JBP联合商业计划最佳实践
JBP课程-联合利华
可得性
可见性
(8) 品牌发展指 数
(9) 一级CCFOT
(10) 二级CCFOT
(11)权重分销
(19) DT 预测库存
(12) 一线能力得 分
(13) 库存规范遵 守
(14) 分销商覆盖 周数
(15) DT OOS & MT NOOS (20) SOS vs. SOM
信息来源： JBP模版--表5~7
业绩回顾
• 地理及销售人员
Town/Municipality BINONDO ERMITA INTRAMUROS MALATE PACO PANDACAN QUIAPO SAMPALOC SAN ANDRES SAN MIGUEL STA. ANA STA. CRUZ STA. MESA TONDO OTHERS TOTAL 2007 Sales 2008 Sales 2007 Contribution (%) 2008 Contribution (%) Growth (%)
分销商审计 / 回顾
1. 分销商档案 2. 业绩回顾
3. 零售商/渠道 深入研究
4. 运作回顾
5. 客户营销及其 它学习点
•分销商档案 •分销商事实材料
•品类 •渠道 •客户 •地理
?
•财务回顾 •供应链回顾 •HR 回顾 •EDGE KPIs / SOPs
?
我们为什么要分析这么多事情? 我们要尝试回答哪些问题?
2007 Sales
2008 Sales
2007 2008 Contribution Contribution (%) (%)
Growth %
2007 Sales Target
Target Achievement
产品2017联合生意计划
STEP2： 现有渠道回顾
平均单店产出？ 提升比例？ 20%重点门店 如何更进一步？
STEP3： 品类规划
原有品类贡献 新增品类贡献
银弹品类：差异化产品，帮助门店吸客，增加单店覆盖 金牛品类：利润中心与销量中心 侧翼品类：狙击竞争对手，防止竞争对手蚕食份额
STEP4： 新增渠道覆盖
新增目标门店 新增门店产出
重点零售客户 管理
计划管理
终端表现
管理
活动支持管理
服务支持
卖什么产品
贸易条款
分销与陈列标准
年度活动计划 制定
回访计划
突发问题处理
如何达成新增覆盖？产品、政策、服务、资源？
STEP5： 年度活动规划
营销活动规划 年度大促规划
针对不同月份节庆，如何帮助零售商规划相关活动？ 每年的年度大促如何规划？
S
STEP7： 厂商支援
超大型连锁卖入 零售铺货支持
答题要点
• 站在零售商的角度思考问题——客单价与人流量
• JBP有什么特点？
– 合作双方具有共同认可的策略前提 – 共同制订较长时间跨度内的行动计划 – 有实施监控措施保证其切实执行
联合生意计划的全流程
计划制订
- 联合生意计划 * 市场年度发展计划 * 市场年度销量计划 * 市场年度促销计划 * 市场年度覆盖计划 生意回顾 - 实地考察
计划执行
- 月度数据上报 * 市场销量数据 * 市场促销实施 * 市场覆盖进展 - 实地考察
- 季度生意回顾 * 市场生意计分卡 * 差异分析 * 改进方案
你准备好了吗？
计划制定：实战训练框架
目标制定
现有渠道评估 平均产出 重点门店 品类评估 利润与份额 新增覆盖
JBP_客户联合发展计划
% Change on Year Ago (volume)
Prior YTD Nov Current YTD Nov
• 评论/聚焦... ... Comments / Highlights ……
Sources: ACNielsen Beverages Monitor (Modern Trade)
VC- P.11
客户的徽标 Customer’s Logo
% Change on Year Ago (volume)
Prior YTD Nov Current YTD Nov
• 评论/聚焦... ... Comments / Highlights ……
Sources: ACNielsen Beverages Monitor (Modern Trade)
% Change on Year Ago (volume)
Prior YTD Nov Current YTD Nov
• 评论/聚焦... ... Comments / Highlights ……
Sources: ACNielsen Beverages Monitor (Modern Trade)
VC- P.12
14%
50%
40%
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40%
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40%
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40% 30% 20% 10%
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20%
20%
20%
10%
10%
10%
0%
0%
76%
