富士康IE技委会8大基本绩效考核指标

]富士康IE技委会8大基本绩效考核指标
一，设备、人资综合利用率（OEE、OPE）。

学习标杆企业：（日本）丰田。

设备、人资综合利用率所反映的实质是：1，富士康现有设备和人力资源是否足够充足，从而为冻结扩厂和冻结人力招募提供参数依据；2，加快设备资产折旧，回笼投资现金流；3，人力成本将成为富士康未来成本节约的重点，为此富士康可能向人力成本更低的中国北方沿海地区进行投资。

目前在富士康的部分园区已经出现厂房空置和人力过剩现象，特别是一些新建园区，由于受制于产能规模和相关配套，我个人认为，富士康应该收缩对这些园区的投资，比如大连、营口、秦皇岛、天津、武汉和南宁，因为在这些地区投资不能达到规模经济，而目前经济衰退迫在眉睫，如果没有足够的现金流，富士康有可能累死在不断跑马圈地的运动中，目前国内因扩张过快累死的企业已屡见不鲜。

资产折旧是回收现金的又一有效手段，所以富士康才那么拼命的追求设备稼动率（设备开工率）。

同时，依靠设备进行生产，才是富士康将原材料转换为成品，并最终转换为利润之所在的关键环节。

所以说，设备于富士康，已不是一种普通的资源，为了将就设备现状，富士康会在跨区域、跨部门间调动资源组织生产，并尽可能将一切产品改为自制，或关联自制，以防止“肥水流向外人田”。

其范围包括原料物料、半成品、成品，乃至物流（富士康自有物流公司——富泰通）。

人力资源上，富士康集团基本上冻结了人力对外招募，特别是中层技术与管理人员（高干在企业中关键作用明显，所以任何时候都不可能全部冻结；而基层普工在流水线作业下产能一定，且普工跨区域流动欠佳，一个在深圳的富士康普通员工不可能为了集团需要跑到华北去，所以普工的需求是刚性的）。

并强化定岗定编和教育培训，以提高效率；在中层技术与管理人员方面，通过岗位说明书、工时卡、工作饱和度与价值度等指标，评估现有岗位的价值、岗位人手紧张程度、岗位职责等等。

二，空间利用率。

学习标杆企业：（日本）丰田。

以每平方米上承载的产量价值作为考核指标的空间利用率，应该和富士康的许多高层一样，是舶来品，所以稍显洋气，但不足之处多多：
1，如果说空间利用率高的产业或产品是我们所需要的“熊掌”，那么空间利用率低的产业（如农业）是不是应该被我们所抛弃？但事实是，连高盛和德国联邦银行在内的着名优秀投行都纷纷投资农业，因为农业的某些行业（如养猪），其投资回报可能高达90%（出自网易新闻）。

这是因为，投资者不会关心你每平方米赚多少钱，只关心你每一块钱可以赚多少钱，这笔投资总计赚了多少钱。

而对于制造业来说，土地，不是赚钱的关键障碍，只要富士康愿意以高于平均成本以上的价格，可以在中国获得无限多的用于制造业的土地。

2，空间利用率指标适用于国外，特别是欧美国家投资。

这是因为，在这些国家，很少有人为了开厂而自己建厂房占土地，因为这些国家有开放便捷的资源供给市场，有无限多的房屋供给商，所以空间的使用成本（即租金）是按天数按使用面积即每平方米计算的，这是一个变动成本。

但在中国的投资，空间（厂房）是一笔资产，是一个固定成本。

3，即是把空间利用率作为一个对比参考指标，也不合适。

因为空间利用率的提高，与订单有关：订单增加，空间利用率就增加；订单减少，由于富士康一般在出口加工区，且是专用厂房，所以也不可能承租给其他企业，自然其空间利用率的低效无法转移。

