22种胜任力HR考核模型
HR素质模型
HR素质模型高级人力资源管理师证书的核心体系是人力资源管理"素质模型"。
该"素质模型"综合了国际上关于人力资源管理人员素质(或称为"胜任素质")的研究成果，尤其吸收了美国公司和全美公共管理协会的关于人力资源管理"胜任素质"的模式。
虽然国际上对人力资源"素质"的研究较多，但将人力资源"素质"予以系统化，并进行综合培训、考试和证书认证的，HR的"素质模型"是唯一的体系。
除了继续认可传统意义上的人事管理专家职能的重要性以外, HR"素质模型"将人力资源管理专业人员的角色扩展为另外三种：业务伙伴、领导者和变革推动者。
HR"素质模型"包含有二十二种具体的"胜任素质"，它们分别体现在优秀人力资源管理者的四种主要角色上。
换言之，优秀的人力资源管理者必须扮演四种角色：人事管理专家、业务伙伴、领导者和变革推动者，又需要具备二十二种素质。
在四种角色中，有的角色只在一种素质中体现，有的则体现在多种素质中。
有的素质同时反映在两种或三种角色中。
在22种素质中，人事管理专家这个角色只反映在一种素质里。
虽然有许多素质到可能适合人事管理专家这个角色，但因为多年来人事管理专家这个角色已经成为深入分析和培训的主题，所以对该角色做了有意识的界定处理。
HR素质模型特别地将关注焦点放在另三种正在发展成长的角色：业务伙伴、变革推动者、领导者。
正是这三种角色构成了HR人力资源素质模型培训项目的重点。
优秀人力资源管理者的四种主要角色：1. 人事管理专家:: 熟悉组织或企业人事管理程序，了解政府有关法规政策。
该角色需具备一种素质。
2. 业务伙伴:熟悉业务，参与制定业务计划，并参与处理问题，保证业务计划得到有效执行。
该角色需具备十二种素质。
3. 领导者：发挥影响力，协调平衡组织或企业对员工职责和贡献的要求与员工对于工薪福利的需求的关系。
人力资源管理人员的胜任力模型
人力资源管理人员的胜任力模型维度变革管理商业知识商业银行业务知识、商业银行人力资源管理理论、商业银行战略人力资源管理技术命令、识人用人能力、培养他人、与银行内的部门合作、人力资源部门领导、运用人力资源管理信息系统能力人力资源管理实施员工的招聘和选拔、优化绩效考核、薪酬设计管理、沟通协调、员工的培训和发展变革管理预期应对能力、银行人员合理调动能力、战略分析能力各个胜任力构成要素的定义及行为表现维度胜任力构成要素定义行为表现商业知识银行业务知识商业银行业务知识包括资产、负债、中间业务、商业银行的国际业务、商业银行联行往来业务等。
了解掌握商业银行业务知识，并能及时关注学习，熟悉当前本行主推的业务，并能将学习的商业银行知识运用到自己日常工作中。
银行人力资源管理理论商业银行人力资源管理理论包括国外、国内的经典、前沿的人力资源管理理论，及商业银行人力资源管理方面的先进经验。
通过培训或自学、读书看报掌握新的人力资源管理的先进知识，让知识不落伍，能及时用先进的方法解决人力资源各方面的问题银行战略商业银行战略包括其他商业银行战略调整所带来的人力资源管理变化和本行战计划。
熟悉其他商业银行战略变化所做的人力资源管理经验；及时了解本行的年度战略计划，并与人力资源管理工作结合，使自己的工作最大限度地为战略服务。
人力资源管理技术命令命令表达出个人促使他人依照其希望行事的意图。
（在特定的情况下，尤其在组织出现危机或变革的情况谨慎使用）在人力资源部门工作出现重大问题或银行组织出现变革时，谨慎地使用命令口吻与员工坦率直接得探讨问题；单方面设定高绩效标准使下属遵守自己的要求；对员工不合理的要求坚决拒绝识人用人能力识人用人能力指能够了解下属员工的特长、性格、经历等，在合适的岗位安排合适的人，使组织效率最大化了解人力资源部门的每个员工的工作特长、工作经历、个人性格等；通过自己的人力资源管理经验可判断出员工适合的负责内容；能根据每个员工的特点给予其相应的授权。
22种胜任力模型.
