万科、龙湖项目绩效考核模型
万科绩效考核体系
万科绩效考核体系
万科地产绩效考核办法
一、绩效考核概述1、绩效考核
绩效考核，也表示绩效考核，就是针对企业中每位员工所分担的工作，通过应用领域各种科学的方法，对员工的工作犯罪行为、工作效果及其对企业的贡献或价值展开考核和评价，并将评价结果意见反馈给员工的过程。
2、绩效管理
绩效管理是对绩效实现过程中各要素的管理，是基于企业战略的一种管理活动。
绩效管理是通过对企业战略的建立、目标的分解、业绩的评价，并将绩效成绩用于企业日常管理活动中，以激励员工持续改进业绩从而最终实现企业战略及目标的一种管理方法。
绩效管理的目的在于提高员工的能力和素质，从而改进并提高企业的绩效水平。
二、房地产工程项目绩效考核管理制度
三、工程项目经理绩效考核方案
四、营销总监绩效考核
五、客服主管绩效考核指标量表
六、销售部长绩效考核方案
八、综合部绩效考核指标
九、综合部短绩效考核指标量表11
十、财务总监绩效考核方案
十一、采购部部长绩效考核指标量表
十二、采购人员绩效考核实施方案
十三、招商部绩效考核18
十四、招商部部长绩效考核指标量表
十六、物业公司总经理绩效考核指标量表
十七、物业公司员工绩效考核管理方案
十八、经营部部长绩效考核指标量表
二十、审计部关键绩效考核指标
二十一、审计部部长绩效考核指标量表二十二、财务部部长绩效考核指标量表二十三、招待部专员绩效考核指标量表二十四人力资源专员绩效考核
二十五、开发部关键绩效考核指标。
万科地产_绩效考核VS绩效管理_九舍会t房地产绩效管理(万科万达中海保利绿城恒大龙湖华润)
绩效考核VS 绩效管理绩效管理认识和实践的几个误区思考：目前的绩效考核为何总是出现这样那样的问题p绩效管理就是绩效考核p绩效管理就是“设指标－打分－发奖金”p绩效考核是扣工资、奖金的工具和理由p搞绩效管理又给各级经理增加了工作负担p打分没标准，没依据，凭印象，排序很随意发现4+2法则－－来自哈佛商业评论p50多位知名学者和咨询顾问，1996年始，历时5年p研究了160家公司10年来所运用的200多种管理实践p按行业分组，分析成功者、攀升者、滑坡者、失败者/结果发现：大多数管理实践与业绩无关，企业只要在4个首要管理实践上表现卓越，并做好4个次要管理实践中的2个，便能成功在握，基业常青。
4+2企业成功法则精于4个首要管理实践：p战略制定和坚守一个表述清晰，重点明确的战略p执行力求尽善尽美的运营执行p文化建立和维持绩效导向型文化p组织结构建立和维持灵活机动，快速反应的扁平结构抓住2个次要管理实践：p人才留住人才，同时寻觅更多人才p创新进行能够推动行业变革的突破性创新p领导力寻找对企业、员工都全心全意的领导者p兼并合作通过兼并和合作寻求增长4+2成功法则－行为和实践(举例)文化p激励员工和管理人员各尽所能p对员工和管理人员进行充分授权，放手让他们寻找改进企业经营的途径p将绩效和薪酬联系起来，对取得突出成绩的员工进行奖励，但同时不断提高绩效标准p除物质奖励外，重视精神鼓励p创造一个既富有挑战又令人心情舒畅的工作环境p建立并遵循明确的公司价值观4+2成功法则－行为和实践（举例)人才p只要可能，组织中中高层应由内部优秀的人才担任p培训与发展计划p设计能不断激发高绩效员工潜能的工作p高层参与人才甄选和培养计划业绩统计learning capability工作复杂程度最佳1％中等最差1％低（Labor）152％100％51％中185％100％15％高（Brain）227% 100% 做不了Learning capabilityThinking capability绩效管理是一个“管理流程”考核（业绩评估）只是一个环节前提：p战略p平衡记分卡p价值观p行为准则绩效管理流程（七步法）战略平衡计分卡价值观行为准则创造优绩的环境全面薪酬促绩效评估员工的绩效支持员工的发展辅导达最佳绩效设定目标作计划获得对目标承诺第一步：创造优绩环境这是由一种信念衍生出来的政策和行动，这种信念是，相信任何人都在工作中追求完美和创造性。
