服装生产线单件流实施计划方案探讨

第一章引言主要介绍本论文的选题背景、国服装流水线生产的研究现状以及论文研究容及框架。

第二章服装流水线生产管理的方法及工具引言一、流水线生产管理的概念流水线管理是运用科学的管理思想、管理方法和管理手段对流水线生产过程中的各种要素，如人(操作者、管理者)，机(机器设备、工艺设备)，料(原材料、辅助材料、零部件)，法(操作方法、工艺制度、规章)，环(环境)等进行合理配置和优化组合的人工流程系统，通过计划、组织、控制、协调、激励等管理职能，保证生产按预定的目的实现优质、高效、低耗、均衡、安全、文明的生产。

[9]流水线生产是加工制造型企业重要的生产方式，企业管理中的很多问题也必然会在流水线生产过程中得到反映，各项专业管理工作也要在流水线生产过程中贯彻落实。

因此作为企业产品基础的生产流水线管理，其首要任务是保证生产的各项活动能高效、有秩序的进行，实现预定的目标。

要使流水线生产高效、有秩序进行，就要对其进行研究与改善，用先进的理念、科学的方法进行管理。

国自改革开放以后，大型生产制造型企业从实践中逐渐认识到，企业必须按照社会化生产的要求，以提高生产效率为主要目标，来推进生产方式正规化。

国的一些学者在国外相关研究的启示下，开始对流水线生产的模式和生产方法进行系统的研究，主要的方向有：1.是对工人的操作科学地加以规定。

规动力机器的操作方式，以提高工人的劳动效率，防止人为发生事故；二是根据工人的操作情况，制定和推行各类标准工作法，逐步实现生产的规化；三是以正规的专业培训代替师傅带徒弟传授技能的落后方式，以适应机械化生产方式的要求。

2.对生产观念的影响，生产方式的转型，直接的影响来源于思想的改变，因此当国外动力机械技术传人国后，随着企业、集团、行会的发展，新的生产方式给生产观念带来新变化。

一是生产的数质观，不仅要求新机器生产数量巨大的产品，而且要保证产品的质量，才能占据市场；二是生产的效益观，新的生产方式大大加快了产品的更新换代。

精简生产流程。

“一大基础”是指改善, 包括三方面含义: ①从局部到整体永远存在着改进与提高的余地；②消除一切浪费；③连续改善。

[10] （（三）服装单件流水线生产服装单件流水线生产模式在我国的应用时近年才可开始的，其中比较著名的是女装品牌“欧尼迩”亿弘润在2002年，企业引入志华软件，并在2005年，在国最早推行单件流（TPS）生产模式。

到2009年底国具有规模的服装加工企业都采用单件流模式。

服装采用的“单件流”形式生产，就是把一件服装的制作过程细分成多道工序，按事先编制的作业安排顺序，由前到后一件一件地“流水”作业完成。

每一个作业单元岗位按工艺文件的要求，完成较单一的制作容，形成“一道工序连一道工序，一件产品接一件产品”连续进行的作业形式。

[12]总的来说，我国目前服装生产型企业的总体生产力水平还比较低，特别是生产管理许多规仍沿用古典管理理论所确立的原则甚至某些方面还没有达到古典管理理论的要求。

在我们的生产线流程中，隐含生产低效、管理水平低下等问题，不仅影响着企业的生产成本，还危及着产品质量和工作效率的提高。

对生产型企业而言，在各种管理办法实施以后。

虽然对企业人、财、物的管理有了清晰的办法和严格的管理制度，但企业的产品问题仍然层出不穷。

究其原因，与企业缺乏严格的执行力和预防性的措施，许多企业重事后总结讨论、轻事前预防方案。

本文着重介绍服装单件流水线生产模式，首先对单件流实施的方方面面用实例进行介绍，其次对案例中出现的问题进行研究探讨。

二、服装单件流的概念及其特点：1、服装单件流的概念：服装采用“单件流”的形式生产模式与其在其他制造业行中的应用相似，就是把一件服装的制作过程细分成多道工序，按事先编制的《人机工位布置图》安排，由前到后一件一件地“流水”作业完成。