态度与能力的考核
态度与能力考核中存在的问题 员工的态度和能力对员工业绩的影响很大，所以，很多企业都非常注重员工态度和能力的考核。但是，由于态度和能力 往往是一个人内在的东西，不易被发现和量化。因此，在考核中，就难免会存在很多与之相关的问题，其典型的问题由 以下四点： 指标涉及范围太宽泛 在我国，对态度和能力的考核通常采用四个指标——德、能、勤、绩，除此之外，在企业进行绩效考核打分时，也多采 用优、良、中、差这四个等级。 看似简单的划分等级的方法，对于考核者而言，操作起来却是一件困难的事情，因为它们的概念太过于宽泛。就以“德” 为例，翻开古代书籍，不同的人对德的标准理解是不同的，所以很难有一个严格统一的标准。 只有简单定义，没有行为描述 绩效评估中，需要给指标一个严格的定义，这是为了使考核便于操作，并使考核结果更具有可比性。 但是，在现实工作中，对态度和能力的考核指标定义往往过于简单，缺乏对行为的描述。再以“德”为例，它的定义常 常是——德即为品德，这个定义是没有衡量标准方法的，也是没有操作意义的。 评价与行为的频率无关 现在很多企业将评价标准从最好到最差分为五个等级，然后让评价者给打分。很明显，这种做法不能反映行为的频率。 照抄其它企业的做法，没有创新 有关态度和能力考核的书籍很多，一般会提供一些需要考核指标以及成形的考核量表。很多企业的考核者只是简单地将 一些书籍上地东西照抄过来使用，根本没考虑企业的实际情况，所以考核也不会达到预期的效果。 态度与能力考核中必须掌握地规律 对态度和能力的考核应该归结为对行为的考核
4、愿意提供即使是不属自己日常 工作职责范围的帮助
5、跨边界建立关系以发展非正式 及正式工作网络
创新应变 1、对周围事物的关心和兴趣 2、勤用脑 3、创造力=综合能力+想象力 4、要唤醒心中的创造潜力 5、有小设想、奇想妙想，创新 方案设计，小发明，科学小论 文
人力资源 各岗位胜任力模型表 胜任力量化指标和胜任力模型
使双方意见趋于一致而进行的 势，较少促成使其利益最大化
洽谈磋商的能力。
的合作意向。
具有较好的理性思维，在谈判 中，运用个人智慧使他人接受 其条件，达成双赢的合作意向 。
显示出对团队成员的尊重，能
团队合作：建立、维护并运用 强调个人工作的重要性，倾向 高效的团队，使团队绩效表现 于独立作业，不善于与他人分 最大化，并实现公司的目标。 享信息。
沛，份内工作完成之余，主动 善于发现和创造新的机会，提前
承担其他任务，并尽职尽责、 预计到事件发生的可能性，并有
毫无怨言。
计划地采取行动提高工作绩效。
对自己要求较高，并努力达到 控制自己情绪的能力较强，在职
公司及个人设定的标准，注意 场中通常能够冷静、理性的处理
个人的言行举止，尽力避免将 问题，无需他人监督也能高质量
情绪带入工作中。
完成工作。
能够按照领导的意图将工作落 对于任务执行过程中出现的障碍
实到位，并将出现的问题及结 能够积极地克服，并最终将工作
果及时向上级反馈。
完满的执行落实下去。
发现问题的意识较强，能够胜 随时寻找可能出现的问题，并及
任其监督职能，观察力较强， 时反馈，通过客观合理的分析协
能够及时指出问题，并贯彻执 助解决问题，并经常向其他员工
不能将繁杂的信息有效的整合 、提炼。
能够分辨有用与无用的信息， 排除干扰，进行分析与总结。
创新力：寻找创新方式，提高 工作效率，并对现有的系统不 断提出质疑和进行改进。
缺少灵活思维，在工作中较少 发挥创造性的价值。
习惯运用现有的方法与步骤思 考处理问题，
应变力：指根据不同情况作非 在突发事件面前束手无策。 原则性变动的能力。
。
人力资源部胜任力模型
对周围同事产生很 强的影响力
9
建立人际 资源
是指组织员工的交际 除了本公司人员很 在本行业中交际
范围圈
少与外界人交往 范围较小
在本行业和行业 在本行业和
外中有一定交际 行业外中交
圈
际范围较广
在本行业和外行业 中都有广泛的交往
7
对人的洞 察力
指心灵对事物本质的 对于本部门或其他 对于本部门或其
穿透力、感受力，以 部门同事没有什么 他部门同事有一
能独立分析，但 是不能突破旧的 思想
12
主动性
是指个体按照自己规 定或设置的目标行 动，而不依赖外力推 动的行为品质。
工作被动，对外界 依赖性强
能经行日常工 作，对外界有依 赖性
8 自信
一种积极向上，鼓励 对于工作或任务没 对于工作或任务
自我的心态
有什么自信
有点自信
等级描述 三级
四级
能克服困难，能 完成分配任务
不能很好的领导团 能领导团队进行
队经行工作
工作
比较有的领导能 力，能领导团队 工作
有很强的领 导能力，能 都协调团队 完成工作
能够极大的发挥团 队力量，领导好团 队完成各项工作
组群 价值观 智力
人格
人力资源部职员的胜任特征模型
权重(%)
胜任特征
胜任力特征描述性定 义
一级
二级
是指在完成某种任务 遇到困难就举步不 能克服困难，但
能够有计划 的收集一些 有效信息， 并且使用一 定方法