龙湖绩效考核具体操作说明
龙湖绩效考核具体操作说明1. 前言绩效考核是现代企业管理中不可或缺的一环，它是一种评价企业员工在工作中表现的方式，能够有效地提高员工工作积极性和企业绩效水平。
龙湖房地产集团公司作为一家知名的房地产企业，也采用绩效考核的方式来衡量员工的工作表现，并制定相应的激励措施以提高整个企业的业绩。
本文将通过详细介绍龙湖绩效考核的操作流程、考核标准和相关知识点，帮助员工更好地理解和应对绩效考核，提高自身的工作表现和获得更多的激励。
2. 操作流程2.1 绩效考核周期龙湖绩效考核的周期为一个年度，具体的考核时间为每年的1月1日至12月31日。
2.2 绩效考核步骤绩效考核步骤主要包括以下几个环节：1.计划目标设定：企业会根据各个岗位的不同职责和工作性质，发布相应的绩效考核目标，员工需要根据实际工作情况自行制定计划目标。
2.工作任务量计划：员工需要对自己的工作任务进行详细的计划安排，明确职责范围、完成时间、质量要求等，以便能够达到绩效考核的标准。
3.工作绩效记录：员工需要每周或每月对自己的工作绩效进行详细记录，并提交给上级主管进行审核。
4.考核评价：企业会根据员工的工作绩效记录和各项指标来评价员工的工作表现，对优秀者进行奖励，对表现较差者进行相应处罚。
2.3 考核方式龙湖绩效考核的方式主要有如下几种：1.直接经理人评价法：即由员工的直接领导评估员工的工作表现。
2.同事评价法：即由同事对员工的工作表现进行评估。
3.自我评价法：即由员工自己对自己的工作表现进行评价。
4.客户评价法：即由客户对员工的服务态度和工作能力进行评价。
3. 考核标准考核标准是企业对于员工工作表现的评估指标和标准，龙湖绩效考核的指标主要包括以下几个方面：1.工作任务完成情况：即员工在年度内完成的工作量和质量情况，包括工作任务的计划和实际完成情况。
2.创新和改进能力：即员工在工作中提出的改进和创新方案情况，包括企业运营效率和质量的改进情况。
3.团队精神和协作能力：即员工在与上下级、同事合作中展现出的团队精神和协作能力情况。
标杆房企绩效管理创新——以恒大、万科和龙湖为例
702019年第五期效目标的实现。
恒大的绩效考核原则是“追求内部公平、鼓励高效工作、提倡优胜劣汰”。
员工考核周期为月度和季度考核，考核内容包括月度计划考核和季度综合考评。
其中计划考核内容来自组织绩效目标，涵盖本部门计划完成率及各地区公司当月平均计划完成率；综合考评内容的构成为：综合素质占20%、精神作风占40%、工作业绩占40%。
恒大将绩效考核结果作为员工月度和年度奖金分配的核心依据。
其中，月度计划考核结果决定了奖金发放倍数；季度综合考评结果作为奖金发放的调节系数，采用强制排序分为三个等级，对应人数比率分别为20%、60%和20%，相应的绩效系数为1.2、1、0.8；员工月度奖金基数由占月薪资额50%的月浮动奖金及月薪资额30%～60%的额外奖金共同组成。
恒大对考核结果的应用采取正负双向企业一切经营管理活动都是为了提升绩效，顾名思义，绩效管理的核心目的是不断提升个人和组织绩效，实现员工和企业共同发展的长期目标。
但选择什么样的绩效管理模式和方法则常常是困扰企业的一大难题。
本文对比分析同属房地产行业10强且近十年来复合增长率均超过40%的恒大地产集团有限公司（简称恒大）、万科企业股份有限公司（简称万科）和龙湖地产有限公司（简称龙湖）三家标杆企业绩效管理创新案例，以期为企业选择绩效管理模式和方法提供借鉴和启示。
绩效管理新思维和新模式1. 恒大：目标联结，鼓励高效恒大创始人、董事局主席许家印认为，绩效管理重在考核，严在执行。
恒大全面采用目标计划管理、绩效考核等一系列管理手段，以刚性的制度和强大的执行力来推动绩关键词：标杆房企 绩效管理 恒大 万科 龙湖标杆房企绩效管理创新激励，体现奖罚对等，即绩效考核有倒扣机制，绩效奖金甚至可能是负数。