另外，由于空间的使用不同，也不能作为是否冻结扩厂的标准，因为空间利用率无法找到合适的行业参数。

三，一次生产良率。

学习标杆企业：（美国）GE。

一次生产良品是一个良好态度问题，也是企业的理想品质目标，更事关成本节约，所以富士康将其作为品质上的最基本考核指标。

如果说一次生产良品只是一个浮出水面的冰山，那么深藏于水下的冰山便更加巨大，即企业如何确保一次良品的成因更加重要。

首先，企业在原料、机器、模具治具、人力等资源上要处于优良状态；其次，生产计划不能太混乱和紧张，各项作业标准必须确保被理解、贯彻和执行；其三，生产异常被及时解决；其四，产品生产OK 后的后续保护、标识、存贮、搬运工作应该合理有序。

如果富士康仅仅关注一次良率这个结果，我想他永远都无法进步。

四，客户退货率。

学习标杆企业：（美国）GE。

客户退货率指标基本上与一次良率指标相关。

所不同的是，一次不良后，可以通过修补，再出货给客户，一样可以保证较低的客户退货率，另外，客户退货率是一个涉外指标，而一次良率是一个内部指标。

五，存货金额、存货周转率。

学习标杆企业：（美国）UPS。

富士康与一般制造业企业的一大区别，就是对存货金额和库存周转率管控得非常严。

存货金额和库存周转率是一个问题的两面，其之间互为反比关系：因为在销货一定的情况下，存货金额高，库存周转率就低；相反，存货金额低，库存周转率就必然高。

存货周转率=一定时间的总销货/一定时间每日的平均库存
比如2008年8月的存货周转率=300万（8月总销货金额）/150万（8月每日平均库存）=2次（既是8月存货周转率为2，亦即每15天周转一次）。

比之于美国联合包裹，富士康在存货上的管制困境是明显的。

因为，联合包裹的客户是合约性质，超期将面临罚款。

而富士康，基本走JIT或者VMI，如果因客户延期不提货，却不能罚客户的款，但这却实质上降低了库存周转，而且这种情况大量的长期存在。

同时，交期的无序和变动大；生产计划的提前、延后、混乱；乃至某些指定供应商的供料缺乏弹性和异常多，也必然会造成存货的周转率不高。

六，呆滞与坏帐率及其处理。

学习标杆企业：（美国）UPS。

富士康的订单极具弹性（即可以在无造成损失的情况随时增加和取消订单），且产品生命周期短，物料工程变更频繁，所以呆滞和坏帐存在的风险特别大。

呆滞坏帐率及其处理必然提上日程。

要因应这一问题，首先需找到呆滞坏帐的原因。

从目前来看，呆滞坏帐主要出在突然的取消订单和工程变更，这一方面如果是客户原因，则需要客户吸收；如果是我方相关人员，则需要对相关人员进行教育、培训和处罚。

呆滞处理的3原则：转卖（直接转卖和加工后再转卖）、转作它用（直接转作它用和加工后转作它用）和报废。

报废是最后的绝路，一般不要想到走这条路。

所以富士康要设立相应的转卖和转作它用的机构，并申请相关权限，通过做循环回收等充分利用，挖掘潜在价值。

七，提案改善节约金额。

提案改善金额目标应该分为人均提案改善金额、部门提案改善总金额、提案改善金额增长率等相关子目标分开执行考核。

提案改善是台资企业的一大特色。

但我认为，提案改善尚需要在如下两方面突破，才能见效益最大化。

1，一项好的提案改善建议应在集团内所以全部推广，避免重复提案。

提案改善后的某些规章制度应该形成制度，颁布实施。

2，流程改善和组织架构改善才是最为重要最为核心的。

比如批量请购问题，批量请购会带来折扣优惠，但如果需求接近批量采购量时的请购策略是什么？若批量采购，则会带来剩余的呆滞风险；若按实际需求请购，又不能享受批量采购优惠，而事实是，相关作业人员在处理这种问题时可能作出有损公司，却非常合法合理的事情，如下：
如果塑胶粒交易条款规定：大于等于2000KG，有5%价格优惠，那么我实际需求1975KG时，该请购多少呢？
请购1975KG的成本：1975*100%=1975
请购2000KG的成本：2000*（100%-5%）=1900
多请购了25KG，成本反而降低75。

但这似乎并不会在采购或者物控那里得到通过，因为多请购的25KG可能面临呆滞风险。

八，提案改善件数。

富士康将提案改善件数分为：人均、部门提案改善件数，乃至提案改善件数增长率等数个子指标来分别考核。