National GD GZ SZ
0% National GD GZ SZ
0%
National GD GZ SZ
National
快消品行业术语
是指人流量所经过的通道的人流量最大的位置。即如一条 品牌--是一个消费者在生活过程中通过认识、体验、信任、感受建立关系并占有一席之地的产品
一阶—除三阶、二阶之外，的阶层统称，分为现代型通路（包含不与公司直接交易和与公司直接交易的：量贩、超市、便利，和与公 司直接交易的重点特通）、士多店（即不与公司直接交易的：CA、CB、CB-）、特通（即不与公司直接交易的：特A、特B、特C）三
试吃--公司为了推广的口味被更多消费者认识而采取的一
种地面促销形式，利用在人群聚集的场地进行产品的免费 品尝，部分试吃会作问卷调查。现多用于公司新品上市初 期，在人流密集的卖场执行试吃活动，同时辅助即买即赠 新品，以达到新产品推广的目的。
3
In pack--一般直接由工厂完成的捆绑促销。如一箱送
一个口香糖，桶面送榨菜（榨菜在塑膜内）
绩指标，是通过对组织内部关键项目进行设置，使之成为目 标量化管理指标，是把企业的战略目标分解为可运作的目标 的工具，是企业绩效管理系统的基础。KPI可以使部门主管 明确部门的主要责任，并以此为基础，明确部门人员的业绩 衡量指标，使业绩考评建立在量化的基础上。
DPI--意为Day Performance Indication的缩写，即日业
内的前台收银机。透过前台的数据收集店家会随时掌握市 场销售状况，目前各厂商为竞争需要也会要求超市提供POS 数据进行分享。
客单价—客单价=商品平均单价*每一顾客平均购买商品
个数，客单价是超市的生存基础，是评估超市潜力的重要 指标。
TM--意为Trade Marketing缩写，即通路企划，是届于企划
二次配送--指由于运输原因使货物没有一次 性地送达客
宝洁真实记分卡联合生意计划模板
宝洁真实记分卡联合生意计划模板篇一：抽离一点看宝洁的培训实践抽离一点看宝洁的培训实践-宝洁培训的20个侧面热度 15已有 633 次阅读 XX-10-2 19:15 |个人分类:宝洁培训|系统分类:培训体系搭建| 最佳实践 , 标杆学习 , FMCG【宝洁培训怎么做的？如何理性学习借鉴】以下内容来自于本人20篇系列微博结集，以一个相对抽离的视角，从宝洁的通用技能培训、支撑策略和业务落地培训、温故式培训、在职辅导、经典课程、培训工具化、讲师体系、非正式学习、学习文化、微距缩影等方面简析了宝洁的培训实践，并勾勒了如何理解与宝洁的基础差异去借鉴学习，本人观点不代表宝洁，但惟其如此，也许可以比较超脱和抽离一点看待宝洁的培训，另有大量精彩配图，建议点击微博@触类庞通查看更重要的其实是读懂以下配图（为我自己手绘），为何如此多的企业大张旗鼓学习标杆，到头来真正学到精髓的少之又少，个人看法在于中国人古话“橘生淮南为橘，生淮北为枳”，即不从企业立足的土壤（产业环境）和地基（基础配套要素）上去找答案，而只是盯着地面上结了什么果子，有什么闪光点，实在容易缘木求鱼[imgid=0]#向宝洁学培训# 1.刚从宝洁出来时，一度相当瞧不上宝洁的培训课程，因为宝洁是全员培训师，无专业TTT，导致部分讲课者课上的味同嚼蜡，现在才发现宝洁这种存在大大合理，因为宝洁强在在职辅导体系，课堂培训只是辅助，课上老师没讲到位的，直线经理虽然鄙夷，但很快会苦口婆心予以纠正并给予强化，现在才领悟到，宝洁何尝认识不到非专业TTT课上的肯定参差不齐，但公司people develop 的文化深入人心，人人都是培训师，人人都是教练，如果强把经理分成认证TTT和非认证TTT，等于把讲课和人员培养的责任人为切割了，直线经理层将不再认为培养人和讲课是自己份内之事，长此以往弊大于利#向宝洁学培训# 2.宝洁的通用技能培训，按Orientation-College1-College2-College 3 4个层次展开，分别针对刚入职的管理培训生，band 1经理，band 2经理，band 3经理，每一级college由系列课程组成，讲和练各占50%时间，讲师和moderator全部来自内部经理人，回去之后即开始直线经理对应的在职辅导#向宝洁学培训# 3.宝洁通用技能培训强调演练环节，讲师一般为高于学员2级及以上内部经理，重要技能讲完之后都会5-8人分小组小房间演练，演练主持人（moderator）一般为高于学员1级的内部经理，做讲师和主持人都是直线经理的殊荣，代表有培养前途，宝洁的角色扮演也很有特色，工作情景与非工作情景对半#向宝洁学培训# 4.宝洁支撑策略和业务落地的培训，分为两种：1.每年的固定有一条销售策略是跟组织提升能力相关的，即学习与能力提升本身就是每年固定不变的一条策略 2.其他业务策略都会将关键挑战细化成学习项目，例如和客户的联合价值创造（JVC）之下，会推出JVC的实战工作坊和全套流程工具#向宝洁学培训# 5.宝洁支持业务策略的培训，往往设计开发者都不是培训部门，而直接来自于业务策略的owner 和推动者，讲授和带领自然也是动员所有直线经理层参与，实施往往跟公司的年度/季度会议/团队会议等结合在一起，而不会专门兴师动众召集，推完后再设立计分卡跟进，同时鼓励内部成功案例的分享交流#向宝洁学培训# 6.