恒大创造性地将组织绩效直接纳入员工考核，通过重奖重罚以强化执行，并有效地将个人绩效与组织绩效联结，形成“心往一处想、劲往一处使”的局面，使得企业可以敏捷应对持续变化的环境。
万科房地产企业绩效考核制度完整版
万科房地产企业绩效考核制度完整版1. 背景为了促进万科房地产企业的发展和监督，制定一套完整的绩效考核制度非常重要。
本文档将详细阐述万科房地产企业绩效考核制度的各个方面。
2. 目标- 提高员工的工作效率和工作质量- 激励员工创新和进步- 促进企业的持续发展- 实现企业目标和战略3. 绩效考核标准员工的绩效考核将根据以下标准进行评估：3.1 业绩目标根据员工所属部门的要求设定的具体业务目标，包括销售额、项目完成情况等等。
3.2 个人能力和表现评估员工的专业知识、技能和工作态度，包括工作质量、工作效率等等。
3.3 团队合作能力评估员工与他人合作的能力、沟通能力以及对团队目标的贡献。
4. 考核流程绩效考核将按照以下流程进行：4.1 目标设定上级与下级共同制定个人的业绩目标，并明确工作细节和期限。
4.2 绩效评估上级根据考核标准对员工的绩效进行评估，并提供具体的反馈和建议。
4.3 绩效面谈上级与员工进行面谈，讨论员工的绩效评估结果，并就改进工作提出意见和建议。
4.4 绩效奖励根据绩效评估结果，对表现优秀的员工给予适当的奖励，激励其持续努力。
5. 绩效考核结果应用绩效考核结果将被应用于以下方面：- 绩效奖励和薪酬调整- 晋升和升迁决策- 培训和发展计划6. 监督和改进为确保绩效考核制度的有效实施，将定期进行监督和改进，包括定期评估和调整绩效考核标准、流程和结果的监控。
7. 结论万科房地产企业绩效考核制度的设计旨在提高企业的整体绩效和员工的工作效果。
通过明确的目标和流程，以及公正、透明的评估和奖励机制，可以有效地激励员工，促进企业的持续发展。
【绩效考核】万科绩效考核体系(73页非常详细)
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万科地产绩效考核办法
一、绩效考核概述
1、绩效考核
绩效考核，也称绩效考评，是针对企业中每位员工所承担的工作，通过应用各种科学的方法，对员工的工作行为、工作效果及其对企业的贡献或价值进行考核和评价，并将评价结果反馈给员工的过程。
2、绩效管理
绩效管理是对绩效实现过程中各要素的管理，是基于企业战略的一种管理活动。
绩效管理是通过对企业战略的建立、目标的分解、业绩的评价，并将绩效成绩用于企业日常管理活动中，以激励员工持续改进业绩从而最终实现企业战略及目标的一种管理方法。
绩效管理的目的在于提高员工的能力和素质，从而改进并提高企业的绩效水平。
二、房地产工程项目绩效考核管理制度
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三、工程项目经理绩效考核方案
四、营销总监绩效考核
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五、客服主管绩效考核指标量表
六、销售部长绩效考核方案
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七、房地产销售人员绩效考核方案
八、综合部绩效考核指标
九、综合部长绩效考核指标量表
十、财务总监绩效考核方案
十一、采购部部长绩效考核指标量表
十二、采购人员绩效考核实施方案
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十三、招商部绩效考核
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十四、招商部部长绩效考核指标量表
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十六、物业公司总经理绩效考核指标量表
