华为国际竞争战略分析

外部环境分析—产业环境分析（五力模型）
用圆的大小来表示力量对比
产业内现有 企业的竞争
5
1 3、4、5 为关键 因素
4
购买者讨价 还价的能力 替代品的替 代威胁
2
潜在进入者 的进入威胁
供应商的讨 价还价的能 力
3
外部环境分析—产业环境分析（五力模型）
结论：供应商的讨价还价能力和产业内现有企业的竞争 成为外部环境中的关键因素，另外购买者的讨价还价能 力也呈现出越来越上升的趋势，也将成为一个不可或缺 的因素。华为根据这三种外部因素，第一对于供应商较 强的讨价还价能力，华为公司应该加大自主研发建立自 己的供应线，或者开拓供应商的数量，增加供应渠道以 此来提高自己对供应商的谈判地位。第二，对于日益增 强购买者的讨价还价能力，华为公司应该更加完善自己 的售后服务，给予顾客更好的体验，以此来增强对吸引 力。第三，对于产业内激烈的市场竞争，华为公司应该 实行自己的差异化策略，提高自身的产品质量，不断的 进行创新突破，使自己在激烈的市场竞争环境中始终处 于领先地位。
华为国际竞争战略分析
汇报人：陈晓凤、赵郑、吴婷婷、邹悦 日期：2017/11/09
目 录
一、研究背景
二、华为国际化经营现状
三、环境分析 四、SWOT分析与战略选择 五、华为未来发展的建议
01

研究背景
研究背景
1.全球经济一体化的进一步发展
2.中国企业大多处于价值链的中低端位置 3.企业的产业升级势在必行
WT:降低劣势是威胁降到最低
1、 优化人员结构，同时削减开支，使资源使用最佳化 2、 多宣传以提高品牌知名度 3、 加强同国内外企业合作。
华为的战略选择-竞争战略种类
成本领先战略
该战略是指企业通过 在内部加强成本控制 ，在研究开发，生产 ，销售，服务和广告 等领域把成本降低最 低限度，成为产业中 的成本领先者战略。
外部环境分析—产业环境分析（五力模型）
4.购买者讨价还价的能力 随着信息技术的发展，手机的机型种类越来越多，消费 者选择余地也不断变大，购买者的议价能力也越来越强。
外部环境分析—产业环境分析（五力模型）
5.产业内现有企业的竞争 智能手机种类繁多，高中低端都有，厂商众多。如高端 市场的苹果、中低端市场的“中华酷联”等。尤其是中 低端市场竞争激烈，所以产业内现有企业竞争激烈。
流程重整
华为以公司经营管理团队及 战略与可恶常务委员会作为 实现市场驱动的龙头组织, 强化Marketing体系对客 户需求理解、战略方向把握 和业务规划的决策支撑能力。
组织变革
05

华为今后的发展建议
华为未来的发展建议
根据内外部环境分析和SWOT分析下采取以下策略：
1.全球均衡布局，积极围绕一带一路国家政策展开 2.持续推进研发，保持创新与技术优势。 3.加强企业内部的管理，优化企业制度，保持高效的同时，减少员 工离职率。 4.建立战略联盟，加强横向一体化，提高企业核心竞争力，缩减企 业的总成本。 5.专业化与综合性人才缺一不可 6.强化各战略的协调，让企业由低成本向差异化转型的同时保持一 定的成本优势。
外部环境分析—产业环境分析（五力模型）
1.潜在进入者的进入威胁 潜在进入者：互联网企业及移动运营 互联网企业是主要的潜在进入者。希望通过自己的产 品优势来打开智能手机市场，同时也通过打开智能手机 市场来巩固自己在移动互联网领域的优势。谷歌、百度 和360 等互联网公司都曾经推出过自己的定制智能手机， 但都不是很成功。所以就目前情况来看，潜在进入者的 威胁不大。
华为的战略选择
华为后期的战略转型-差异化战略 1.随着智能手机等设备的飞速发展，消费者对产 品质量、功能需求的不断提高，华为为了应对不 断变化的市场，逐渐由低成本向差异化方向转变， 以此来满足消费者个性化的需求。 2.华为经过不断的技术积累，华为更加注重产品 结构设计以及功效设计，并因为提供的产品价低 质优而被发达国家的电信运营商关注。华为的产 品也因此逐渐由低端市场向中高端市场进行转变。 3.对于苹果、三星等产品华为仍然保持着低成本 的战略优势，但在国际上对于其它的大多数手机 而言，华为相对的存在这较大的差异化优势。
04