宝洁支持业务策略的培训非常强调工具化和傻瓜化，以期最大程度降低应用难度和时间占用，以整合贸易条款的年度谈判卖进为例，提供了一个基于联合生意计划（JBP）的全套模板辅助评估到执行回顾全程，并提供其他客户成功案例及模板，除了收集数据和整理insight外，其他基本可以照猫画虎#向宝洁学培训# 7.宝洁的温故式培训，宝洁定期对核心技能和方法进行巩固，多与业务情景和挑战关联，底层的逻辑和方法基本不变，譬如卖进新的产品或品类管理管理方案也好，撰写一页纸报告也罢，向内部沟通要资源也是一样，都是说服式销售的5步流程，宝洁长期贯彻和强调的往往是这些基本的东西#向宝洁学培训# 8.宝洁的在职辅导，宝洁非常注重在职辅导，因为每年分两个窗口统一入职，对新员工提供统一版本52周直线经理实地辅导，公司提供课程表和工具以及操作指引，一个月两次，新人要写training review，老板要写training memo，都有固定格式要求，初级人员推EDAC 模型，中高级主要是#向宝洁学培训# 9.宝洁的经典课程，内部课程：基于《麦肯锡金字塔结构》的Memo Writing/联合价值创造与联合生意计划/说服性销售（基础及升级版）/策略性谈判/用数据销售外部课程：高效能人士的7个习惯/精力管理，特别是高效能人士的7个习惯，奉为经典，高管亲身躬行，前不久科维去世宝洁人一片哀悼#向宝洁学培训# 10.宝洁内部把销售分为8大层次，从底层的类似摊贩叫卖的列举式销售，到中段的利益销售和概念式销售，再到顶端的系统销售和结构销售，Band 1主要训练利益销售，Band 2概念销售，Band 3以上顾问式销售，但实际应用过程中，宝洁基本上要求销售人员站在顾问式销售的高度谈category和shopper#向宝洁学培训# 11.宝洁的培训课程非常强调系统模型，模型还要讲求易理解易记忆易操作三易，在此背景下，连入司一年的新员工开发内部课程都会归纳模型并总结成容易记忆和传播的单词，图为“消费者促销”的ISSUE模型，“分销商销售人员激励的CARE模型”，这一方式中文课程仍可借鉴而且效果不错#向宝洁学培训# 12.宝洁的讲师体系，宝洁推行全员讲师制度，即所有的经理人都要能上课，都要做教练，讲师基本上是高2级以上经理，而且，能够提名作为讲师是有发展前途的表现，以此鼓励“人员培养与发展”文化，但现实当中，不是每人都适合讲课+工作繁忙，授课效果往往取决于讲师对培训热爱程度与体悟#向宝洁学培训# 13.宝洁的#非正式学习#，宝洁于XX年正式在公司推行lunch&learn-午餐学习会，每月固定一周中午分享一些泛工作领域的题目，诸如“中国消费趋势”“零售商邮报综览”“如何管理你的老板？”等，公司提供休闲午餐，同时通过视频会议将全国各地接入，每期活动自愿参加但都吸引了广泛参与#向宝洁学培训# 14.宝洁内部的分享与应用学习文化，宝洁非常提倡”Share&Reapply“的内部分享机制建设，用一地黄金案例去鼓舞激励和带动内部执行的提升，宝洁通过内部邮件/电子学习平台/手册等多种方式保存/记录和传播，这一文化在宝洁如此深入人心，以致常在内部掀起案例分享PK 甚至走形式，但瑕不掩瑜#向宝洁学培训# 15.培训与业务部门的培训分工，与利华和箭牌等行业标杆比，宝洁培训部门相当精简，销售为例，宝洁全职培训只有2-3人，同等规模下利箭应在10-15人，之所以如此，是绝大部分培训工作都自然分摊至业务部门了，包括定策略优课程讲授跟进，加上体系完善，利是学习自然，弊是更新慢覆盖面不够#向宝洁学培训# 16.在宝洁，培训与人员发展文化深入人心，侧面例证，1.所有人升成带人经理时，公司都会灌输一个观念“每个宝洁人都有潜力，我对下属职业发展充分承诺"，大部分直线经理深深认同，下属表现差，一般首先反思自己教导因素 2.宝洁人跳槽创业，搭建组织结构，培训人员往往在优先考虑之列#向宝洁学培训# 17.微距缩影1，宝洁出来的人写Memo都比较厉害，原因无他，一是宝洁强调一页纸报告文化，详见p> #向宝洁学培训# 18.微距缩影2 一次跟培训公司谈合作，其中有一位公司高管也在宝洁工作过，竟然将宝洁基础销售技巧给培训公司讲了一遍，培训公司后来了解到这东西应该是这位高管十几年前刚入司时接触的了，到现在还如数家珍，令培训公司折服，感叹宝洁是如何将之渗入员工血液的，无他，已成公司语言耳#向宝洁学培训# 19.宝洁培训精髓个人总结成“3化”-语言化、习惯化、工具化，按70-20-10，塔基70%，宝洁将基础技能打造成公司内部通用语言，耳濡目染加以熏陶，塔身20%，宝洁年深日久加以倡导和强化，遂成直线经理习惯，塔尖10%课堂培训，宝洁辅以很多实用工具讲解及跟进，尽量扫除学以致用障碍#向宝洁学培训# 20. 两层视角看向宝洁学培训如何形神兼备？大家在学习宝洁时，往往容易看到房子--即金黄透亮的成果，却忽视其地基的影响，宝洁85%管理层校园招聘具有较好的起点素质，100%管理层内部提拔，加上强大的品牌拉力，这些促使了其重视培训，但无需过于依赖培训-特别是课堂培训，借鉴时根重于果篇二：宝洁兵临城下宝洁：兵临城下 (zz环球企业家) 恩，每一个快消企业，都需要快速的适应这个市场的变化，谁都不能例外！！来源：李孟@Max的日志中国日化市场昔日的游戏规则制定者正遭遇船大难掉头的窘境文《环球企业家》记者赵轶佳XX年5月4日，世博牵动了中国民众大部分注意力，鲜有人关注到这条消息：在华最大跨国日化公司，宝洁公司的大中华区帅位已悄然更迭。