十七、物业公司员工绩效考核管理方案
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十八、经营部部长绩效考核指标量表;
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二十、审计部关键绩效考核指标
二十一、审计部部长绩效考核指标量表
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二十二、财务部部长绩效考核指标量表
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二十三、接待部专员绩效考核指标量表
二十四人力资源专员绩效考核
二十五、开发部关键绩效考核指标。
龙湖地产绩效考核管理体系分析
•龙湖绩效考核的特点：
•三、龙湖绩效考核体系研究
龙湖地产绩效考核管理体系分析
•素质能力比知识技能更能预测高绩效
•三、龙湖绩效考核体系研究
龙湖地产绩效考核管理体系分析
•素质模型建立的依据
•三、龙湖绩效考核体系研究
龙湖地产绩效考核管理体系分析
•素质模型是精细化人力资源管理的基础
360°考核法 关键绩效指标法 （KPI）
龙湖采用程度 较少采用 辅助采用 重点采用
√ √ √ √
√
龙湖地产绩效考核管理体系分析
•全国扩张期的龙湖人力资源策略解析图
•三、龙湖绩效考核体系研究
• 由图可见，龙湖的绩效管理体系是建立 在明确的公司战略，完善的人力资源战略、 合理的组织架构、坚实的企业文化、及清晰
龙湖地产绩效考核管理体系分析
•绩效管理体系
•一、绩效考核概述
龙湖地产绩效考核管理体系分析
•1、排序法（Ranking Method）
•二、绩效考核方法
• 排序法是指根据被评估员工的工作绩效进行比较，从而确定每一员工的相对等 级或名次。等级或名次可从优至劣或由劣到优排列。比较标准可根据员工绩效的某一 方面（如：出勤率、事故率、优质品率）确定，一般情况下是根据员工的总体工作绩 效进行综合比较。
龙湖地产绩效考核管理体系分析
•二、绩效考核方法
• 2、目标管理法（Management by Objectives，MBO）
• 目标管理是指由下级与上司共同决定具体的绩效目标，并且定期检查完成目标进 展情况的一种管理方式。由此而产生的奖励或处罚则根据目标的完成情况来确定。 • 目标管理法属于结果导向型的考评方法之一，以实际产出为基础，考评的重点是 员工工作的成效和劳动的结果。 • 目标管理体现了现代管理的哲学思想，是领导者与下属之间双向互动的过程。目 标管理法是由员工与主管共同协商制定个人目标，个人的目标依据企业的战略目标及 相应的部门目标而确定，并与它们尽可能一致；该方法用可观察、可测量的工作结果 作为衡量员工工作绩效的标准，以制定的目标作为对员工考评的依据，从而使员工个 人的努力目标与组织目标保持一致，减少管理者将精力放到与组织目标无关的工作上 的可能性。
1-万科各部门绩效考核指标以及表格
万科绩效指标项目拓展部：⏹关键绩效指标：新项目获取率前期事务完成率法律事务失误率土地储备面积年土地储备增长量⏹适用绩效指标：公司发展战略及相关研究报告、城市地图、市场研究报告年市场调研成果数设计部：预算管理：1、项目责任成本管理：成本降低率、设计变更比率2、资金计划管理：完成率、准确率计划管理：为保证一级计划的顺利完成，制订部门二级计划，并详细拆分个人工作三级计划，业务管理：1、对设计乙方的管理和选择：A.重点考察设计单位，建立战略合作关系，;B.多方面合作琳选合适设计方,为新项目积聚优良的设计单位；C.充分沟通把万科的产品理念和要求告知与设计方，以保证我司的设计思想得以贯彻2、设计成本控制：A.把设计费成本尽量控制在目标成本之内；B.在设计中尽量使成本合理化：结构优化,降低成本；交房标准精细化;在前期设计中贯彻合理使用成本的概念部门管理：1、团队建设2、合作伙伴管理3、信息管理4、课件开发成本部：关键绩效指标：目标成本控制率：-1。