每一个作业单元岗位按“个人看板”（作业指导书）上的要求，完成较单一的制作容，形成“一道工序连一道工序，一件产品接一件产品”连续进行的作业形式。

[14]2、单件流的特点单件流的实质是以不断减少资源浪费为目的，将生产诸要素在生产过程中进行优化组合，实现用最少的人力、物耗、资金、时间完成必要的工作。

单件流作业系统为服装制作实现J I T目标奠定了基础，是精益生产理论在服装作业中的运用，它能为更顺利地达成5S管理目标创造条件。

[15]“单件流”形式有着以下几项特点：（一）产品在线周期短，从投入制作到产出，生产过程中无半成品积压。

成品产出数量均匀，日产量能明确地把握，有利于作计划安排，也便于控制生产进度。

（二）生产过程中半成品（含因材料所致）的质量问题容易及时被发现，而且发现一件可及时处置一件，不会造成大批量的不良品出现。

（三）生产效率相对较高。

同样的人数，技能水平相当，设备、场地条件一样的情况下，采用“单件流”方式的生产效率较高。

（四）用“单件流”作业的方式，新款式的“顺线”时间短。

也即通过整条生产线出产品的周期短，管理、设备、材料等各类问题容易暴露。

能早发现问题，也就便于尽早解决问题。

（五）作业过程经细化了的“单件流”生产，对各岗位的操作员工技能要求比较单一，便于培训新员工上线。

上线后由于进行较单纯的作业，动作容易熟练化。

因此操作工易培训，培训成本较低。

[16]三、实施服装单件流模式生产的几个关键问题（一）工序平衡工序的平衡也称工序的同步化，即通过各种有效的手段达到生产的高度和谐统一，促使每一个工人都能在相同的时间完成自己的工序，避免出现待工、中断现象。

流水线中时间最长工序的时间等于整条流水线的节拍，该工序称为瓶颈工序。

瓶颈工序存在极影响了工序平衡。

传统批量生产中工序不平衡也是引起大量在制品库存的主要原因。

因此，在实施单件流前或在改善过程中必须改善瓶颈，对生产进行平衡工作。

平衡率改善的基本原则是通过调整工序的作业容来使各工序作业时间接近或减少这一偏差。

实施时可遵循以下方法：考虑对瓶颈工序进行作业改善；将瓶颈工序的作业容分担给其它工序；增加各作业员，只要平衡率提高了，人均产量就等于提高了，单位产品成本也随之下降；合并相关工序，重新排布生产工序；分解作业时间较短的工序，把该工序安排到其它工序当中去。

生产线的平衡率以百分率表示：E=SPT/PmaxE—平衡效率（%）SPT—节拍时间（即平均时间）Pmax—瓶颈工位工作时间单件流服装生产E应控制在85%以上才能投入生产，生产时若通过在线品量的调整或互助生产方式，可以使E达到95%以上。

[17]（二）标准工时制定标准工时是工厂管理计量化基准。

做好工序平衡重要的一点是要明确工序的顺序，确定每道工序的标准加工时间，制作工序分析表。

在单件流中，科学制定标准工时主要有的三种方法：秒表法、预定动作时间标准法（PTS）、综合数据法。

（三）员工培训1、岗前培训。

在实行单件流生产之前，一定要做好员工的培训工作。

培训IE人员、班组长及车间主管，用科学管理方法改善管理，主要目标为实现单件流生产的稳定化与平衡化，提高生产效率。

2、流动多能工的任用。

在服装生产中，由于瓶颈工始终存在，车工的技能水平不一致，车工的努力程度不一致，所以工序平衡只能是相对平衡，没有绝对平衡，生产中难免有时会出现某工序生产能力弱，在制品多，或者有时关键工序的工人不在岗，也会影响生产平衡。