联合生意计划
– 来自公司策略 – 来自老板，分销商自身发展渠道目标 – 来自生意自身发展，计算生意发展机会 – 来自你自己，高目标，严要求
层层递进升高的关系
18
你需要准备什么— 机会分析（经销商经理）
强项： 1.资金雄厚愿意对生意投入 2.与当地政府关系良好，可接到 大量团购 3…….. 4……. 5……..
10
为什么? 什么时间? 和谁?
为什么: 更好的完成销售目标(实现双方的价 值) • 充分的把康达的目标融入到分销客户的关键 衡量指标中去 • 充分的利用高层以及多部门的资源 • 解决目前或者预计到的危机和问题
什么时间: 财政年开始前的2-3个月
谁: CEO, 采购总监, 运营总监，各部门的总 经理，采购，运营主管，财务总监，后勤总11
联合生意计划项目
1 同比销量的增长
*定期的有促销力度的活动方案 *康达核心品类，核心分销分析
店内海报促销加强计划
2 能够吸引更多的消费者
*消费提示，专业提醒消费时机 商圈共振 消费者为基础的产品陈列方式 *货架装饰和形象地堆
全民杀虫计划
3 让消费者买的更多 4 提高销售毛利 5 减少滞销库存
* 根据门店目标客户不同制定 不同的品类策略，多卖大、贵 和购买频率高的产品 * 杀虫旺季做多品类联合促销
14
你要准备什么 – 生意回顾
销售目标
1月 2月 3月 4月 5月 6月 7月 8月 9月 10月 11月 12月
销售额 增长
利润额 增长
库存 按时回款
（Y/N） 订单满足率
其他目标
15
你要准备什么 – 生意回顾
分品类举例：
你要准备什么 – 生意回顾
分渠道
JBP联合商业计划最佳实践介绍
JBP联合商业计划最佳实践
零供战略合作
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JBP最佳实践
n 为什么要做JBP n JBP流程最佳实践——雀巢案例 n JBP前沿——JAG联合增长协议 n 冶乐JBP培训
区域层面 shelf capacity 货架销量 stock in outlets 门店库存 Promo order proposal 促销订单建议
缺货率 降低43%
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2008销售业绩增长 29%
• 新品计划/促销活动 等
• 衡量标准
• 生意回顾时间表
–策略与战术
• 根据SWOT的策略 – 4P
• 根据策略衍生的战术
• 行动计划
• 所需要的资源 （双方）
• 总结
–品类顾问活动 • 跨品牌活动
–环保/社区服务/其他 –Top to Top 高层会议 –YBM 新年准备会议
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JBP最佳实践
n 为什么要做JBP n JBP流程最佳实践——雀巢案例 n JBP前沿——JAG联合增长协议 n 冶乐JBP培训
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JBP项目与营销模式变革：百度公司的案例研究
毕业论文题目: JBP项目与营销模式变革：百度公司的案例研究院系名称：XXX 专业班级：市场营销F1001班学生姓名：XXX 学号：XXXXXXXXX指导教师：XXX 教师职称：教授2014年5月20摘要21世纪的今天在以顾客为导向标的营销格局下，哪种营销模式能够更精确、更迅速地察觉数以万计的购买者的需求，并能够规划出引导购买者行为的营销模式，就能在快速发展的营销格局中傲视群雄。
这已然已经成为大势所趋。
针对这种营销格局，百度创造性的创立了面向大客户的JBP项目（Joint Business Plan）——联合发展计划。
本文以百度公司为案例进行研究，分析百度公司的JBP项目对其公司价值的影响进而对其营销模式变革产生的的影响。
本文首先对JBP项目以及其对公司价值影响的相关文献进行回顾，总结出在以互联网为合作平台的营销模式下合作双方的合作模式以及公司价值评估方式，进而假设中百度公司的JBP项目通过对百度公司价值的提升对其营销模式变革产生影响。
接下来，本文建立分析框架，从百度JBP项目的高效性、共享性、针对性三个方面进行研究，然后从品牌价值、净利润与市场占有率两个指标对百度公司价值进行评估进而对其营销模式变革造成的影响，从而验证假设是否成立，最终得出百度JBP项目能够对其营销模式产生影响。
本文的分析表明：百度的JBP项目顺应了营销模式变革的大趋势，这种营销项目能够对其营销模式产生影响。
但是也应当看到，这种模式并不适合所有企业，每个企业应当结合自身实际情况，选择适合自己的营销方式。