5％—-1.5％工程部:1.1管理目标1.1.1技术管理指标建立技术管理平台，归纳、整理、完善与住宅建设相关的技术标准.全面推广、落实“结构优化作业指引”;进一步扩展优化范围，如对建筑、机电方案等进行优化。
配合设计部, 修订设计任务书结构部分, 提前控制相关专业设计质量；加强审图环节强化执行法规、规范以及标准的意识；考察、研究、试用和推广新材料、新产品和新工艺.及时完成工程质量问题或安全事故的调查处理。
1.1.2项目标准化、规范化管理统一工作标准要求，全面执行集团及上海公司制度要求，发现问题及时采取纠正或预防措施;统一现场形象，所有项目现场达到上海市安全文明施工标化工地标准,为销售提供良好形象和有力保障.1.1.3建立工程管理评价体系，杜绝系统性偏差每月按计划对各项目进行工程管理检查，提出现场存在的问题；根据检查结果进行定量评分和三个单项评比，并及时发出检查报告，要求一周内完成整改回复；督促、跟踪整改落实情况，在下次工程检查时进行整改复查（实际为抽查）；完成每月工程检查管理综述,并组织召开工程系统月例会，综合评述工程管理状况，提出工程管理重点；督促各项目按时完成对总包、监理进行月度考核,促进监理和总包不断提高施工管理水平；1.1.4ISO9001 质量体系指标建立自我诊断、持续改进和健全开放的工程管理体系。
1-万科各部门绩效考核指标以及表格
万科绩效指标项目拓展部：⏹关键绩效指标：新项目获取率前期事务完成率法律事务失误率土地储备面积年土地储备增长量⏹适用绩效指标：公司发展战略及相关研究报告、城市地图、市场研究报告年市场调研成果数设计部：预算管理：1、项目责任成本管理：成本降低率、设计变更比率2、资金计划管理：完成率、准确率计划管理：为保证一级计划的顺利完成，制订部门二级计划，并详细拆分个人工作三级计划，业务管理：1、对设计乙方的管理和选择：A.重点考察设计单位，建立战略合作关系，；B.多方面合作琳选合适设计方，为新项目积聚优良的设计单位；C.充分沟通把万科的产品理念和要求告知与设计方，以保证我司的设计思想得以贯彻2、设计成本控制：A.把设计费成本尽量控制在目标成本之内；B.在设计中尽量使成本合理化：结构优化，降低成本；交房标准精细化；在前期设计中贯彻合理使用成本的概念部门管理：1、团队建设2、合作伙伴管理3、信息管理4、课件开发成本部：关键绩效指标：目标成本控制率：-1.5%--1.5%工程部：1.1管理目标1.1.1技术管理指标建立技术管理平台，归纳、整理、完善与住宅建设相关的技术标准。
全面推广、落实“结构优化作业指引”；进一步扩展优化范围，如对建筑、机电方案等进行优化。
配合设计部，修订设计任务书结构部分，提前控制相关专业设计质量；加强审图环节强化执行法规、规范以及标准的意识；考察、研究、试用和推广新材料、新产品和新工艺。
及时完成工程质量问题或安全事故的调查处理。
1.1.2项目标准化、规范化管理统一工作标准要求，全面执行集团及上海公司制度要求，发现问题及时采取纠正或预防措施；统一现场形象，所有项目现场达到上海市安全文明施工标化工地标准，为销售提供良好形象和有力保障。
1.1.3建立工程管理评价体系，杜绝系统性偏差每月按计划对各项目进行工程管理检查，提出现场存在的问题；根据检查结果进行定量评分和三个单项评比，并及时发出检查报告，要求一周内完成整改回复；督促、跟踪整改落实情况，在下次工程检查时进行整改复查（实际为抽查）；完成每月工程检查管理综述，并组织召开工程系统月例会，综合评述工程管理状况，提出工程管理重点；督促各项目按时完成对总包、监理进行月度考核，促进监理和总包不断提高施工管理水平；1.1.4ISO9001 质量体系指标建立自我诊断、持续改进和健全开放的工程管理体系。
万科绩效考核体系
