工程项目的验收、试运行、开通、质保期维护等其他服务。
(6)是本工程安全生产的第一责任者，要全面做好安全教育工作。
(7)组织成本编制，加强项目的成本管理与控制。
地铁主体结构施工组织设计
地铁主体结构施工组织设计地铁主体结构施工组织是指在进行地铁主体结构施工过程中，根据工程的特点和要求，制定合理的施工组织方案，明确施工任务、施工方法和要求，合理安排施工进度，确保施工质量和安全。
以下是地铁主体结构施工组织设计的一些建议。
一、施工组织机构及职责划分施工组织机构应具备完善的职责划分，包括项目经理、工程师、技术员、安全员、质量员等各项职位。
项目经理负责整个地铁主体结构施工项目的管理和协调，工程师负责具体施工工艺和施工方法的制定和监督，技术员负责协助工程师进行现场技术指导，安全员负责施工现场的安全管理，质量员负责工程质量的检查和监督。
二、施工进度计划制定根据工程量和施工方法，制定合理的施工进度计划，并落实到各个工序和施工班组，明确施工任务和完成时间，以确保项目按时按质完成。
施工进度计划应合理安排施工队伍、施工机具和材料的调配，避免施工过程中的人员、设备和材料浪费。
三、施工设备和材料供应根据施工进度计划，提前安排施工设备和材料的供应，确保施工过程中的设备和材料充足，并进行合理的分配。
鉴于地铁主体结构施工的特点，应优先考虑自卸车、吊车、起重机等大型设备，并根据工程要求选用适当的施工材料。
四、施工队伍和人员安排根据工程规模和施工进度，合理安排施工队伍和人员。
在施工队伍中，应设立负责人，协调施工工序和施工人员，提高施工效率和质量。
施工人员应具备相应的职业技能，严格按照施工规范进行操作，确保施工质量和安全。
五、施工方法和工艺控制根据地铁主体结构的特点，制定合理的施工方法和工艺控制措施，保证施工过程的安全和质量。
施工方法包括地下开挖、地下支护、地下洞室构建等步骤，施工工艺控制包括施工步骤、施工参数、施工时机等方面。
六、施工质量控制在地铁主体结构施工过程中，应加强质量控制和监督，确保施工质量符合要求。
应设置质量监督员，监督施工现场的质量控制和质量检验，及时发现并纠正施工过程中的质量缺陷和问题。
七、施工安全管理地铁主体结构施工涉及的施工方法和工序较为复杂，存在较高的安全风险。
浅谈地铁项目的工作分解结构
浅谈地铁项目的工作分解结构摘要：地铁车站项目一般地处市区，施工环境复杂，工序多，工期紧，进度管理压力大。
如何对地铁车站项目进行合理地工作分解，建立一个科学严谨的工作分解结构（WBS），进而编制出一个可控性强的施工进度计划来指导施工，是施工单位在地铁车站项目管理中需要面对和解决的一个重要问题。
本文以西安地铁二号线YJZ车站项目为例，采用将项目可交付成果的结构层次和项目发展阶段结合起来进行分解的方法，对项目进行了工作分解，建立了由125项工作任务组成的共四层的项目工作分解结构（WBS），为类似地铁车站项目工作分解提供了一个范例。
关键词：地铁车站项目工作分解论文类型：应用研究地铁车站项目一般地处市区，施工环境复杂，工序多，工期紧，进度管理压力大。
如何对地铁车站项目进行合理地工作分解，建立一个科学严谨的工作分解结构（WBS），进而编制出一个可控性强的施工进度计划来指导施工，是施工单位在地铁车站项目管理中需要面对和解决的一个重要问题。
一、工作分解结构（WBS）1、工作分解结构的定义和作用关于WBS的定义，最早可以从美国国防部国防系统开发工作的手册中得到解释：即工作分解结构（WBS）是一个以产品为中心的层次体系，由硬件、软件、服务和资料组成[1]。
WBS是项目管理的核心工具，在计划阶段，项目的资源和进度按WBS自上而下展开；在执行阶段，执行效果按WBS自下而上检测、调整和控制；WBS统管项目的各个领域和实施的各个阶段[2]。
2、工作分解结构的格式WBS的格式主要有大纲式和图解式两种。
图解式又叫家族式谱系图，或称为树状图，有垂直和水平两种[7]。
大纲式WBS的逻辑性只体现在编码上，而缺乏结构性的推演，所以在使用中具有一定的局限性。
在实际进行工作分解时，如果项目较简单，则可以考虑使用直观明了的垂直式树状图；对于那些复杂的大型项目，则尽量采用水平式的树状图，直接在表格工具软件里做。
水平树状图具有逻辑性强、直观且相对于垂直树状图来说占用空间较少等优点。