关键词：JBP项目/营销模式/营销战略联盟/公司价值Title：JBP Project and Reforming Marketing Models：A Case Study Of BAIDUAbstractCustomers have been the compass of the marketing patterns in the 21-th century , the marketing model which can perceive the needs of the thousands of customers as well as predict the customers’ shopping behavior more accurately and quickly can chase the marketing pattern . Which already has been become a trend. For this situation , Baidu found the JBP project for the richer customers creatively.This article is based on Baidu to analyze the impact Baidu 's JBP project has for its corporate value and then change its marketing model . Firstly, We have a look that the JBP projects and related documents affect the value of the company , summarized the content of cooperation as well as to assess the value of the company in the way of Internet marketing model , and imagine thus Baidu’s JBP project can improve the value of the company and has promotive impacts for changing its marketing mode. Next, this article establishes the analytical framework , from Baidu’s JBP’s efficiency , sharing, targeted three positive advantages , at the same time, From the brand value, net profit and market shares of Baidu two factors to evaluate further its corporate value impact of changes in marketing mode to verify the hypotheses , and ultimately come to Baidu JBP project can have an impact on its marketing.This study indicates that: Baidu 's JBP project conforms to the trend of marketing model changed, which can have an impact on its marketing model . But it should be noted that this model is not suitable for all enterprises , each enterprise should combine their actual situation to choose their own ways of cooperation .Key Words: JBP/ Marketing Modes /Strategic Marketing Union/ / Value of the company目次1 引言 ............................................................................................................ 错误！未定义书签。
AB类超市专业术语
22、清仓（清货、出清）： 对品质有瑕疵的或滞销、积压、过季的商品进行降价处理的活动
23、周转率： 对某一类别销货的进度，由此来判别采购商品是否正确，及追加作业是否正常，及库存数量是否正 常
24、动线: 指商场的布局，使顾客自然行走、购物的轨迹。良好的动线规划可诱导顾客在店内顺畅地选购商品， 避免卖场产生死角，提高卖场坪效。动线设计对超市尤其重要。
1.1 月返:每月不因销售金额大小给予客戶的无条件返利折扣 通称月返(Monthly Rebate)
1.2 咨询费:因客戶要求各项销售数据或订单转返及对账单等 资料提供费,通称:咨询费，也可称:讯息费;更高項目成 为B2B费(Data Sharing/Information Free).
