华为公司的人力资源管理

于企业中寻找人力资源管理

华为公司的兴起

参考文献：

【1】王先玉,五建业,邓少华著.《现代企业人力资源学》,第12页,经济科学出版社.2003

【2】朱舟.人力资本投资的成本收益分析[M].上海：上海财经大学出版社，1999. 【3】浅谈华为企业文化以及存在的问题司小马

【4】彭剑锋.人力资源管理概论[M].上海：复旦大学出版社，2003.

【5】华为公司企业价值提升策略研究兰州大学谢淑青

【6】赵曙明.人力资源管理新进展[M].南京：南京大学出版社，2002. [16] 赵曙明.人力资源战略与规划[M].北京：中国人民大学出版社，20

【7】华为与思科国际化路径比较分析姚婧姣谢玉梅江南大学商学院

院（系）：物理与机电工程学院

专业：11级机械设计制造及其自动化（1）班

学号：2011043523

姓名：柯建坤

目录

一、封面 (1)

二、目录 (2)

三、正文（3-11）

（一）、前言 (3)

（二）、人力资源管理基本概论 (3)

（三）、华为公司的人力资源管理 (4)

1、华为公司的员工结构 (4)

2、华为人力资源管理的策略 (4)

3、华为人力资源管理目标及其支持要素 (5)

（1）、选才 (5)

（2）、用才 (6)

（3）、育才 (7)

（4）、留才 (7)

（四）、规范管理下的华为 (10)

（五）、人力资源管理的重要性 (11)

一、前言

随着社会日新月异的变化，我们的经济进入了一个腾飞的阶段。但是与此同时我们需要不断的去探索如何更好的去发展经济和管理一个企业。在当今的世界中不乏有各种各样的大企业能够每年保持公司的稳定发展。但却同样存在着一些因经济不景气，管理缺失而倒闭关门的公司。一个成功的集团需要用什么样的管理才能使之在经济圈立于不败之地呢？在此刻，人力资源管理就凸显其重要性。何为人力资源管理呢？对于当代大学生的我们，更应该如何做呢？人力资源管理往小的方面可以理解为一个班级体，学生会的管理。往大想可以使一个企业，乃至一个国家的管理。人力资源管理在我们生活中处处得到体现，也给予我们更多的便利。现代的社会中人力资源管理往往运用到一个企业的管理。它可以决定一个企业的成功与否。失败意味着被淘汰，成功意味着仍需思想如何完善管理。今天，我以一名大学生的身份来谈一下，在我眼中的华为公司中人力资源管理。

二、人力资源管理的基本概论

人力资源管理是指企业的一系列人力资源政策以及相应的管理活动。这些活动主要包括企业人力资源战略的制定，员工的招募与选拔，培训与开发，绩效管理，薪酬管理，员工流动管理，员工关系管理，员工安全与健康管理等。即：企业运用现代管理方法，对人力资源的获取（选人）、开发（育人）、保持（留人）和利用（用人）等方面所进行的计划、组织、指挥、控制和协调等一系列活动，最终达到实现企业发展目标的一种管理行为。

三、华为公司的人力资源管理

1、华为公司的员工结构

华为现有员工10000余

人，其中85%具有本科以上

学历，60%具有硕士、博士、

博士后学历，员工平均年龄

27岁。从人员结构看：

研发人员占40%，市场

营销和服务人员占35%，生

产人员占10%，管理及其它

人员占15%，是典型的哑铃

型结构

2、华为人力资源管理的策略

人力资本不断的增值的目标优先于

财务资本增值的目标。以机会牵引人才；

以人才牵引技术；以技术牵引产品；以

产品再牵引机会，形成华为人力资源管

理的良性循环

因此，华为公司人力资源策略的核心是

抓好四个要素：人才、技术、产品、机

会。通过四者有机的互动关系来调动员

工的积极性，从而使企业走向良性发展

的道路

3、华为人力资源管理目标及其支持要素

选才：将全中国最优秀的人才吸引到华为。

育才：辅导与培训，设计职业生涯。

用才：尊重人才个性，合理选择岗位，倡导内部流动。

留才：价值评估与分配机制，激励机制。

现在我就这几个要素对华为公司的管理进行分析

（1）选 才

招聘目的

吸引优秀人才加盟华为，为华为的快速成长和高效运作提供智力的保障 人才来源 校园招聘 社会招聘

招聘流程 招聘计划 初审 面试 审批 试用

灵活性 多岗位选择 生产 研发 中试 营销 管理

多地点选择 北京 上海 南京 深圳

华为在选才过程中，以校园招聘为主，招聘流程的设计并没有自己的特色，但是华为能给应聘者提供多岗位选择和多地点选择，增加了吸引力

（2）用 才

内部劳动力市场 ：部门人才需求登记 员工调动申请 部门找到所需人才 岗位调动 找到了真正适合我的岗位！

华为尊重员工的兴趣与个性，合理选择工作，提倡内部流动。目前华为的内部流动率达15%。

华为通过内部劳动力市场，引入竞争和选择机制，促进优秀人才脱颖而出，实现人力资源的合理配置和激活沉淀层，使人适合于职务，使职务适合于人。

建立一支高素质、高境界和高度团结的队伍，创造一种自我激励、自我约束和促进优秀人才脱颖而出的机制

（3）育 才

培训

内部培训：岗前培训、上岗培训、任职资格提升培训

外部培训：国外顾问与国内专家对员工的辅导与培训 交流合作，联合培养

与国内外著名研究机构进行交流与联合培养 导师制

导师将经验传递给新员工

员工的职业生涯设计

华为的员工职业生涯设计分两条线：一条是专业线，一条是管理线。两条线的各个阶梯可相互对应。这样避免了大家都朝着官位上挤。在专业线上１－３级比较容易获得，它们之间的差别不大，但

是从第３级到第４级比较困难，而且第４、５级

与前３级的差别很大。比如，只有４级以上才能进总体组