第2章 创新的概念与发展

第2章创新的概念与发展

对创新的再认识：

创新是大家讨论的热点

创新往往能够给企业和个人带来难以估量的财富。

创新的出现具有一定的偶然性。创新往往是因为一个意外的发现或是市场需求的外来变化。

从企业管理的角度来说，更多的是通过建立一种制度、一种理念或是文化，来增大创新的概率和提高创新带来的价值。

对创新的理解：创新的本质在于开辟新的市场领域，使企业避开了激烈的市场竞争，并获得价值，而不在于其具体形式。对创新的理解上，有两个关键之处：

1、创新并不总是需要根本性的突破

对创新习惯于把它理解为一个开创性的思想或是革命性的技术变革，就好像计算机的发明、人类DNA基因组的破解成功一样。

对企业来说，实际上，对某种产品的定型、某项服务的规范，也被很多精明的企业家视为创新，因为它们可能同样开辟了新的市场领域，具有相当大的价值。

韦氏字典将创新（innovation）定义为“新事物的引进：如新的思想、方法或器具”。

创新实际上指一种带来变化的改变，更多的是在强调一种变化，而不在于变化的大小。

2、创新并不只是技术创新

容易将创新与新技术联系在一起。新技术不一定能给企业带来价值，而带来价值的创新也并不需要与技术有必然的联系。

如50年代，Ampex公司在影像记录技术方面一直领先，但开发出来的技术并没有成功；相反，倒是JVC和索尼这些价值创新者把这些技术带到了一个巨大的市场。

西南航空这样的传统行业公司，并没有什么技术创新，却依靠新的思路和知识为客户提供了新的价值，从而得以迅速发展。

对企业来说，创新的真正意义在于能够被有效转化到价值链中并为企业带来价值，而不是这种创新的具体形式。

企业追求创新的本质，在于能通过创新使企业避开竞争，占有更大的市场份额。

3、企业的创新性

企业的制度，一种创新的执行力和创新文化

为了使产品的创新更有突破、更快、更频繁和更有效，大多数企业都通过改进产品开发方式、重设研发流程、加强跨功能的联系、激发员工的创造性等办法，力图形成一种利于创新的企业文化。如领导人对追求卓越的执着，敢于冒风险并且能及时更新企业的增长引擎；通过阶段性的跳跃或是每天不断的改进，迅速改进增长引擎；充满激情的员工队伍。

在高科技行业，尤其像IT行业，产品生命周期很短，人的因素对于创新就更为重要。企业的创新能力强弱，很大程度上取决于对员工的管理，使员工能够最大程度的发挥其创造力。

哈佛商学院的特莉莎·埃默比尔（Teresa Amabile）教授指出“人在受到激励时是最具有创造力的，而这种激励主要来自于兴趣、喜欢、挑战自我和对工作本身的投入，而并不是外部的诱惑”。在这种“内在动机原则”的基础上，她还归纳了6条激发和支持创造力的经验：

1)自由和自主。让员工感觉能够自由控制自己的想法。

2)挑战。让员工解决别人无法胜任的复杂而重要的问题，让员工感到他们在做别人认为不可能的事。

3)充足的资源。支持员工把一项工作做好。

4)团队支持。包含了一种相互信任，想法和信息的自由交流，并对项目有共同的执着。

5)领导层的鼓励。设立一个中间的管理层，为团队设定清晰的战略目标，同时允许操作上的自主。

6)机构的鼓励。设立高一级的管理层，通过奖励体系来进一步维护员工的创造。

创新的关键并不在于企业拥有多么庞大的研发机构和投入多大的资金，而在于员工本身。管理的任务就是呵护这种动机，并给予支持。

4、开放式创新

企业需要的不仅仅是小的改进，而是开创性的创新。很难确保自己的研发机构能独立地、以较低的成本、适时地创造出开创性的产品。如英国电信（British Telecom），西门子（Siemens）等的研发能力强的机构，很难收回他们的为创新所做的投资。

亨利·切斯布洛(Henry Chesbrough)在《开放式的创新》(Open Innovation)一书中提出了开放式创新的观念。他认为传统的研究和创

新往往是封闭的，而未来的创新则需要企业向外部的思想和知识融合开放。

传统试验室的工作是从基础科学开始直到最终产品，而开放式创新需要采用现成的成果，并加以发展。

在传统封闭型的创新过程中，行业之间界限分明，纵向结合的大公司可以雇佣行业最优秀的人才、有步骤地进行方向明确的创新，并且通过专利保护充分享用创新带来的价值和市场占有。

由于人才流动性日益增大、风险投资的盛行、大量创业企业的出现等，都使封闭型创新的条件被弱化。

因此，企业需要更多地借用外部的创新成果，甚至还要通过授权和许可证向外部开放自己的研发成果，充分利用这些成果的潜在价值。仅仅依靠内部创新力量，是不够的，只有把创新的视野扩展到了企业外部，与其他机构建立合作。

现在，很多公司不再为了避免技术外泄而把实验室建在远离其他机构的地方，而是将实验室建在大学附近，以求更好地进行交流，从而能够确立他们的领先地位。

创新与价值链

不论是自创的创新或是合作开发的成果，关键在于这项创新使企业在价值链中取得独特的地位，并获得足够的价值。

创新利用的一个重要途径，就是扩展核心产品的应用面。

如迪斯尼公司开发《狮子王》这样的产品后，不仅仅是将其在各地的影院上映，而是向各个可能的市场推广，充分利用了该片的潜在价值：电视、影碟、原声CD、玩具、图书、主题公园和百老汇演出。每一项延伸都带来了大于初始投入的收入，提升了《狮子王》品牌，成了柯达、麦当劳等公司理想的营销合作者。迪斯尼充分地发掘了这个轰动一时的产品的潜在价值。

类似的企业，可以购买创新产品，或是通过并购取得所需要的创新。充分地发掘产品的潜在用途，或者通过重新建构产业价值链来改变游戏规则，实现价值突破。

根据创新成果产业化的特点，创新者经常是一些规模较小的企业，没有足够的营销能力，拥有成熟营销体系的大企业就往往有机会与之合作，并从中获益。

经济学教授保尔·盖罗斯基（Paul Geroski）和科斯塔·马吉德（Costas Markides）在其论文《殖民者和并装者》中认为：要让公司更好地将