单件流生产需要培养技术比较全面的工人（称为多能工）来均衡整个生产节拍。

3、培养团队精神。

单件流要求每个员工都要具备团队精神，相互帮忙，齐心协力才能把流程做好。

因此应对现场的管理人员进行培训，让他们对团队精神有深入的认识和理解。

其次，通过组织一些团队活动，对员工进行观念培训，让员工慢慢了解团队精神在单件流中的重要性。

（四）生产前准备工作生产前充分的准备工作对于平衡单件流生产很重要，其中缩短换款时间是极其重要的。

现在有的服装厂经常在辅料没有到齐的情况下就开始流水生产，对车间的工艺要求交代也不清楚，这就造成大量在制品和大量的返工。

充分的产前准备工作包括：备好所有所需物料（面料、辅料），机器设备按流水线要求布局，设备均处于无障碍状态；召开产前会，明确工艺质量要求，IE人员试做封样，并在理解工艺要求和做工注意事项，确保要求理解无误，然后才能开始顺线上新款。

只有准备工作做好了，一切有条不紊，才能做到迅速转款，消除待工返工现象，实现均衡生产。

（五）工资制度传统生产模式实行个人计件工资制度，员工多劳多得，所以他们只会顾着自己负责的工序拼命做，这样一来就容易引起工序不平衡、堆货、质量不稳定等问题。

单件流生产线实行的团体计件工资制度，个人根据工序计价，单件流中普遍采用工资制度是各个工序都有独立的工价，并且工序工价是与工序难度和所需时间挂钩的，所以还是能基本保证工资的公平性，现在有的企业实行的是工序工资+技能考核+合作精神的方法，是一种比较好的形式，这样能够照顾到态度积极，热心工作的员工，有利于培养小组员工的团队精神。

第二节实施单件流生产的条件与挑战一、单件流的基本要求（一）实现单件流的基本条件1.有形成流的环境：形成流动的环境可以是移动式装配线、按工序顺序和节拍排列的机床组、柔性制造单元或手工移动的制造单元等。

2.生产条件的稳定性：设备、工具、人员可用性有保障，不会因为临时故障发生堵塞；3.标准化工作：作业规，执行作业的时间、动作都严格按标准行事，没有随机的行为影响整个价值流的流畅；4.按客户同步节拍生产：生产节拍就是流动的步伐，各个工序或者到达各个站点的步伐不一致就会出现脱节或堵塞；5.均衡生产：在多品种小批量复杂产品生产中，实现单件流最严重的问题是按需求的配比；（二）均衡生产问题按照精益生产原则，生产是由客户需求拉动的，不论怎样流，其目标是满足总装配的配套需求。

从生产的全局看，"单项独进"是没有用的，最后仍旧是积压和停滞。

在多品种小量生产中，要求在同一条生产线上满足多种零件加工的需要，是"齐头并进"。

在一条生产线上绝对的齐头并进是做不到的，因此究需要频繁更换加工对象。

由此引出了 2 个问题：1.如何对加工单元投产的问题，零件之间的配套均衡性怎样实现：2.频繁的更换加工款式引发的流水线换款问题。

[18]二、推行单件流的挑战做到按单件流动起来很不容易，但是做到按配套的品种均衡的流动更不容易。

要害有三个障碍：（一）单件流的系统设计：单件或单件流是构成精益价值链的最高境界。

在复杂零件的制造过程往往因为工艺的多样化而难以实现全线的单件流，一般都是分段实现的，在两个单件流之间有超市或其它精益组织形式作为缓冲。

单件流作为零件族的价值链的一部分，它的设计必定是与整个零件族的流程设计捆绑在一起的。

（二）怎样创造流动的渠道：构建面向零件族的制造单元问题：（三）怎样才能实现均衡投产的问题。

对于复杂产品制造企业其难度在于：1.原材料供应的不均衡，形不成均衡的价值流，成为实现单件流的最大障碍；2.传统的大批量生产的观念，不适应控制节拍的生产，"早投多投"的做法根深蒂固，总是要出来干扰新的生产秩序。