1.3 年节费:因节庆要求厂商赞助费
供应商在向卖场送货时须随车附带的送货凭证，送货单上 须载明所送货物的型号、规格、数量、金额及送货期限等 14、配送章：
配送章是由公司出具给经销商承担公司送货的有效凭证。 15、验货单：
卖场在验收供应商的货物时，需提供给供应商的验收凭证。
四、运输上的专业术语
1. DC=Delivery Center仓储 2. Return Goods=退货 3. Order Fill Rate=订单满足率 4. Logistic=仓储运输
十、卖场常用术语
1、POP售点广告： 指超市卖场中能促进销售的广告，也称作销售时点的广告。在零售店内将促销讯息，以美工
绘制或印刷方式，张贴或悬挂在商品附近或显著之处，吸引顾客注意力并达成刺激销售之目的。 2、DM（Direct Mail，简称：快讯商品广告、邮报、促销彩页）：
经销商联合生意计划(JBP)工作步骤及业务评估PPT培训课件讲义
2,000 元 40,000 元 42,000 元
-元 324,000 元 324,000 元
零售渠道费用
合计
645,981 元
JBP工具示例 • 业务评估
年度贸易条款费用计算表
销量费用
今年品牌销售额 品牌总费用合计
投入比
14,832,204 135,244 0.91%
费用分担
需分摊费用 全部承担费用 总费用合计
统计 天数
经销商评估指标 • 销量、利润、覆盖
销量信息 毛利率信息
利润信息 覆盖信息
Page 9
经销商全年销量数据 经销商各品类销量占比信息 经销商各渠道销量占比信息
经销商各品类各渠道毛利率信息
经销商各品类各渠道毛利额信息 经销商各品类中各渠道毛利额占比 经销商各品类各渠道毛利额占比
经销商各品类各渠道的覆盖状况
906,213
经销商年销售费用信息 经销商年销售费用小计
1,624,341 元
2,500
2,083.33
销售人员费用 销售人员工资
销售经理 KA业务人员 中小超业务人员 粮杂店业务人员 团购业务人员 外地业务人员 外地业务促销员
合计
独立销售队伍(Y/N)
N
4人 6人 4人
人 人 3人 2人 19 人
0%
0%
0%
0%
43%
28%
0%
71%
59%
0%
475,010 258,335
15%
8%
NTT 1.0% 0.0% 0.0% 3.0% 7.0%
21.0%
67,359
2%
外埠 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0%
沃尔玛采购部常用英文专业术语(英译汉)
Terminology专业术语WAL-MARTAPPAREL 服装指从23到36部门的商品。
包括女式毛衣、男式宽松裤、婴儿服等等。
为预标签商品，在送货前要求供应商为其挂好吊牌。
ASSEMBLY 直订商场自动补货商品的订货方法。
BOH 期初库存“期初库存Beginning On Hand”的缩写即商品在未被定购或接收之前的数量。
每个月月末系统自动计算出月末库存，即为下月的期初库存。
EOH 期末库存Abbreviation for “Ending On Hand”. Beginning inventory plus merchandise received.“Ending On Hand” 的缩写。
即期初库存加上收货并减去销售和降价。
BP： Basic Price 基本零售价每个商品必须有的一个基础价格,任何AR/TR/OB的类型都是在有了基本零售价格之后才可以建立的。
OB价 Other Base Price 其他地区基本零售价针对一个商品在某地的BP价格而设定的其他地区的基本零售价格。
BULLETIN 机会与信息它是采购部同商场营运部进行沟通的一种工具，每个星期三采购部会发往商场。
内容主要包括重要商品信息、促销信息等。
CANCEL DATE 取消日针对某张订单供应商可以送货的最后一天。
SHIP DATE 起运日供应商可以发货的日期。
一般供应商从ship date 至 cancel date 的时间为4天，最长不能超过7天（Open PO 7天）LEAD TIME 备货时间由订单的create date到实际收到所订货物所需的时间。
这是货物生产所需时间与运到分销中心/仓库或商场所需时间之和。
Lead Time 越长，单次订货数量相应需要增大。
CHECKOUT 收银处商品摆在收银处旁的利润高、销量大的商品。
一般为82部门的商品。
CLAIM 索赔把货退给供应商并且从供应商的帐上扣款。
产生索赔的原因通常有两种: 1. 因为商品的质量问题而产生的顾客退换货。
沃尔玛采购部常用英文专业术语(英译汉)
Terminology专业术语WAL—MARTAPPAREL 服装指从23到36部门的商品。
包括女式毛衣、男式宽松裤、婴儿服等等。
为预标签商品，在送货前要求供应商为其挂好吊牌。
ASSEMBLY 直订商场自动补货商品的订货方法.BOH 期初库存“期初库存Beginning On Hand”的缩写即商品在未被定购或接收之前的数量.每个月月末系统自动计算出月末库存，即为下月的期初库存。
EOH 期末库存Abbreviation for “Ending On Hand”。
Beginning inventory plus merchandise received.“Ending On Hand” 的缩写。
即期初库存加上收货并减去销售和降价.BP: Basic Price 基本零售价每个商品必须有的一个基础价格,任何AR/TR/OB的类型都是在有了基本零售价格之后才可以建立的。
OB价 Other Base Price 其他地区基本零售价针对一个商品在某地的BP价格而设定的其他地区的基本零售价格.BULLETIN 机会与信息它是采购部同商场营运部进行沟通的一种工具,每个星期三采购部会发往商场。