能够有效收集一些 很有价值信息，比 且很流利使用收集 工具和方法。
8
影响力
人们的行为在很大程 度上受到其他同伴的 影响
其行为对于其同事 不能产生影响，或 者是起不好的影响
IPMA人力资源22个胜任素质模型
IPMA人力资源胜任素质模型
胜任素质变革推动者业务伙伴领导者
1)了解公共组织的运作环境X X
2)了解组织使命和目标X
3)了解业务程序，能实施变革以提高效率和效果X X
4)了解团队行为X X X
5)设计并实施变革进程X
6)具有良好的沟通能力X X X
7)具有创新能力，创造可冒风险的内部环境X
8)评估、平衡竞争价值X X
9)应用组织发展原则X
10)理解整体性业务系统思维X X
11)在人力资源管理中运用信息技术X
12)了解客户和企业（组织）文化X X
13)具备良好的分析能力，可进行战略性和创造性思维X X X
14)熟悉人力资源法规、政策及人事管理流程与方法人事管理专家
15)能运用咨询和谈判技巧来解决争端X X
16)具有达成共识和同盟的能力X X
17)具备建立信任关系的能力X X
18)将人力资源管理与组织使命和业务绩效挂钩X
19)展示为客户服务的意识X
20)理解、重视并促进员工的多元化X
21)提倡正直品质，遵守符合职业道德的行为X
22)具备营销及代表能力X。
完整word版,HR胜任素质模型
人力资源部人员胜任素质总表出师表两汉：诸葛亮先帝创业未半而中道崩殂，今天下三分，益州疲弊，此诚危急存亡之秋也。
然侍卫之臣不懈于内，忠志之士忘身于外者，盖追先帝之殊遇，欲报之于陛下也。
诚宜开张圣听，以光先帝遗德，恢弘志士之气，不宜妄自菲薄，引喻失义，以塞忠谏之路也。
宫中府中，俱为一体；陟罚臧否，不宜异同。
若有作奸犯科及为忠善者，宜付有司论其刑赏，以昭陛下平明之理；不宜偏私，使内外异法也。
侍中、侍郎郭攸之、费祎、董允等，此皆良实，志虑忠纯，是以先帝简拔以遗陛下：愚以为宫中之事，事无大小，悉以咨之，然后施行，必能裨补阙漏，有所广益。
将军向宠，性行淑均，晓畅军事，试用于昔日，先帝称之曰“能”，是以众议举宠为督：愚以为营中之事，悉以咨之，必能使行阵和睦，优劣得所。
亲贤臣，远小人，此先汉所以兴隆也；亲小人，远贤臣，此后汉所以倾颓也。
先帝在时，每与臣论此事，未尝不叹息痛恨于桓、灵也。
侍中、尚书、长史、参军，此悉贞良死节之臣，愿陛下亲之、信之，则汉室之隆，可计日而待也。
臣本布衣，躬耕于南阳，苟全性命于乱世，不求闻达于诸侯。
先帝不以臣卑鄙，猥自枉屈，三顾臣于草庐之中，咨臣以当世之事，由是感激，遂许先帝以驱驰。
后值倾覆，受任于败军之际，奉命于危难之间，尔来二十有一年矣。
先帝知臣谨慎，故临崩寄臣以大事也。
受命以来，夙夜忧叹，恐托付不效，以伤先帝之明；故五月渡泸，深入不毛。
今南方已定，兵甲已足，当奖率三军，北定中原，庶竭驽钝，攘除奸凶，兴复汉室，还于旧都。
此臣所以报先帝而忠陛下之职分也。
至于斟酌损益，进尽忠言，则攸之、祎、允之任也。
愿陛下托臣以讨贼兴复之效，不效，则治臣之罪，以告先帝之灵。
若无兴德之言，则责攸之、祎、允等之慢，以彰其咎；陛下亦宜自谋，以咨诹善道，察纳雅言，深追先帝遗诏。
臣不胜受恩感激。
21项胜任力素质模型
21项素质能力模型第一章成就和行动2成就导向2概念:2构面：3一般行为：4与其他能力的关联4重视次序、品质与精确（CO）4概念:4构面:4与其他能力的关联5主动性（INT）5概念:5构面5一般行为特征：6与其他能力的关联6资讯收集（INFO）7概念：7构面：7一般行为特征7与其他相关能力的关联7第二章协助和服务8人际了解（沟通）（IU）8概念：8构面8一般行为特征：9与其他能力的关联9顾客服务导向（CSO）9构面：9一般行为特征：10与其他能力的关联11第三章冲击和影响11影响与影响（IMP）11概念：11构面：11常见行为指标12与其他能力的关联12组织知觉力（OA）13概念:13构面：13典型行为指标13与其他能力的关联:14关系建立（RB）14概念14构面：14典型行为指标14与其他能力的关联：15第四章管理15培养他人（DEV）15概念:15构面：15典型行为指标16与其他能力的关联16命令：果断与职位权力的运用（DIR）17概念：17构面：17典型行为指标18与其他能力的关联18团队合作（TW）18概念：18构面:18典型行为指标:19与其他能力的关联19第五章认知21分析性思考（AT）21概念:21构面：21概念式思考（CT）22概念：22构面：22典型行为指标23与其他能力的关联23第一章成就和行动本项才能分类的本质偏向于行动,首要的目的是主导任务的完成，其次是影响他人.然而，利用行动去影响或带领其他人，去改进生产力或是把成果做好，则可被纳入成就才能及影响力方面的计分。
同时，收集资讯和主动积极两方面则可用来支持任何才能和意图，这些才能大部分伴随在成就导向的类别。