建设单位项目管理组织架构及职责
建设单位项目管理组织架构及其职责是确保项目顺利进行、资源合理分配和目标实现的关键。
以下是常见的建设单位项目管理组织架构及其职责：一、组织架构建设单位项目管理的组织架构通常包括以下几个层级：1.项目决策层：由建设单位高层管理人员组成，负责项目的整体决策、资源调配和风险把控。
2.项目管理层：设立项目经理或项目管理团队，负责项目的日常管理、进度控制、质量监督和成本控制等工作。
3.项目执行层：包括各专业部门，如工程技术部、质量安全部、物资采购部等，负责具体项目的执行和协调。
二、各部门职责1.工程技术部：1)负责项目的设计、施工和技术支持，确保工程质量和进度。
2)制定施工计划和技术方案，监督施工单位的施工质量和进度。
3)协调解决施工过程中出现的技术问题。
2.质量安全部：1)负责项目的质量监督和安全管理，确保项目符合相关标准和规定。
2)制定质量和安全管理制度，监督施工单位的质量和安全管理体系建设。
3)组织开展质量检查和安全巡查，及时发现和整改问题。
3.物资采购部：1)负责项目的物资采购和管理工作，确保物资供应及时、价格合理。
2)制定物资采购计划，组织开展市场调研和供应商选择。
3)负责物资的验收、存储和发放工作。
4.财务部：1)负责项目的财务管理和成本控制工作，确保项目经济效益。
2)制定财务管理制度，监督项目资金的使用和管理。
3)开展成本分析和预测，提出成本控制建议和措施。
5.综合管理部：1)负责项目的日常管理和协调工作，确保项目顺利进行。
2)制定项目管理制度和流程，负责项目文件的归档和管理工作。
3)组织开展项目会议和培训活动，促进项目团队的沟通和协作。
三、协同工作各部门在项目执行过程中需保持密切沟通与协作，确保项目目标的顺利实现。
项目经理或项目管理团队负责协调各部门的工作，确保项目资源的合理分配和高效利用。
总之，建设单位项目管理的组织架构及职责应根据项目特点、规模和需求进行设置，确保项目能够高效、有序地进行。
浅谈地铁轨道施工的组织管理
2.1轨道施工前置条件 (1 )轨道主要材料已招标、已
出施工图； (2) 完成轨道线路中线、水平
贯通及洞内限界测量，调线调坡资料 已确定；
(3) 线路交接时，土建单位需
22
Project management 总第324期
(项目管理］
将洞内垃圾和积水清理干净且完成验 收工作，满足沉降要求；
2019年第07期 Project management
项目管理〕Biblioteka 浅谈地铁轨道施工的组织管理
周睿'纪宏奎2刘海兵2 (1.中建轨道电气化工程有限公司北京100089 : 2冲国建设基融设施有限公司北京100089)
摘 要：地铁轨道工程道床结构复杂，施工工序多，交叉作业专业多，所以轨道施工管理是地铁轨道工程的 一个重点，也是确保工期、质量、安全、成本、功能的前提.本文探讨了地铁轨道施工组织管理的总体安排、进度和 重难点控制以及与各专业接口的协调管理等，为类似的施工管理提供了参考.
(5) 采用适中的施工强度指标 和可作业时间安排施工进度，对与各 相关环节的协调和不可预见因素，留
出充分的机动时间，并在施工中注意 均衡生产。 2.3特殊情况下的赶工措施
赶工措施的制定主要是针对当土 建单位施工滞后，道岔整体道床施工 周期长时所采取的措施。
土建施工滞后。采取跳跃式施 工方法，充分利用每个车站的端头井 和沿线盾构井等下料口运送轨料，采 用人工散铺的方式进行轨道及整体道 床施工；增加设备、人员的投入，多 开工作面，保证施工任务按照计划要 求实现。
轨道工程主要特点是工期紧，轨道结 构形式多，其中浮置板整体道床、整 体道床道岔及车辆段道岔精度要求 高，施工难度大；地下线作业面狭 小，根据城市环保要求，对焊轨作业 通风要求高；轨行区施工单位多，确 保行车安全是重点。 3.2解决方案
工程项目管理分析案例(3篇)
第1篇一、背景介绍随着我国经济的快速发展，城市化进程不断加快，城市交通需求日益增长。
为缓解城市交通压力，提高城市交通效率，某城市决定建设一条地铁线路，以优化城市交通结构。
本案例以某城市地铁一号线建设项目为研究对象，对其项目管理进行分析。
二、项目概况某城市地铁一号线全长约30公里，共设24座车站，总投资约120亿元。
该项目于2015年3月正式开工，预计2020年12月竣工通车。