万科绩效考核体系绩效考核是企业管理的重要组成部分，它对于提升员工工作的效率和质量起到了至关重要的作用。
作为中国领先的房地产开发商和物业管理服务商，万科地产自成立以来一直致力于建立一套科学的绩效考核体系，以激励员工的积极性和发挥其潜力。
本文旨在介绍万科绩效考核体系的主要内容和运行方式。
一、绩效目标的设定万科绩效考核体系的第一步是设定明确的绩效目标。
每年初，各部门和员工将与直接上级一起制定年度绩效目标，以实现公司整体战略目标。
这些目标需具备可衡量性和可达成性，并与员工的岗位职责和个人能力相匹配。
1.1 部门绩效目标设定在设定部门绩效目标时，万科注重整体协同，旨在优化企业运营效益。
各部门领导与上级领导一同制定目标，确保目标的合理性和可行性。
这些绩效目标通常与团队合作、项目完成等方面相关。
1.2 个人绩效目标设定每位员工都需要与直接上级沟通，共同设定个人绩效目标。
这些目标通常包括个人工作任务的完成情况、业绩指标的达成、专业能力的提升等。
同时，员工的个人发展需求也会被充分考虑进目标设定中。
二、绩效评估的方法万科绩效考核体系采用多种评估方法来全面、客观地评估员工的工作表现和能力水平。
既包括直接上级对员工的评价，也包括员工对自身工作的反思和评估。
2.1 直接上级评估直接上级是员工工作表现最直接的观察者和评估者，他们通过日常管理和工作交流来对员工的工作进行评价。
万科绩效考核体系中，上级评估作为一种重要的评估方法，其评价内容通常包括工作完成情况、工作态度、团队协作等。
2.2 自我评估员工在考核期结束时需要进行自我评估。
通过反思自身的工作表现，员工能够对自己的优势和不足进行准确的把握，并提出个人发展计划。
自我评估结果将作为参考，用于与上级评估结果相互对照。
2.3 360度评估为了更全面地评价员工的工作表现，万科引入了360度评估方法。
该方法通过向员工的团队成员、同事以及下属征求对其工作表现的意见和评价。
360度评估结果能够反映员工在不同角色和层级人员心目中的形象和评价。
万科绩效考核体系(73页非常详细)
万科地产绩效考核方法、绩效考核概述1、绩效考核绩效考核，也称绩效考评，是针对企业中每位员工所承当的工作，通过应用各种科学的方法，对员工的工作行为、工作效果及其对企业的奉献或价值进行考核和评价，并将评价结果反应给员工的过程。
2、绩效管理绩效管理是对绩效实现过程中各要素的管理，是基于企业战略的一种管理活动。
绩效管理是通过对企业战略的建立、目标的分解、业绩的评价，并将绩效成绩用于企业日常管理活动中，以鼓励员工持续改良业绩从而最终实现企业战略及目标的一种管理方法。
绩效管理的目的在于提高员工的能力和素质，从而改良并提高企业的绩效水平。
二、房地产工程工程绩效考核管理制度3.指导工程成员收集整理考评信息。
4.负责对所属工程部成员进行竣工考核评价。
5.负责所属员工的绩效反应，并帮助员工制订绩效改良方案第3章考核内容第7条工程经理考核指标，如下表所示。
工程工程经理绩效考核表第8条工程部成员考核指标，如下表所示。
工程工程部成员绩效考核表考核人职务考核阶段考核时间第9条综合评价成绩的计算综合评价成绩=绩效考核得分x工程竣工评价系数工程竣工评价系数根据工程竣工后由相关评价主体对工程进行评价，得出最第4章工程考核结果的整理和应用第10条工程奖金发放的依据号甲方总经理乙方工程经理甲方现聘请乙方担任公司生产部总监职务，根据公司年度经营目标，经双方充分协商，特制定本考核协议书。
一、考核期限2011年1月1日2011年12月31日。
二、双方的权利和义务①甲方拥有对乙方的监督考核权，并负有指导、协助乙方展开必要工作的责任。
② 乙方负责所在部门的一切日常事务，要求保质保量地完成公司规定的相应工作，在工作上服从甲方的安排。
三、薪酬标准①乙方年薪为万元〔乙方年薪=固定薪酬X70%+浮动薪酬X30%〕。
②每月固定发放薪水—人民币；每月浮动局部为~—元人民币，根据月度KPI打分确定发放额度，并于当月发放。