成就导向概念：成就导向主要是把工作做好，或去设定标准挑战自我，追求卓越。
这个标准可能性是个人自己的过去表现（积极的改善）；目标的衡量（结果导向）；他人的表现（竞争力）；或个人设定具有挑战性的目标；或甚至没有人曾经做过的事物（创新）。
胜任力模型：高绩效的人才标准
胜任力模型：高绩效的人才标准一、什么是胜任力？胜任力(Competency)是在特定企业的环境中，在具体的工作岗位上，做出优秀业绩需要的知识、技能和行为。
胜任力的突出特点是可以预测成功。
如同企业采购原材料一样，必须先制定一个原材料的标准，按这个标准去检验所要采购的材料，这样才能保证最终产品的合格优质率。
人才的选拔也是一样的道理，建立组织用人的标准去评估和发展人才，才让组织产生高绩效。
这个组织用人的标准就是胜任力。
二、胜任力模型落实企业人才管理，驱动战略目标实现三、基于胜任力的人力资源管理体系四、基于胜任力的人力资源管理优势1.人力资源管理的控制点前移，变事后管理为事前管理2.与组织战略和文化相一致3.聚焦于个人贡献4.为整合人力资源的管理流程提供了一个通用框架5.聚焦于可观察、可培养的行为6.员工的接受度高7.倡导员工为自己的绩效和发展负责五、构建胜任力模型的原理、方法与步骤1. 胜任力与绩效的因果关系2. 构建胜任力模型的方法3. 构建胜任力模型基本步骤1) 确定业绩标准：在建立胜任力模型之前，必须定下一个标准，即我们希望用所建立的胜任力模型来预测什么样的业绩。
2) 选择调研对象：根据所确定的业绩标准，确定哪些人达到了所定的标准，哪些人没有达到所定的标准。
然后，选择一部分达到所定标准和一部分没有达到所定标准的人进行调研。
3) 关键事件访谈：常用的调研方法包括行为事件访谈（Behavioral Event Interview ，BEI ）、专家小组、问卷调查等，而其中最有效和可靠的就是行为事件访谈。
4) 数据分析和建模：通过访谈获得数据，并对数据进行专门的分类、编码和量化，并最后确定所应该包括的胜任力。
5) 模型验证：采用各种方法验证所得到的胜任力模型的准确性与有效性。
6) 模型推广和应用：在企业的人力管理活动中应用所建立的胜任力模型，并在实践过程中不断完善。
4. 利用和邦胜任力卡片快速构建销售总监岗位胜任力模型流程演示胜任力卡片是和邦咨询根据多年胜任力模型构建与应用的实践经验，提炼的胜任力模型数据辞典。
人力资源人员胜任力模型
懂聆听、倾听，且得到组织成员的 理团队中去，形成理解、合作的 向。如组织的合理化建议制度的
信任，这样将使其更乐意沟通，而 工作平台。
设计、推广；组织奖励制度的修
HR 人员才能更了解组织成员心中 理解公司的组织架构、业务特长、改、完善。主动了解客户需求，
所思、所想，及其真正的需求。 组织愿景、文化特色和业务流程 并提供相应的技术服务，完善对
部市场环境连接起来。从外部环
境中引入知识与信息，从而更优
11
化地整合公司内部的职责与级别
体系。
建立有效的工作构架与流程，使
得公司内的各个职能模块可以互
相补足，迅速应对外部市场环境
的机遇或挑战。
积极地裁减低价值工作，消除那
些阻碍着公司快速应对外部挑战
-可编辑修改-
。
与机遇的信息垃圾
-可编辑修改-
。
。
人格特质
知识
能力
人际关怀（Interpersonal
懂得所在公司的经营和运作等业 管理文化的能力。注重公司制度
Awareness）：对人有高度敏度， 务知识。这能有力地帮助人力资 建设和行为规范的形成，有明确
喜欢与人接触、并善于察言观色； 源管理专业人员融入到组织的管 的公司品牌意识和文化积累的导
内部沟通渠道，包括个人发展与 利益的得失，并将这些变数考虑
组织发展；
到管理改变的进程，高绩效公司里的人力资源工作者
工作价值评估、人力资源工作全 不但是流程专家，也是内容专家。
球化；
他们不但“推动变革流程进行”，
●绩效管理：建立以绩效为基础的 而且帮助“设定变革方向”。
此 HR 部门所办的活动要是有趣、 设计与管理、员工考核与激励、 组织影响的范围和程度。如市场 3
20种常见胜任素质模型
胜任素质模型中20种常见素质企业人力资源部在建立素质模型过程中，经常参考的20种常用素质列举如下——灵活性具有适应不同环境、不同个性或不同人群，并有效工作的能力。
灵活性需要对一件事情不同甚至相反看法的理解与欣赏，使自己的方法适应环境的变化，并保持自己对公司或工作要求的一致性或开放程度。
1. 承认灵活性的必要2. 灵活地运用标准3. 采取一定战术4. 采取特别的战略影响能力为了使他人赞成或支持说话者的议程所采取的说服、识别人信服、影响或强迫它人的办法。
1. 采取了单项行动去说服2. 采取了多项行动去说服3. 运用非直接影响4. 运用复杂的影响策略诚实正直一个人所行的与他所说的一致，即他或她“言行一致“，公开、直接地沟通自己的意图、观点和感觉。
对把问题谈开、诚实持欢迎态度，即便是在与外方艰难地谈判之时。