项目主要分为三个阶段：前期准备阶段、建设阶段和运营筹备阶段。
三、项目管理目标1. 工期目标：确保项目按计划进度完成，实现2020年12月通车目标。
2. 质量目标：确保工程质量达到国家标准，实现“零缺陷”目标。
3. 成本目标：合理控制项目成本，确保项目投资控制在预算范围内。
4. 安全目标：确保施工安全和运营安全，实现“零事故”目标。
四、项目管理方法与措施1. 组织管理（1）成立项目管理部，负责项目的整体规划、组织协调和监督执行。
（2）设立项目经理、项目副经理等职位，明确各部门职责，确保项目高效运作。
（3）建立项目管理制度，规范项目运作流程，提高项目管理水平。
2. 进度管理（1）编制项目进度计划，明确各阶段任务和时间节点。
（2）采用网络计划技术（PERT）进行进度控制，确保项目按计划推进。
（3）定期召开项目进度会议，及时调整计划，确保项目进度不受影响。
3. 质量管理（1）建立健全质量管理体系，确保工程质量符合国家标准。
（2）对关键工序和关键环节进行严格控制，确保工程质量。
（3）开展质量检查和验收，及时发现和解决问题，确保工程质量。
4. 成本管理（1）编制项目成本预算，合理控制项目成本。
（2）采用成本控制方法，如挣值管理（EVM），对项目成本进行动态监控。
（3）加强合同管理，确保合同条款的执行，降低项目成本。
5. 安全管理（1）建立健全安全生产责任制，明确各级人员的安全责任。
（2）加强施工现场安全管理，确保施工安全。
（3）开展安全教育培训，提高员工安全意识。
建筑施工进度规划中的项目管理与组织架构
建筑施工进度规划中的项目管理与组织架构在建筑施工项目中，合理的进度规划与项目管理是确保项目按时交付的关键。
为了实现高效的施工进度和优质的工程质量，建筑公司需要采用合适的项目管理方法，并建立科学的组织架构。
本文将探讨建筑施工进度规划中的项目管理与组织架构的重要性及最佳实践。
项目管理在建筑施工中占据着重要的地位。
通过合理的项目管理，可以有效地组织施工过程，优化资源配置，提高劳动效率。
首先，建筑公司需要明确项目的目标和范围。
确立明确的目标有助于明确各项任务的优先级和紧急程度，为施工进度规划提供基础。
其次，建筑公司需要建立科学有效的项目管理流程。
项目管理流程应包括项目启动、计划制定、资源分配、进度控制、问题解决等环节，每个环节都要有明确的责任人和过程。
同时，建筑公司还需要建立合适的组织架构来支持项目管理。
一个健全的组织架构能够确保工作职责的明确，协调各个部门之间的配合，从而提高项目管理的效率。
在建筑施工项目中，常见的组织架构形式是项目经理制和矩阵制。
项目经理制是指项目经理拥有决策权和管理权，并直接指挥施工过程。
矩阵制是指将项目组织与函数部门结合起来，通过组建临时性的项目团队来实施项目。
在项目管理中，沟通和协作是至关重要的。
建筑公司应建立有效的沟通机制，确保信息的畅通和传递的准确性。
项目经理需要与各个部门、供应商以及业主之间进行有效的沟通，及时解决问题和调整进度。
同时，建筑公司还应注重团队建设，鼓励员工之间的合作和交流，提高团队协作的效果。
在建筑施工进度规划中，项目管理软件的应用也不可忽视。
项目管理软件能够提供全面的项目信息，方便项目经理进行进度控制和资源分配。
通过项目管理软件，可以实时监控项目的进展情况，及时调整计划和解决问题，提高施工效率。
除了项目管理，建筑施工进度规划还需要考虑风险管理。
风险管理是指预先分析潜在的风险和问题，并采取相应的措施来减轻其影响。
在建筑施工中，风险包括人力资源的不足、材料供应的延迟、天气等因素的影响。
地铁建设项目部管理制度
地铁建设项目部管理制度第一章总则第一条为规范地铁建设项目部的管理、促进地铁建设项目的顺利进行，制定本管理制度。
第二条本管理制度适用于地铁建设项目部全体员工。
第三条地铁建设项目部必须遵循国家法律法规，严格执行各项管理制度，加强内部管理，确保地铁建设项目的安全、高效、可持续发展。
第四条各项管理制度的修订、增加、删除必须经地铁建设项目部主要领导审批。
第五条地铁建设项目部员工必须认真学习、遵守和执行本管理制度，不得有违规行为。
第六条地铁建设项目部开展各项管理工作时，必须以服务地铁建设项目为宗旨，全心全意服务于地铁建设项目。