SWOT分析与战略选择
华为的SWOT分析 S优势
1、 业务排名；09年上半年华为在全球移动网 络市场上排名第三 2、 技术实力；华为长期坚持不少于销售收 10%的研发投入，并坚持将研发投入的 10%用 于预研，对新技术、新领域进行持续不断的研 究和跟踪 3、 成本优势；国内的劳动力相对廉价 4、 优质服务；立足国内用户做本土化服务 5、 领导优秀；总裁任正非，为了观念而战斗 。
02

华为国际化经营现状
公司简介
1.地址：总部位于中国深圳市龙岗区坂田华为基地。
2.公司类型：生产销售通信设备的民营通信科技公司。
3.创始人：任正非 4.主营业务：华为的主要营业范围是交换、传输、无 线和数据通信类电信产品，电信咨询、手机。
公司国际化发展现状
西欧北美发达地区：规模挺进，实现国际主流市场全 线突破，成为主流供应商。 东欧市场：成为最主要电信设备供应商，实现数亿销 售。 亚太地区：产品获得广泛应用，成为主流供应商之一。 拉美、非洲：实现区域市场规模销售，逾亿美元。
03

环境分析
外部环境分析—宏观环境分析（PEST） 政治与法律因素（P）
1.国内政治环境稳定 2.与其他国家的外交关系密 切 3.国内的专利法比较稳定 4.加入WTO后进出口的限制 越来越少 5.国外法律政策的限制和一 定的技术壁垒
经济因素（E）
1.经济全球化愈加明显 2.国民生产总值持续稳定增长 3.就业率较为稳定，最低工资持续上涨 4.通货膨胀，物价上升很快 5.人民币升值，提高海外销售成本，降低 净利润收入 6.银行借贷比较困难
1.资源能力：企业所处位置较好、供应商丰富、企业有 很强的后向一体化能力。 2.生产能力：自主研发能力强、产品质量高、库存丰富、 网点众多。 3.营销能力：市场定位准确、线上线下搭配完善、管理 有序。 4.科研能力：持续的投入，很强的研发能力
内部环境分析—企业的核心能力分析
1.高投入研发带来的先进的技术 2.良好的企业文化 3.合理的组织结构:哑铃型组织结构研发市场各占40%， 行政20% 4.卓越的客户效应 5.低成本的研发
华为的战略选择-职能型战略种类
1.生产运营型职能战略
是企业或业务单元的基础性职能战略，从企业 或业务运营的基本职能上为总体战略或业务战 略提供支持，包括研发战略、筹供战略、生产 战略、质量战略、营销战略、物流战略等。
2.资源保障型职能战略
是为总体战略或业务战略提供资源 保障和支持的职能战略，包括财务 战略、人力资源战略、信息化战略 、知识管理战略、技术战略等
外部环境分析—产业环境分析（五力模型）
2.替代品的替代威胁 替代品：具有通信模块的平板电脑、智能式可穿戴设备 具有通信模块的平板电脑其通信功能使用起来并不方便， 加上大屏幕耗电以及智能手机屏幕逐渐增大等原因，对 智能手机威胁不大。谷歌等公司对可穿戴智能化设备已 经做出探索，但是大规模市场应用尚需时日。消费者长 期以来养成的用智能手机通信和娱乐的行为模式具有一 定的稳定性和惯性，所以短期来看这种威胁并不明显。 总的来说替代品的威胁不大。
企业内部环境分析
资源能力
核心竞争力
能力
内部环境分析—资源能力分析
有形资源分析：
1.强大的研发实力，注重科技 2.雄厚的资金优势以及快速扩张的市场
内部环境分析—资源能力分析
无形资源分析：
1.人力资源-高效的管理体系
2.高效的人才选拔机制 3.产品种类丰富
4.在消费者心中品牌声誉极好
内部环境分析—企业能力分析
1、通信业的快速发展给华为带来了机遇， 我国3g市场商机无限，但是终端匮乏。华 为的优势在于WCDMA 。 2、国民经济快速增长、政治稳定、高新技 术的前景广阔，国家对于高新技术产业的 大力扶持。
华为的SWOT分析