内容主要包括重要商品信息、促销信息等。
CANCEL DATE 取消日针对某张订单供应商可以送货的最后一天.SHIP DATE 起运日供应商可以发货的日期。
一般供应商从ship date 至 cancel date 的时间为4天，最长不能超过7天（Open PO 7天）LEAD TIME 备货时间由订单的create date到实际收到所订货物所需的时间。
这是货物生产所需时间与运到分销中心/仓库或商场所需时间之和.Lead Time 越长，单次订货数量相应需要增大。
CHECKOUT 收银处商品摆在收银处旁的利润高、销量大的商品.一般为82部门的商品.CLAIM 索赔把货退给供应商并且从供应商的帐上扣款.产生索赔的原因通常有两种：1. 因为商品的质量问题而产生的顾客退换货。
integrated business planning 集成业务计划文献
Integrated Business Planning（集成业务计划）一、什么是集成业务计划集成业务计划（Integrated Business Planning，IBP）是一种管理方法和过程，旨在帮助企业实现业务目标、协调各部门需求，并在不同时间范围内制定全面的计划。
这种集成的方法可以帮助企业在不同层面上对战略、营销、财务和运营计划进行整体性的优化和协调。
通过将不同计划和相关部门的信息整合在一起，集成业务计划可以帮助企业更好地应对市场变化、实现高效运营和持续增长。
集成业务计划主要包括以下关键元素：1.综合计划：集成业务计划将战略、营销、预测、销售、生产和供应链等各个计划环节整合在一起，形成综合计划，以确保各部门的工作和目标相互协调。
2.前瞻性规划：集成业务计划的核心是对未来的规划和预测。
通过收集和分析市场数据、客户需求、竞争环境等信息，企业可以制定前瞻性的规划，以应对未来的挑战和机遇。
3.交叉部门协同：集成业务计划打破了传统组织结构的壁垒，促进了各部门之间的协作和沟通。
不同部门的负责人可以共同参与制定集成计划，并在计划执行过程中进行实时的信息共享和协调。
二、集成业务计划的步骤和过程2.1 确定目标和制定战略计划作为集成业务计划的起点，企业需要明确自身的目标和战略方向。
在这一阶段，企业需要审视自身的优势和劣势，了解市场需求和竞争环境，并制定相应的战略计划。
2.2 收集和分析市场信息在制定综合计划之前，企业需要收集和分析大量的市场信息。
这包括市场需求、竞争情况、行业趋势等相关数据。
通过对市场信息的分析，企业可以更准确地预测市场的发展趋势，并为制定计划提供参考依据。
2.3 制定销售和运营计划销售计划是集成业务计划中的重要一环，它涉及到产品销售目标、市场开拓策略、销售渠道等方面。
运营计划则关注产品的生产和供应链管理，包括生产计划、物料采购、生产线优化等内容。
2.4 资源调配和优化资源调配是集成业务计划中的关键环节之一。
JBP
。
JBP的定义
JBP--Join Business Plan，联合商业计划。 商业合作伙伴通过SWOT分析，以双方优 势互补为原则，达成利润/业绩成长等共识， 共同订立合作目标，并形成具体方案，在 执行过程中，双方共同检讨及修正计划， 实现双赢的销售愿景的商业联盟计划。
KA合作策略
全球合作厂商 JBP供应商 优先供应商 合作伙伴 一般供应商 普通合作 优先合作
活动与新品 优先配合 蒙牛 苏泊尔 活动与新品优先 发动,特别促销活 动,品类特别支持 康师傅 光明 全球性贸易合作 全球框架合约/全 球活动与品类发 展合作
策略联盟
可口可乐
宝洁 雀巢
JBP简报大纲
市场环境分析 品类业绩回顾分析 目标策略 业绩目标与行动计划 促销计划 其他事宜
市场环境分析
1、利用AC数据—市场现状 2、区域发展态势—未来潜力
业绩回顾(一)
市场整体品类数据量化分析 1、品类的销售趋势及未来 2、“本”与“竞”品类数据量化 3、品类下各规格的销售趋势 4、高、中、低档产品的销售趋势 5、口味别销售趋势
目的：我品类发展的主宰者并肩负品类发展的重任 关键：重点考量品类发展的机会点
业绩回顾(二)
****客户整体品类数据量化分析 一、品类销售趋势 1、规格别、价格带、口味别 2、货架陈列数据化 二、“本”与“竞”品类销售趋势 1、占比分析 2、规格别、价格带、口味 3、货架陈列数据化
业绩回顾(三)
“您”与“我的另一个伙伴”的分析 1、客户整体 2、分门店
您已经发展很好！还有一点差距！明天我们加强 合作一定能超越！
业绩回顾(四)
促销活动回顾 1、促销活动简述 2、促销活动创意对您的业绩、客流的 提升。 3、数据量化，情景再现（活动照片）
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• 新品计划/促销活动 等
• 衡量标准
• 生意回顾时间表
–策略与战术
• 根据SWOT的策略 – 4P
• 根据策略衍生的战术
• 行动计划
• 所需要的资源 （双方）
• 总结
–品类顾问活动 • 跨品牌活动
–环保/社区服务/其他 –Top to Top 高层会议 –YBM 新年准备会议
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第三步 拟定并通过3 年JAG计划
• 在以下方面达成一致，确
定 JAG 计划 :
–增长目标
–投入分配
–行动计划
–企业关键绩效指标(KPI) 和 JAG 计划监督
第一年: 2.5% 的增长 第二年: 3% 的增长 第三年: 3.5% 的增长
哪种购买者策略推动增长（增加 交易量, 购买频率, 渗透, 顾客群/ 地区)?