第七条地铁建设项目部对违反本管理制度的行为，将按照国家法律法规进行处理，并报告上级管理部门。
第二章组织结构第八条地铁建设项目部的组织结构分为领导班子和部门。
第九条领导班子包括总经理、副总经理等职务。
第十条部门包括规划部、设计部、施工部、监理部、安全监管部、质量监管部、后勤部等。
第十一条地铁建设项目部设有办公室，负责日常管理工作，并协调各部门之间的关系。
第三章工作职责第十二条地铁建设项目部总经理是地铁建设项目部的领导者，对地铁建设项目部的全部工作负有直接的领导责任，负责地铁建设项目部的全面管理工作。
第十三条副总经理协助总经理进行工作，并分管规划、设计、施工、监理、安全监管、质量监管等工作。
第十四条规划部主要负责地铁建设项目的规划工作，包括项目选址、规划编制等。
第十五条设计部主要负责地铁建设项目的设计工作，包括施工图设计、工程量清单编制等。
第十六条施工部主要负责地铁建设项目的施工工作，包括现场施工管理、施工计划编制等。
第十七条监理部主要负责地铁建设项目的监理工作，包括监理合同签订、监理过程监管等。
第十八条安全监管部主要负责地铁建设项目的安全工作，包括安全生产管理、安全教育培训等。
第十九条质量监管部主要负责地铁建设项目的质量工作，包括工程质量检验、质量监督管理等。
第二十条后勤部主要负责地铁建设项目的后勤保障工作，包括办公室管理、设备维护管理等。
地铁站项目组织管理机构
地铁站项目组织管理机构
地铁站项目的组织管理机构通常由以下几个部门或角色组成：
1. 项目发起者/业主：负责提出并资助地铁站项目的发起者或业主，他们通常是政府机构、城市规划部门或交通运输部门。
2. 项目管理办公室（PMO）：负责整体项目管理和协调工作，包括项目计划制定、资源分配、进度控制、风险管理等。
3. 项目经理：负责具体执行项目计划，协调各个子系统和供应商，确保项目按时完成，并达到预期的目标和质量要求。
4. 设计团队：包括设计师、建筑师、土木工程师等专业人员，负责地铁站的整体设计和规划。
5. 施工团队：包括施工经理、工程师和施工人员等，负责地铁站的实际建设和施工。
6. 质量控制部门：负责对地铁站项目的质量进行监督和检查，确保施工符合相关标准和要求。
7. 采购和供应链团队：负责地铁站项目所需的材料、设备和服务的采购和供应，确保项目按计划进行。
8. 资金管理部门：负责地铁站项目的资金筹措、预算编制和成本控制，确保项目经济效益的实现。
9. 合规与监管机构：负责监督和审核地铁站项目的合规性，确保项目符合相关法律法规和标准要求。
以上是地铁站项目组织管理机构的一般结构，具体的组织形式可能因项目规模、地区差异等因素而有所不同。
建设方案的项目管理和组织结构
建设方案的项目管理和组织结构一、引言在现代社会中，各种建设项目的规模和复杂程度不断增加，项目管理和组织结构的重要性也日益凸显。
本文将探讨建设方案的项目管理和组织结构的相关问题，并提出一些解决方案。
二、项目管理的重要性项目管理是指通过合理的计划、组织、指挥、协调和控制等一系列活动，以达到项目目标的过程。
在建设方案中，项目管理的重要性尤为突出。
首先，项目管理可以确保项目按时、按质、按量完成，提高项目的执行效率。
其次，项目管理可以有效地分配资源，降低成本，提高利润。
再次，项目管理可以减少风险，提高项目的成功率。
因此，建设方案的项目管理至关重要。
三、项目管理的步骤1. 项目立项：在项目立项阶段，需要明确项目的目标、范围、时间和成本等方面的要求，并制定相应的计划。
同时，还需要评估项目的可行性和风险，并确定项目的组织结构和人员配置。
2. 项目执行：在项目执行阶段，需要按照项目计划进行各项工作，并进行有效的沟通和协调。
同时，还需要及时解决项目中出现的问题和风险，并进行必要的调整和改进。
3. 项目控制：在项目控制阶段，需要对项目的进度、成本、质量和风险等进行监控和评估，并及时采取相应的措施。
同时，还需要进行项目的总结和复盘，以便提高项目管理的水平和效果。
四、建设方案的组织结构建设方案的组织结构是指在项目实施过程中，各个部门和岗位之间的关系和职责划分。
一个合理的组织结构可以提高项目的协调性和执行效率。
下面是一种常见的建设方案的组织结构：1. 项目发起人：项目发起人是项目的最高决策者，负责提出项目的目标和要求，并提供项目所需的资源和支持。