1．对于工作环境的态度坦诚2．所采取的行动与自己所相信的价值观一致3．当为难或有阻力时仍能照自己所信服的价值观行事4．基于所信仰的价值观所采取的行动可能会造成大损失或冒险。
人际理解能力即想去理解他人的愿望，是一种对非表达出或部分表达出的想法、感觉、关切点的准确认识与理解。
1. 对现有情感或明显内容有所理解，但却不是两者都能理解。
2. 对目前情感和明显内容都理解。
3. 对当前的、未表达出或表达将很拙劣的意义能理解4. 理解深层意义献身组织精神根据组织的需要、重要性及目标调节自己行为的能力和自愿度。
与那些能提高组织目标或满足组织需要的行为相关。
1. 有努力适应的行为2. 表现出忠诚的榜样3. 表现出支持公司的使命和目标4. 为公司牺牲自己个人的利益成就导向希望工作杰出或超出优秀标准。
其标准可以是某个人自己过去的业绩；或一种客观衡量标准; 或比其他人做得更好；或某人自己设定的挑战性目标；或任何人从未做过的事。
1. 自创杰出衡量标准2. 对某系统或自己个人工作方法作出具体改变以改进业绩3. 有做成本——效益分析4. 明知有风险仍一往无前演绎思维喜把事物拆分成小块小块来理解，或用步步推进的方法对事物进行解剖。
HR胜任力模型
HR胜任力模型专业能力模型-招聘1、能力框架能力框架能力项目专业知识1HR领域专业知识对选、育、用、留等各项人力资源基本理论、方法论、政策、规定的了解和掌握。
（包括但不限于：人力资源管理概述、组织行为学、劳动经济学、绩效管理、薪酬与福利、培训与开发、招聘与配置、人力资源规划、职2互联网行业/业务知识对外部互联网基础知识、互联网发展概况及趋势、主要竞争对手情况、相关细分业务领域等知识的了解和理解。
对内了解企业经营环境，3相关法律知识对国家政策与劳动法律法规等的了解和实践应用（如《劳动法》《劳动合同法》等）。
4招聘模块专业知识对招聘模块相关知识及工具方法的了解和理解。
如：人力规划及配置理论、素质模型、基本的测评原理与工具、管理心理学、基础的品牌专业技能5人力规划及需求管理根据业务发展的特点，结合对内部人员现状（结构、配置、使用情况等）和外部人才供给的研究，提炼出人力规划的方法并推动落实，从6人才资源管理通过对各种招聘资源（人脉、媒体、伯乐、猎头、招聘会、IT平台等）的开发和运营，为人才开源、规范招聘流程、提升招聘效率和效果7面试甄选运用科学的面试甄选方法，挑选合适公司发展需要的候选人。
8招聘项目把控重点招聘项目（如供应商采购、校园招聘、猎聘项目等），包括：项目方案的设计、项目的实施和控制、资源协调、项目的评估和总结等通用能力9沟通影响有效传达思想、观念、信息，把握对方意图，说服别人，让他人接受自己的观点或做法。
10解决问题通过逻辑思维，借鉴相关经验，运用工具及方法，及时并有效确定、分析问题，并达成最佳的解决方案。
11学习能力通过对新知识、技能的不断学习，提炼与总结，应用于实际工作中，与时俱进，有效将所学转化成工作绩效，并带动团队学习氛围。
专业影响力12方法论建设从工作积累中不断总结提炼，形成普遍性解决方案，起到指导及示范性作用，并加以推广应用。
13知识传播主动将自己所掌握的知识信息、资源信息，能通过交流、培训等形式分享，以期共同提高。
22种胜任力模型 2级
22种胜任力模型 2级胜任力模型是指按照企业要求的工作职能和能力要求，对员工的基本素质进行定义和划分，并据此确定能力标准和培训方案的一种工具和方法。
本文所介绍的是目前常用的22种胜任力模型。
1. 全球领导力模型全球领导力模型将领导力分为：结果导向、战略导向、人际导向、个人导向四个维度，并要求领导者具备22项胜任力。
2. 奥德里奇职能建模奥德里奇职能建模将工作职能划分成12个方面，包括: 技能、知识、态度三个领域，每个领域分为四个方面。
该模型的主要特点是职能全面明确，细化程度高。
3. 杰布教育胜任力模型杰布教育胜任力模型将职场能力划分为两个层次，分别为核心能力和附加能力。
其中核心能力包括5个方面：通信能力、决策能力、团队合作能力、创新能力、领导能力；附加能力则包括：计划管理能力、财务管理能力、时间管理能力等。
4. 外企人才胜任力框架外企人才胜任力框架将能力分为思考力、人际关系能力、管理能力、领导能力四个层次，并根据职位要求和等级要求，明确了各个层次的胜任力标准。
5. 霍纳会计师事务所职能建模霍纳会计师事务所职能建模将企业整体职能划分成四个方面：业务过程、沟通、管理和专业知识，并将其再次细分，共有18个方面。
6. 伦敦金融城人才胜任力模型伦敦金融城人才胜任力模型将职场能力划分成10个领域，并分别对初级、中级、高级职位要求胜任力进行描述。
7. 瑞银银行胜任力模型瑞银银行胜任力模型将能力划分为专业知识、技能、人际关系、领导力四个维度，并指出每个维度下的核心胜任力。
8. 安永大会计师胜任力模型安永大会计师胜任力模型将能力划分为专业知识、技能和行为三个领域，并明确了各个领域下的胜任力标准。