③每半年根据半年考核的常规KPI指标表对工程经理进行考核，根据考核结果发放绩效奖励，奖励额度为 ~—元。
万科部门绩效考核指标以及表格
万科绩效指标项目拓展部：⏹核心绩效指标：新项目获取率前期事务完毕率法律事务失误率土地储藏面积年土地储藏增长量⏹合用绩效指标：公司发展战略及有关研究报告、都市地图、市场研究报告年市场调研成果数设计部：预算管理：1、项目责任成本管理：成本减少率、设计变更比率2、资金筹划管理：完毕率、精确率筹划管理：为保证一级筹划旳顺利完毕，制定部门二级筹划，并具体拆分个人工作三级筹划，业务管理：1、对设计乙方旳管理和选择：A. 重点考察设计单位，建立战略合伙关系，；B. 多方面合伙琳选合适设计方，为新项目积聚优良旳设计单位；C. 充足沟通把万科旳产品理念和规定告知与设计方，以保证我司旳设计思想得以贯彻2、设计成本控制：A. 把设计费成本尽量控制在目旳成本之内；B. 在设计中尽量使成本合理化：构造优化，减少成本；交房原则精细化；在前期设计中贯彻合理使用成本旳概念部门管理：1、团队建设2、合伙伙伴管理3、信息管理4、课件开发成本部：核心绩效指标：目旳成本控制率：-1.5%--1.5%工程部：1.1管理目旳1.1.1技术管理指标建立技术管理平台，归纳、整顿、完善与住宅建设有关旳技术原则。
全面推广、贯彻“构造优化作业指引”；进一步扩展优化范畴，如对建筑、机电方案等进行优化。
配合设计部，修订设计任务书构造部分，提前控制有关专业设计质量；加强审图环节强化执行法规、规范以及原则旳意识；考察、研究、试用和推广新材料、新产品和新工艺。
及时完毕工程质量问题或安全事故旳调查解决。
1.1.2项目原则化、规范化管理统一工作原则规定，全面执行集团及上海公司制度规定，发现问题及时采用纠正或避免措施；统一现场形象，所有项目现场达到上海市安全文明施工标化工地原则，为销售提供良好形象和有力保障。
1.1.3建立工程管理评价体系，杜绝系统性偏差每月按筹划对各项目进行工程管理检查，提浮现场存在旳问题；根据检查成果进行定量评分和三个单项评比，并及时发出检查报告，规定一周内完毕整治答复；督促、跟踪整治贯彻状况，在下次工程检查时进行整治复查（实际为抽查）；完毕每月工程检查管理综述，并组织召动工程系统月例会，综合评述工程管理状况，提出工程管理重点；督促各项目准时完毕对总包、监理进行月度考核，增进监理和总包不断提高施工管理水平；1.1.4 ISO9001质量体系指标建立自我诊断、持续改善和健全开放旳工程管理体系。
万科龙湖绩效体系考核总体框架
项目运营指标 10%
市场相对增长 率 5%
客户维度
内部流程维度 项目开发加速 5%
物业服务质量 7%
客户忠诚标准分，绝 对分 10%
房屋质量 8%
6+2 步 法 推进 5%
装修房推进 9%
工业化推进 6%
战略合作 5%
学习与发展维度
管理人员授课 5%
适应未来的学习 指数 5%
团队更新 5%
管理风险控制 5%
得分计算
88
计划考核－根据期间应该完成的节点及完成情况进行考 核评分，并对应到季度考核指标中
• 部门名称 aa家园 bb cc dd ee项目 采购部 沙湾 设计部
各部门应得分 1 41 107 28 35 30 8 218 0 157 26 8 26 20 9
各部门汇总得分表
各部门实得分 里程碑考核得分
市场占有状况
22
万科KPI考核：基于战略地图分解得到KPI指标
指标类型
内部流程 视角
名称
项目经营计划关键节 点完成率
专业工作满意度
学习成长 视角
员工综合满意度 人力投入产出
骨干人员价值流失率
计算方法
用途
对每个项目的各期以集团 批准的经营计划为依据统 计如下节点是否按时完成
衡量项目经营计划控制 能力
2008年度KPI指标库
维 度
编号
F-1
关键考核指标
集团公司
房产销售收入（销售额） 达成率
集团公司
城市公司 城市公司
考核目 标基本
值