2. 项目经理：项目经理是项目的执行者和管理者，负责制定项目计划、组织项目实施、控制项目进度和成本等。
项目经理需要具备良好的沟通和协调能力，能够有效地管理项目团队和解决项目中的问题。
3. 项目团队：项目团队由一组具有不同专业背景和技能的人员组成，负责完成项目的各项任务。
项目团队成员之间需要密切合作，共同努力，以确保项目的顺利进行。
地铁建设项目监理的人力资源管理与组织架构分析
地铁建设项目监理的人力资源管理与组织架构分析地铁建设项目监理是确保地铁项目的顺利实施和质量控制的关键环节。
在这个过程中，人力资源的管理和组织架构起着至关重要的作用。
本文将对地铁建设项目监理的人力资源管理和组织架构进行深入分析，并提出相应的建议。
一、人力资源管理1. 人员需求分析：地铁建设项目监理需要拥有一支高素质的团队来实施监督和控制工作。
人员需求分析应包括技术、经验和管理能力等方面的要求。
通过招聘、内部调动和培训等方式来满足人员需求，并确保项目团队的稳定性和连续性。
2. 岗位设计与职责划分：在地铁建设项目监理中，不同岗位之间的职责划分清晰且相互协调是关键。
监理部门可以根据项目的特点，将工作划分为不同专业领域，如土建、结构、隧道等，并明确各个职位的责任和职责。
3. 岗位评估和薪酬激励：通过对不同职位进行绩效评估，可以为员工提供合理的薪酬激励，以激发他们的工作积极性和创造力。
此外，还可以制定员工培训和晋升计划，提供职业发展的机会，以增强员工的职业满意度和忠诚度。
4. 员工培训和发展：地铁建设项目监理需要具备丰富的专业知识和实践经验。
监理部门应该制定全面的培训计划，包括技术培训、管理培训和法律法规培训等，以提高员工的专业水平和素质。
5. 组织文化建设：监理部门应该倡导积极向上的工作氛围和团队合作精神。
通过组织各类活动，加强团队凝聚力，培养员工的责任感和归属感，提高工作效率和质量。
二、组织架构分析1. 中心化 vs. 分散化：地铁建设项目监理的组织架构可以选择中心化或分散化的模式。
中心化的组织架构可以集中资源，提高协调和管理效率；而分散化的组织架构可以将决策权下放到基层，更加灵活应对项目的变化。
根据具体情况，可以采取两者结合的方式。
2. 部门间协调与沟通：地铁建设项目监理涉及多个领域和专业，各个部门之间的协调和沟通非常重要。
可以设立跨部门的工作小组或者项目办公室，负责协调各个职能部门之间的工作，确保信息的畅通和项目进展的顺利。
浅谈地铁轨道施工中的组织管理
浅谈地铁轨道施工中的组织管理摘要：铁路轨道施工组织管理过程中应对工程建设目标进行明确并找准工程的重点与难点，以此来控制工程施工进度，同时做好各专业间的组织与协调工作。
本文对地铁轨道施工中的组织管理进行探讨。
关键词：地铁轨道；施工；组织管理一、地铁轨道施工组织管理总体安排1、设置合理的施工组织机构地铁轨道工程在管理时应设置专业的施工组织管理机构，首先应对组织管理机构的职能进行明确，并做好服务工作协调；确保组织管理机构架构的科学性、合理性与适用性，并将其落实到具体工作中；确保人员具有相关从业资质；施工组织管理机构应对自身管理目标进行明确，并做好岗位责任划分；高效、保质的完成合同内规定的施工内容；对施工人员的施工内容进行合理的分配；工程项目经理在充分了解施工内容后设置不同的轨道施工队伍，完成施工任务，各轨道施工队伍应根据专业设置轨道施工队、整体道床施工队、浮置板道床施工队、无缝线路施工队、道岔施工队及附属工程施工队等，保证各施工队的专业性。
根据施工特点组建经验丰富的领导小组进行施工组织管理，对施工进度进行控制并对施工人员进行调配，实现快进场、快准备及快施工的目标。
2、建设施工临时设施（1）铺轨基地。
其中生产区、作业区及现场办公区是组成铺轨基地的主要区域，因此应对施工通讯、施工用水、排水工作、围挡工作及卫生医疗设施等进行综合考虑。
（2）项目驻地。
项目驻地主要包括办公区域、餐饮区域、员工宿舍等。
可以直接租赁民房也可以新建或临建板房。
在项目驻地设置水电设施、采暖设施，并保证网络通信安全，做好后勤保障工作二、地铁轨道施工前置条件及施工进度保障措施1、施工前置条件（1）完成地铁轨道施工材料招标及施工图纸绘制工作。
（2）测量轨道线路中心线、洞内界限及水平贯通，明确调线调坡资料。