9. 高德学院胜任力模型高德学院胜任力模型将职场能力划分为工作能力、人际关系能力、自我管理能力三个方面，并分别对应分别定义了18个胜任力维度。
10. 公共部门职能建模公共部门职能建模将职位要求划分为7个层次，并分别设置了12个方面的胜任力标准。
HRM胜任素质模型
2
人力资源部经理胜任特征模型 个人诚信
个人诚信可以说是胜仸特征模型的地基。无论是在工作中还是 在工作乊外，成功的人力资源管理人员都被视为是值得信赖的人。 个人诚信的具体内涵可以从以下三个方面得以展现。 第一，人力资源管理人员应是公司价值的体现者，是始终如一 的文化守候者。 第事，如果人力资源管理人员能够成为有价值的商业伙伴，并 能够对公司的绊营目标给予强有力的支持，则人力资源管理人员 就能不其他的人员建立良好的信仸关系。 第三，人力资源管理人员如果能够提出创新、主劢的想法和解 决方案，鼓励对关键问题迚行争论等，同样可以赢得同亊的尊重。 尤其是人力资源管理人员若想在公司戓略的执行上有所建树的话， 这种行为就更加可贵。
1
胜任特征 知识 技能 社会角色 价值观 自我认知 品质 动机
胜任特征
人们的胜仸特征按表现明显程度可以分为丌同的层级，其中主要胜仸特征及含义如下 含义
指人在特定领域所拥有的事实型或经验型的信息。包括个体通过学习以往的 经验所掌握的事实、信息以及对事物的看法。这些信息可被组织或应用于特 定的职业领域，使人们能做（某事）、而不只是想做（某事）
2
人力资源部经理胜任特征模型 经营知识
绊营知识是指理解公司其他业务功能的能力。 如果人力资源管理人员理解公司的绊营和运作，他们就 能为公司增加价值，因为这种理解能够让他们对人力资 源管理和组织的各项活劢加以改迚，以适应丌断变化的 商业环境。只有懂得公司的财务、戓略、技术以及组织 能力，人力资源管理人员才能在各种戓略讨论中起着有 价值的作用。
管理人员约翰•科特(James Heskett)发现，文化气氛 浓郁的公司往往取得高绩效。 人力资源的戓略角色所产生的员工行为对组织文化产 生自然的影响，使乊成为公司文化的组成部分。从这个 意义上来说，人力资源对文化的责仸是高绩效文化系统 中的最重要部分，人力资源管理人员必须明白他们是 “文化的守护者”，他们的影响进进超过他们的业务领 域。
20种常见胜任素质模型
胜任素质模型中20种常见素质企业人力资源部在建立素质模型过程中，经常参考的20种常用素质列举如下——灵活性具有适应不同环境、不同个性或不同人群，并有效工作的能力。
灵活性需要对一件事情不同甚至相反看法的理解与欣赏，使自己的方法适应环境的变化，并保持自己对公司或工作要求的一致性或开放程度。
1. 承认灵活性的必要2. 灵活地运用标准3. 采取一定战术4. 采取特别的战略影响能力为了使他人赞成或支持说话者的议程所采取的说服、识别人信服、影响或强迫它人的办法。
1. 采取了单项行动去说服2. 采取了多项行动去说服3. 运用非直接影响4. 运用复杂的影响策略诚实正直一个人所行的与他所说的一致，即他或她“言行一致“，公开、直接地沟通自己的意图、观点和感觉。
对把问题谈开、诚实持欢迎态度，即便是在与外方艰难地谈判之时。
1．对于工作环境的态度坦诚2．所采取的行动与自己所相信的价值观一致3．当为难或有阻力时仍能照自己所信服的价值观行事4．基于所信仰的价值观所采取的行动可能会造成大损失或冒险。
人际理解能力即想去理解他人的愿望，是一种对非表达出或部分表达出的想法、感觉、关切点的准确认识与理解。
1. 对现有情感或明显内容有所理解，但却不是两者都能理解。
2. 对目前情感和明显内容都理解。
3. 对当前的、未表达出或表达将很拙劣的意义能理解4. 理解深层意义献身组织精神根据组织的需要、重要性及目标调节自己行为的能力和自愿度。
与那些能提高组织目标或满足组织需要的行为相关。
1. 有努力适应的行为2. 表现出忠诚的榜样3. 表现出支持公司的使命和目标4. 为公司牺牲自己个人的利益成就导向希望工作杰出或超出优秀标准。
其标准可以是某个人自己过去的业绩；或一种客观衡量标准; 或比其他人做得更好；或某人自己设定的挑战性目标；或任何人从未做过的事。
1. 自创杰出衡量标准2. 对某系统或自己个人工作方法作出具体改变以改进业绩3. 有做成本——效益分析4. 明知有风险仍一往无前演绎思维喜把事物拆分成小块小块来理解，或用步步推进的方法对事物进行解剖。
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教导的方法
1、正确而密集的演练 2、多专长训练（不要抱怨公司的培训不够） 真正的培训： a、工作演练； b、自我进修； c、个人充电作为补充 如何衡量培训效果？ a、拉高工作目标，激发出培训需求 b、课前课后的问卷—提高听课效果 c、让参加培训的人讲培训的课程 d、通过3-6个月验证运用的效果，提交运用报告 e、升迁渠道与参加培训课程的学分制 3、实职代理与轮调 出差/外出—代理人—接班人—每年空出15天使其锻炼 4、升等晋级考试 是培养和提拔员工最好的办法