SO：利用优势抓住机会
1、 开拓国际市场，力争成为国际化企业 2、 创新并推出更多拥有自主知识产权的技术和设备 3、 实现在全球范围内资源的最佳整合和配置
Thank you
社会与文化因素（S）
1.重视品牌和产品质量 2.生活方式趋向于个性化、休闲化 3.消费信息产品的价值观趋于成熟， 消费群体持续扩大 4.对售后服务的要求越来越高 5.社会逐渐进入老龄化 6.受美国市场“国家安全”干扰，遭 到美国政界和民间强烈排斥
ห้องสมุดไป่ตู้
技术因素（T）
1.技术发展迅速 2.自主研发成本非常高，但成功受益也很大 3.外购技术成本较高 4.全球科技产业被几大企业所垄断 5.技术投资风险大 6.技术商用化程度较低
SWOT
W：劣势
1、 华为为民营企业，领导人的个人色彩浓烈 一权独大，很容易出现决策失误，华为推崇狼 性，竞争残酷，会随时裁员增员，不稳定 。 2、 财力资源比较薄弱。由于华为没有上市， 其财力与阿尔卡特，思科等相比要薄弱的多 。 3、 低调的公关风格和不足的宣传力度不利于 提高企业形象。容
O：机会
ST
WO：抓住机会减小劣势
1、 合并或兼并，走多角化发展 2、 将重心转向有潜力的市场，抢占市场 3、 培养客户和市场，努力培养优秀的销售管理人员
SO
WT
WO
ST：利用优势减小威胁
1、 提高设备技术含量和服务水平，吸引对服务质量要求较 高的经济实力强的用户 2、 加强与政府相关部门合作，充分利用政治带动经济 3、 利用优秀的企业文化，在企业的竞争中弥补劣势。
外部环境分析—产业环境分析（五力模型）
3.供应商的讨价还价的能力 非核心部件：供应商数量较多，议价能力较差 核心部件：寡头垄断，讨价还价能力较强 芯片、触摸屏LCD等核心部件的供应商大多是寡头垄断 企业。掌握大量的专利技术，坐拥巨额专利使用费。同 时对下游手机厂商的销售额进行利润分成，极大程度地 压低了手机厂商的利润。。
3.战略支持型职能战略
是从企业全局上为总体战略和业务 战略提供支持的战略，包括职能战 略组织结构战略、企业文化战略、 公共关系战略等
职能型战略选择
管理体系
同国际一流的管理咨 询公司合作,引进了 国际最佳的管理实践 ,建立了基于技术的 管理体系。
华为以市场管理、集成产品 开发、集成供应链和客户关 系管理为主干流程,全面开展 公业务流程变革,引入业界使 用的最佳实践,并建立了支撑 该流程运作的完整的IT架构 。
T：威胁
1、 同跨国公司的竞争也越来越激烈 与爱立 信， 思科等企业相比，华为在人力资源 ， 以及设计、 部署网络这些方面处于劣 势。 2、 移动业务普及，导致资费降低这就将导 致设备提供商降低设备售价。 3、 贸易歧视、技术标准等软性壁垒的风险 ，国外会保护本国经济可能采取的限制措施 ，欧盟，美国为例 。 4、 国内电信市场的开放使得华为将面临国 际上实力雄厚的企业的全面挑战
差异化战略
差异化战略被认为是 将公司提供的产品或 服务差异化，形成一 些在全产业范围中具 有独特性的东西。
集中化战略
针对对某一特定购买 群体，产品细分市场 或区域市场，采用成 本领先或差异化来获 取竞争优势的战略。
华为的战略选择
华为的早期的战略选择-低成本战略 1.控制研发活动成本：利用中国人口红利,形成研发人力 资源成本优势，通过模仿、借鉴成熟技术降低研发成本, 到成熟阶段通过领先型研发奠定竞争优势。 2.控制生产活动成本：取后向一体化策略,如针对采购成 本较高的芯片部分,成立了芯片设计部,并通过外包加工生 产，当芯片部门成熟后独立为“海思半导体”公司,进行 市场化运作 3.控制销售活动成本：在开拓海外市场时,首先选择发展 中国家市场,然后在发达国家市场寻求突破口。