（3）在进行线路交接时土建施工单位应将隧道内垃圾等清理干净，完成验收工作，达到沉降要求。
（4）做好轨行区清洁工作，避免出现杂物及渗漏情况；避免铺轨施工时轨顶风道及站台板所带来的影响。
浅谈地铁轨道施工的组织管理
浅谈地铁轨道施工的组织管理摘要：地铁轨道最重要的一个特征就是工程道床的结构十分复杂，而且施工的工序也很多，经常会出现一些交叉作业的情况。
因此轨道施工的管理在地铁轨道工程当中是极为重要的一个难点，也是确定地铁轨道能够符合相关要求的一个大前提。
基于此，本文主要讨论了地铁轨道在施工过程当中的一些组织管理方面的策略。
关键词：地铁轨道；施工；组织协调；控制引言：地铁轨道其工程的施工工序是很多的，道床相对而言也比较复杂。
轨道和土木建筑等，很多方面的专业都要进行协调和配合。
因此只有真正专业的人士才能够完成轨道施工的具体的安排，同时协调轨道施工整体的进度。
由此看来，轨道施工的组织管理是极为重要的。
1、地铁轨道施工组织管理的总体安排1.1 施工组织机构设置首先就是项目组织机构设置，需要按照一定的原则来建立相关的项目管理组织的机构。
要确定其职能是比较明确的，可以帮助项目来提供更加全面的服务。
同时要能够更加合理的来组织相应的架构，其所需要履行的职责能够相互呼应。
工作人员必须要有相关的资格证明，而项目的管理组织机构也需要有更加明确的目标，所有的岗位必须要坚持落实责任的原则，只有这样才能够让施工的任务更加高效的完成。
其次就是配置施工队伍的劳动力。
项目的经理需要按照施工的具体要求来设置一些劳作队伍，这个队伍主要需要负责的就是施工的生产任务。
根据不同的专业可以设置不一样的队伍，这些队伍各有其特点，相互有一定的差异。
按照相应的工程特征，可以配备一些相对而言经验比较丰富的领导来带领施工队进行施工。
同时也可以按照工程进度的需要，来增加或者是减少施工人员，使施工的过程当中能够做到高效，快速，精准。
1.2 施工检测设备配置按照不同的工程其具体施工所需要的环境，为了能够确定工程的质量能够符合标准，同时也需要能够满足工艺的要求，在机械设备选择的过程当中需要遵循的原则主要有以下几方面。
首先就是性能一定要足够优质。
同时因为目前科技发展是极快的，因此设备尽量要有一定的科技含量，这样才可以保障其生产的高效。
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文章编号:1009-6582(2004)03-0071-04浅谈地铁建设项目管理组织结构杜建平(深圳市地铁有限公司,深圳518034)摘 要 项目的组织结构是开展项目管理工作的基础,选择适合地铁工程建设具体情况和实施要求的组织结构是实现地铁整体工程建设目标的前提。
关键词 地铁工程 项目管理 组织结构中图分类号:U455.1 文献标识码:A 项目管理是适用于那些投资巨大、关系复杂、时间和资源有限的一次性任务的管理方法。
项目管理最根本的目的是“如何有效地利用时间、技术和人力”,即在确保时间、经费和性能指标的限制条件下,尽可能高效率地完成项目任务,达成项目目标,从运作中改善管理人员的效率,让所有项目相关者满意。
地铁工程是一个多目标的复杂系统工程,工程涉及面广、技术复杂、施工难度大,工期十分紧张,进度、投资、质量与资源管理很难协调,投资额度及管理上的复杂性也都大大超过一般建设项目。
尽管改革开放以来我国工程建设的管理工作有了很大改进,但拖期、超支等情况仍占一定比例,尤其是地铁工程作为当地政府的一项形象工程,为了尽早完工,在工程建设中基本上都存在着“边设计、边施工、边修改”的三边现象,这又给地铁工程建设管理增加了更大的难度。
只有采用现代项目管理的基本理论及方法,才能使地铁项目获得最大的综合效益。
而进行工程项目管理,就必须首先创建一个项目组织结构,现结合项目管理的实际,谈点本人对地铁建设项目管理组织结构的粗浅认识。
1 项目组织结构的重要性项目组织是保证工程项目正常实施的组织保证体系,就地铁工程建设这种一次性任务而言,项目组织建设包括从组织设计、组织运行、组织更新到组织终结这样一个生命周期。
地铁建设项目管理要在有限的时间、空间和预算范围内将大量物资、设备和人力组织在一起,使参与人员高效率和有效地工作以实现项目目标,必须建立合理的项目组织结构。
项目组织结构的设计,如组织的规模、组织的组成、管理层次的数量、集权程度等,对人员执行项目的情况以及项目的成功都是至关重要的。