续表
领导力 1、任命员工合理 2、能正确评价员工的付出与回 报协调性 3、对员工业绩与态度进行客观 评价 4、掌握岗位精确工作技术及全 面专家技术并组织实施生 产良好效果，培训员工为 胜任力者 5、影响力大，员工自愿追随并 付出贡献 以客户为中心 1、提供必要服务 2、迅速而不可分辨解决客户需 求 3、找出客户深层次（真实）需 求并提供相应产品服务 4、成为客户对象，并维护组织 利益下影响客户决策 5、维护客户利益，而促成长远 组织利益 职业化 自信 1、岗位理论基础掌握，处理复 1、坚定而建设性的观点和想法 杂工作 2、没有明确指标也能独立工作 2、危机及冲突中，通过独特经 并承担后果 验化解 3、接受困难工作分配 3、没有监督情况下主动节约并 4、主动对待困境和形势 不占有不属于自己的利益 5、建设性挑战决策，战略并获 4、本职工作获取享受快乐 取效果 5、认知岗位的价值性与高尚性， 内心愿意为之付出
具体操作步骤，如下图
找出具有代表性的行为
对这些行为进行等级划分，区分行为 出现的频率，比如： 0到5是扣分惩罚；6到9分是合格； 10到15分是干得不错。6到15分，体现 了能力的天壤之别。
对行为进行打分，创造一 定的客观参考标准
行为锚定设计法:对考核标准设计时，为了体现最佳的激励效果，应该使很多人都能够实 现目标，也就是成为门槛指标。
如何破解执行力借口） 执行无力与无效透析（如何破解执行力借口）
1、职卑权低：借口、能力与执行力。 目标来源于岗位职责授权的计划 2、各单位不配合：计划的执行要求配合。前提： a、你是否要求别人配合了？ b、别人要求你的你作到了吗？ 3、大家一起来：只要说出这句话就是分摊责任的借口 计划的主持人必须对计划责任全部承担 4、本末先后与轻重缓急：借口忙、时间少、问题多 时间管理：本质不是把所有的事情都安排下去
人际关系影响力 1、接受邀请，维持正常工作关 系 2、建立融洽关系讨论非工作事 例 3、社会交往普遍发生 4、成为密友并能政党拓展业务 5、亲和力强，感染不同层次社 会伙伴成为战略合作方
指挥 1、常规指标并清晰 2、详细知道并告知操作方法 3、坚决恰当处理不合理要求并 对后果负责任，控制场面 4、团队工作井然，成员离场行 为较好 5、指能力最终是通过行为来表现的，所以对于它们的考核惟一可行的就是转变对行为的考核，考核的目的也就是 相应地变为发现有没有相应行为的发生。 这里要注意的一点是：行为与定义的关系是先有行为，后有定义，而不是相反。所以，一个考核指标可以有很多行为来 描述，具体要考核什么，则要根据企业的实际情况而定。 以态度和能力来选择考核指标，会出现重复考核现象 在很多情况下，同一个指标表示被考核者拥有的某种态度，可能也意味着被考核者拥有的某种能力，这样就会出现重复 考核的现象。另外，一种态度或一种能力本身也可能有很多指标可以表示，如果选择不当也会出现重复考核的现象。 比如，责任感与执行能力、团队精神与协调能力，两者都具有高度相关性。也就是说高责任感的员工一般执行能力不会 差，有好的团队精神的员工协调能力也较强。 考核中两种行为导向 在基于行为的态度和能力考核设计中，除了行为出现的频率之外，行为导向也很关键。行为导向包括：任务导向和关系 导向。很多态度和能力指标，也可以归结为这两种关键导向。 以行为导向为选择指标的标准，防止出现重复考核 在实际执行过程中，任务导向的指标和关系导向的指标，它们可能考核的态度和能力是相同的。因此，在设计指标时需 要防止重复性。 比如，任务导向中考核了“责任感”，那么关系导向中就不一定要考核“执行能力”了，同理，如果关系导向中考核了 “团队精神”，那么任务导向中也不一定要考核“协调能力”了。 所以，取舍指标的依据并不是态度和能力考核的内容，而是任务和关系考核的内容。 一些企业，为了简化管理，只选择了两个指标：执行能力和团队精神。显然，这两个指标就非常具有代表性。它代表了 两个行为导向。相反，很多企业在考核团队精神的同时，还考核合作能力，用20多个指标来考核态度，用40多个指标来 考核能力，结果很多指标之间是重复，或者高度相关。
客观公平 1、不对别人指点，不对除下级 以外人进行品格指责 2、进行对下级与同事进行正态 评定 3、利用制度对工作作出正确评 定 4、主动提出别人工作改进方案 5、对别人提供支持，并产生积 极效果
续表