考核目 标
挑战值
指标计算公式 年度实际签约销售额/年计划销售额×100%
F-2 销售回款率
【5A版】龙湖绩效体系解读
鼓励
高利润率
快速周转
商业增值
Page
注：1）投入资本指生产经营实际运用的资金； 7 2）EBIT指息税前利润
过程管理
单项奖预计
奖项 市场突破奖 最佳营销案例奖 精装推进奖 知识贡献奖 工程质量奖 合计 突破点 第三季度 三千城（第二名） 三千城高层 第一名 第二名 预计分值 50万/季 30万/年 50万/年 150万/年 30万/年 310万
浮动薪酬
•月效益奖（部 分业务单元有） •年效益奖 •其它奖项
各种补贴
•车贴 •交通补贴 •通讯补贴 •误餐补贴
•半年奖金（部
分业务单元有）
人力资源管控——人员薪酬
员工薪酬波动影响因素
人力资源管控——人员薪酬
人员的最终薪酬和个人的绩效考核有直接关系
人力资源管控——人员薪酬
人员的最终薪酬和个人的绩效考核有直接关系
额外福利：
团体意外伤害险、团体意外伤害医疗险、团体医疗险、团体住院医疗险、团体重大疾病险等。
特别福利：
优惠购房；生日礼金；男员工有陪产假；每年为员工安排健康体检；
最基层的员工购买私车并市内公用时公司每月提供至少1000元车补； 外派员工会有外派补贴及搬迁补贴； 新员工入职第一年就可以享受至少6个工作日的带薪假期
– 管目标及结果
– 管达成目标的行为
– 管持续绩效改进和员工发展计划
龙湖的KPI指标体系
重要度 关键绩效领域（KPA） 结算收入与利润类 投入资本回报率 现金流 项目融资 1 资金计划准确性 土地储备 全面客户体验评估 员工敬业度 项目动态收益水平 市场占有率 项目进度 2 项目质量 关键绩效指标（KPIs） 息税前利润 F6-投入资本回报率（ROIC） F2-当年销售回款 F3-项目融资 亿元 F4-预算资金计划偏差率 F5-月度资金计划偏差率 F7-年底剩余货值 C2-客户忠诚度 L4-员工敬业度 F10-动态IRR F11-动态销售净利润率 C3-本地市场占有率 P1-集团管控关键节点达成率 P3-来访业主一次性收房率 单位 亿元 % 亿元 亿元 % % 亿元 % % % % % % % 次/户 万元/人 平米/人 积分
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用)/签约销售额
净利润增长率
调整后的考核净利润/上年度调
整后的净利润
土地储备周转期
(年初土地储备建筑面积+年末土
地储备建筑面积)/(当年开工建
筑面积X2)
客户忠诚度
达成情况以公司客户满意度调查
结果为准
市场占有增长率
本年度市场占有率/上来度市场
占有率-1
项目经营计划关键节点完成 对每个项目的各期以公司批准的
衡量公司当前业绩 综合衡量:盈利能力资本结构 周转能力 衡量公司周转能力 衡量公司销售能力和工作量 衡量公司销售效率 衡量公司获利提升速度 衡量战略资源-土地的获取能力
衡量客户对公司的总体满意程度和忠诚 度 竞争市场中公司的市场占有状况 衡量项目经营计划控制能力
衡量产品的总体质量情况
衡量员工的总体满意度及为依据统计如下节点是
否按时完成
专业工作满意度
各专业(规划设计、工程质量、
销售服务、客服、物业服务）工
作满意度/5
员工综合满意度
问卷调查获取
人力投入产出 骨干人员价值流失率
调整后的考核净利润/公司年度 人力成本 当年所有骨干人员离职时的月工 资/本年度内骨干人员的平均月 度总工资
年终KPI考核（BSC）） 用途
指标类型 基准指标
财务视角 客户视角 内部流程视角
学习成长视角
万科KPI考核：基于战略得到KPI指标（年终KPI考核（BSC））
名称
计算方法
考核净利润
本年度调整后的考核净利润
公司资源回报率
考核净利润/平均占用公司资源
总资产周转率
销售收入/平均总资产
销售收入
按签约口径计算
销售利润率
(销售毛利(项目利润)-营业费