一个项目能否顺利实施,不仅要依靠个人的操作,更重要的是依靠所有个人如何能更好地在组织中一起工作,以及如何进行有效地协调以实现项目目标。
2 项目组织结构的类型2.1 职能组织型职能组织型是由按管理职能划分的工作部门所组成的层次性管理组织,在一个系统内设立若干职能部门,每一职能部门又可再划分为若干职能组或设定职能工作人员。
职能组或职能工作人员接受相应职能部门经理的领导,职能型组织中的职能部门在自己职能范围内独立于其他职能部门进行工作。
项目的实施一般总是需要各个职能部门共同配合,共同完成。
各职能部门均承担项目的部分工作,而涉及职能部门之间的项目事务和问题由各个部门负责人处理和解决,在职能部门经理层进行协调。
这种做法是在基于职能的组织结构中最常见的项目组织方式。
2.2 项目组织型项目组织型是由按工程划分的项目部所组成的管理组织。
在这种组织形式中,整个工程被分解为修改稿返回日期:2004-04-07作者简介:杜建平,男,主任工程师,副总经理.・17・第41卷第3期2004年6月 现代隧道技术M odern Tunnelling T echnology Vol.41 No.3Jun.2004若干个项目,每个项目就如同一个微型公司那样运作,项目部由不同职能、技术和专业背景的成员组成,完成每个项目所需的资源完全分配给这个项目,专门为该项目服务。
每一项目部仅对惟一的直接上级———项目经理负责,项目经理拥有绝对的权力。
2.3 矩阵组织型矩阵组织型是现代大型项目中应用最广泛的新型组织形式,它是职能组织型和项目组织型的结合,将职能组织型的纵向优势和项目组织型的横向优势有效结合起来。
一个矩阵组织型由垂直的职能部门和水平的不同项目部结合而成一个矩阵,把集权和分权结合起来,从而加强了各职能部门同各项目之间的协作关系。
对于矩阵型组织,又可以分为以下三种情况。
(1)由各职能部门派协调人参加项目,参加者向本部门领导报告,跨部门的协调在各部门派出的协调人之间进行,没有专职的项目经理。
这种组织方式也是基于职能的组织结构中很常见的项目组织方式,其工作效率较前者略高,但和前者一样,由于没有人对项目负责,项目组织效果很有限。
但毕竟有了通过非部门领导的协调人之间的横向沟通,所以也把这种组织结构称为弱矩阵结构。
(2)在上述弱矩阵结构的基础上,指定其中的一名协调人作为项目经理,负责项目的管理,其他各部门委派的协调人不仅要向本部门报告,在项目过程中还要向项目经理报告,项目经理有一定的权利安排参加者们的工作。
由于项目经理的出现,使项目管理得到了一定程度上的保证,会大大提高项目的工作效率,这种组织结构被称为平衡矩阵结构。
(3)在上面平衡矩阵的基础上,增加与各职能部门平行的专门的项目管理办公室,负责企业内的项目管理,专职的项目经理都归项目管理办公室管理。
由于有了专门的组织负责项目管理,项目管理作为企业内的一项任务长期存在,并能够不断地积累、发展,项目经理也不是根据项目临时任命,而是成为常设岗位,这样从组织上、人员上都使项目管理得到了保障。
这种结构也称为强矩阵结构。
3 不同组织结构对项目管理的影响3.1 职能型组织职能型组织具有自身的特点,在这种组织结构中,工作部门的设置是按专业职能和管理业务划分的。
职能型组织由于按职能实行专业分工管理,工作部门对管理的专门业务范围负责,专业化程度高,业务领导关系清楚,有利于发挥职能部门的专业管理作用和专业管理的专长,专业化管理和专业化领导水平高,能适应生产技术发展与间接管理复杂化的特点,能有效的利用公司所稀缺的人力资源。
但这种项目组织结构对于成功完成一个项目,特别是大型项目,其效率是要大打折扣的。
由于每一部门对所管辖的专业业务负责,在职能范围内对直接或间接的下级部门都有指挥命令权,因此,职能组织结构的命令源不是惟一的,导致下级工作部门要接受多头领导。
如果多维指令产生且这些指令又是相互矛盾的,即出现多个矛盾的命令的话,则将使得下级部门无所适从,容易造成管理混乱,出现问题以后,导致责任、后果不清,问题将人人有份,又人人无责,产生推诿扯皮的结果,不利于责任制的建立。
另外,对地铁工程这样由若干个子项目组成的大型项目,若无具体负责各子项目建设的项目经理,所有问题在职能经理层协调,项目将不能充分调动系统的资源来实现项目的目标。