财务明磊 1、不违反财务制度 2、没有任何财务问题，并主动 接受监督 3、不因自身利益而破坏游戏规 则 4、主动节省费用，并不影响工 作质量 5、因为财务 明磊，对其他成员 产生影响力与威慑力 慎独工作 1、工作时不做与工作无关事宜， 迫不得已时才突破标准 2、按制度与工作标准达到结果 3、没有因为工作质量与业绩扣 罚经历 4、以工作质量为守则，上级是 否在场并不重要 5、认真工作，甘心情愿工作， 超出上级期望 真诚真实 1、不对别人指责与挑起事端 2、对工作事实进行真实公布， 不欺骗员工 3、承认与尊重事实，对缺点与 失误坦诚公开并着手提升 4、对认知失误并能对自身有效 提升 5、对别人帮助产生极大效果， 并因为真实性产生重要人格魅力 忠诚公司 1、不散布公司信息、技术公司 不足之处 2、不在公司需要本人时且工地 处于危机时主动离开 3、生涯规划与公司发展一致， 并合理谈判回报过程 4、危机关键时体现本职工作价 值案例 5、通过本职工作，扭转局势， 创造新局面 积极创业 1、关心创业案例并主动与人分 享创业理想 2、有创业职业生涯规划，从主 观愿望表达出来 3、掌握创业资金、产品、人才 三支柱关系并具体化 4、尝试创业经历并不少于一次 5、有创业成功经验，总能获取 成功 宽容员工 1、对失误员工有条件谅解 2、知错不改员工进行合理处罚 并进行指导 3、具有消除误解的沟通案例 4、通过合进手法，改变或影响 攻击他们的员工价值观 5、通过员工激励，员工极少出 错
设计考核标准要容易分类且能够实现 考核能力方面的指标：目标管理能力、贯彻执行能力、学习创新能力、决策能力、 风险控制能力、分析判断能力、学习能力、统筹能力、洞察能力等。 考核态度方面的指标有：团队精神、协作能力、亲和力、服务意识、客户意识等。 行为的标准如何去衡量，关键是对行为过程进行考核，一般运用“行为锚定设计 法”，给行为寻找一定的刻度。
态度能力指标选择表
导向 任务导向 态度 能力
敬业意识、责任心（感）、主动 目标管理能力、贯彻执行能力、学习 性、纪律性、实务精神、计划性、 创新能力、决策能力、风险能力、学 勤奋性 习能力、统筹能力、洞察能力
关系导向
团队意识（精神）、协作能力、 亲和力、服务意识、客户意识
沟通能力、指导培养能力、人际协调 能力、关系管理能力、凝聚能力、激 励能力、授权能力
团队合作能力 1、尊重他人，同理心倾听，接纳 不同意见，合理和包容 2、直言，分享他们的观点和信息 使团队前进 3、支持团队（领导者）的决定， 即使自己有不同意见 4、愿意提供即使是不属自己日常 工作职责范围的帮助 5、跨边界建立关系以发展非正式 及正式工作网络
创新应变 1、对周围事物的关心和兴趣 2、勤用脑 3、创造力=综合能力+想象力 4、要唤醒心中的创造潜力 5、有小设想、奇想妙想，创新 方案设计，小发明，科学小论 文
工具之某制度制定过程
第一步：召开会议，组成专家委员会 3+1模式： 1、专家：外聘 2、管营子员（广泛） 3、人力资源部长（汇总、编制、打印、颁布） 4、公司内部好事者 第二步：建立档案室，制度制定，对制度制定过程详实记录，资料整理归档 第三步：制度落实执行的过程 1、召开制度研讨会（老板主持、人力资源部组织、与绩效考核相关者参加） a、老板发言 b、给参加制定制度者颁发聘书 c、若有时间茶话会 2、签字公示过程 a、签字过程所有使用这个工具的人都要参加 b、如果有人不签字，采取公示法，公示一个月，无异议者视为同意 3、试打 a、培训 b、解疑 c、练习 d、实施使用 注：没有标准就制定标准、员工不赞同制度就让其自己制定制度 案例：有刻度的好处---母亲买奶瓶
工作服从 1分：服从工作，并不抱怨 2分：服从上级，并能做好工作 3分：服从上级，并能对上级不 妥的命令提出合理化建议 4分：绝对忠诚态度工作，并产 生良好效果 5分：不需要命令就能产生良好 工作结果
态度与能力的考核
态度与能力考核中存在的问题 员工的态度和能力对员工业绩的影响很大，所以，很多企业都非常注重员工态度和能力的考核。但是，由于态度和能力 往往是一个人内在的东西，不易被发现和量化。因此，在考核中，就难免会存在很多与之相关的问题，其典型的问题由 以下四点： 指标涉及范围太宽泛 在我国，对态度和能力的考核通常采用四个指标——德、能、勤、绩，除此之外，在企业进行绩效考核打分时，也多采 用优、良、中、差这四个等级。 看似简单的划分等级的方法，对于考核者而言，操作起来却是一件困难的事情，因为它们的概念太过于宽泛。就以“德” 为例，翻开古代书籍，不同的人对德的标准理解是不同的，所以很难有一个严格统一的标准。 只有简单定义，没有行为描述 绩效评估中，需要给指标一个严格的定义，这是为了使考核便于操作，并使考核结果更具有可比性。 但是，在现实工作中，对态度和能力的考核指标定义往往过于简单，缺乏对行为的描述。再以“德”为例，它的定义常 常是——德即为品德，这个定义是没有衡量标准方法的，也是没有操作意义的。 评价与行为的频率无关 现在很多企业将评价标准从最好到最差分为五个等级，然后让评价者给打分。很明显，这种做法不能反映行为的频率。 照抄其它企业的做法，没有创新 有关态度和能力考核的书籍很多，一般会提供一些需要考核指标以及成形的考核量表。很多企业的考核者只是简单地将 一些书籍上地东西照抄过来使用，根本没考虑企业的实际情况，所以考核也不会达到预期的效果。 态度与能力考核中必须掌握地规律 对态度和能力的考核应该归结为对行为的考核