又因各职能部门经理往往总是从本部门的利益考虑,项目协调一般比较困难。
严格来讲,职能型组织结构不能算作是项目的组织结构,它是将项目支解置于各职能部门中,而后由职能部门负责人来处理需协调的问题,是在原有公司职能组织结构模式中进行项目的组织和实施。
职能型组织一般适用于小型或单一的、专业性较强、不需要涉及许多部门的项目。
3.2 项目型组织单从项目经理的角度上看,专门的项目部是最好不过的组织形式。
这种以项目为导向的组织使项目的管理、计划和控制比其他形式的组织结构更容易。
它能使项目涉及到的正式和非正式的信息交流更方便,项目部对所负责项目的目标能承担更多的责任,项目部工作相对来说更易获得成功,冲突更易解决。
因此,项目部能最大化地实现项目的目标,即按时、按照预算和质量要求完成项目。
遗憾的是,这种组织结构不能很有效地使用公司的稀缺资源。
在项目型组织中,每个项目部都要求培养自己的专业人员,以便根据项目周期中各个阶段的不同需要调配使用这些人员。
这就造成在项目部可能要用一个通才而不是专才去执行有关的职能任务。
因此,虽然独立项目部的形式能使项目的管理比职能型组织更有效,同时,也避免了其他更复杂的项目组织中所产生的问题。
当一个公司同时连・27・现代隧道技术续操作几个项目或操作一个由众多项目组成的大型项目时,由于项目型组织会分裂职能专业部门,且组织中各项目部的横向联系及相互协作少,禁止人员根据需要从一个项目转到另一个项目,所以,采用这种组织形式将限制公司同时操作的项目数量。
项目型组织形式通常只能在一个公司操作一个重要的项目或者公司有一个项目比其他项目更重要时加以应用才比较合适。
3.3 矩阵型组织矩阵型组织并不打乱公司原来设立的职能部门及其隶属关系,它把职能原则和对象原则结合起来,既发挥了职能部门的纵向优势,又发挥了项目组织的横向优势。
职能部门的负责人对本部门参加项目组织的人员有组织调配、业务指导和管理考核的责任,项目协调人或项目经理将参加本项目的各种专业人员按项目实施的要求有效地组织协调在一起,为实现项目目标共同配合工作,并对他们负有领导责任。
因为存在纵横两大类型的工作部门,所以矩阵型组织中的每个成员都应接受所属职能部门负责人和项目经理的双重领导,他们参加项目从某种意义上说只是“借”到项目上,既接受项目经理的领导,又接受职能部门负责人的领导。
在一般情况下,部门负责人的控制力大于项目经理的控制力。
部门负责人有权根据不同项目的需要和工作强度,将本部门专业人员在项目之间进行适当调配,使专业人员可以同时为多个项目服务,避免某种专业人才在一个项目上闲置而在另一个项目上又奇缺的现象,大大提高人才的利用率。
项目经理对参加本项目的专业人员有控制和使用的权力,当感到人手不足或某些成员不得力时,他可以向职能部门请求支持或要求调换,因此没有人员包袱。
在矩阵组织结构中,纵向管理部门与横向管理部门各自所负责的工作和管理内容必须明确,要确定某一工作的主体负责部门,即应决定是以纵向管理部门为主还是以横向管理部门为主。
否则,容易造成扯皮产生责任不清,双重指挥的混乱现象。
由此,矩阵组织结构的有效运转关键在于两大类型部门的协调,两类部门的职责分工明确。
同时,它对人员的要求较高,需要组织中各个部门工作人员的理解。
只有管理职责、任务分工明确的矩阵组织结构才可以有效地发挥组织功能的作用。
矩阵型组织特别适用于各类技术人员密集、对人员利用率要求高的大型复杂项目。
4 适合地铁工程的项目组织结构类型一个工程采用何种形式的项目组织需根据项目的具体情况、项目的环境条件、公司原有的组织结构,尤其是应根据项目的目标来作出决策。
确定业主方工程项目管理班子的组织结构应考虑工程项目管理的目标、工程项目管理的工作内容、工程项目的承发包模式、业主方工程技术人员与管理人员的构成等因素。
由于地铁工程项目的承发包基本采用平行承发包模式,整个地铁工程的合同数量众多,业主对合同各方的协调与组织工作量大,管理比较困难;同时地铁工程又是一个十分复杂、涉及专业多的大型工程,因此,职能型组织结构是完全不能满足地铁工程项目管理的要求的。
通过地铁公司在罗湖站采用项目部管理试点的效果来看,罗湖站在开工最晚、协调最难、面临问题最多的不利条件下,通过项目制管理,项目部采取强有力的措施,将管理和责任落到实处,迅速改变了工程的落后面貌。