吸引的目标客户% 顾客满意度
重复购买
顾客忠诚 客单价
加强品牌形象(零售商品 牌 / 供应商品牌, 不同的 目标客户)…
JAG 流程 – 第四步
第一步 回顾经济环境和购物者现状a回nd顾a业gr绩ee并o对n 增p长rio推ri动tiz要ed素 达成gr一ow致th levers
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JBP最佳实践
n 为什么要做JBP n JBP流程最佳实践——雀巢案例 n JBP前沿——JAG联合增长协议 n 冶乐JBP培训
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JAG合作流程步骤范例
JAG 流程
第一步 回顾经济环境和购物者现状
• 3年滚动JAG计划 • 设定年度里程碑 • 定期回顾 • 采购-销售共同负责部门沟通、
计划协调、协议和执行跟进
• 跨职能团队支持采购-销售工作
第五步 监督/调整
JAG
第四步 执行
JAG计划
第二步 回顾销售并对 首要 增长要素达
成一致(确定品 类增长来源)
• 联合开发增长策略
财务
谈判
生意增长行动 计划有效性低
• 签署以推动消费者需求和促进
增长的商业计划…
需要更多 %的毛利
生意增 长缓慢
• 提供谈判方案的框架
“一个零售企业的成功与否不在于谈判桌上是否让出拼命计较的一毛钱， 而在于零供双方是否共同协作来满足消费者需求 … 这些才是决定你是否 买的更多” – ECR 会议
员工分享雀巢与TESCO 的合作战略
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2008 年3月 –JBP联合工作坊
TESCO和雀巢参会人员 • 营销 • 销售/采购 • 物流 • CCSD
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北京冶乐咨询有限公司
北京冶乐咨询有限公司，创建于2005年。我们的核心成员来自于全
球零售巨头沃尔玛等世界500强跨国企业，有着多年丰富的实战经
验。
藉由KA销售管理和零售管理方面的专长，我们致力于成为零供 双方更好的沟通协作桥梁。
我们专注于为零供双方提供：大客户管理与谈判、渠道营销、年度
什么是联合商业计划？——JBP流程
0、 明确差距
3、 制定计划并达成共识
1、 共同计划、目标 2、 找出双方合作机会点
4、 执行计划 5、 回顾并采取行动
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JBP联合商业计划框架
JBP背景分析
目标与策略
第1步: 保持年2%增长率（连续3年）
第一步 回顾经济环境和购物者现状
第二步 回顾业绩并对 增长推动要素达 成一致
目标
• 品类动态诊断 • 了解品类增长来源 (市场和合作伙
伴)
• 预估不同增长策略的潜在财务影
响
• 草拟行动计划
第五步 监督/调整
JAG
第四步 执行
JAG计划
第三步 拟定并通过3 年JAG计划
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JBP联合商业计划最佳实践
零供战略合作
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JBP最佳实践
n 为什么要做JBP n JBP流程最佳实践——雀巢案例 n JBP前沿——JAG联合增长协议 n 冶乐JBP培训
JBP 流程最佳实践--- 雀巢&Tesco
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以高层会面为开端
首脑会议
高层会议
2007年10月，雀巢&Tesco 首脑会面
• 分享生意愿景 • 讨论战略 • 增进关系
2007年11月，TESCO内部 会议 • 与Tesco 200多位经理级
区域层面 shelf capacity 货架销量 stock in outlets 门店库存 Promo order proposal 促销订单建议
缺货率 降低43%
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2008销售业绩增长 29%
计划与执行
特殊主题
–供应商背景/组织结构 等更新
–远景 – 大画面的描述 –市场形势分析
• 消费者分析 • 市场动态分析 • 竞争环境分析 • SWOT分析 –生意表现/计分表回顾 • 美赞臣生意回顾 • 品类顾问应注意的事
项
–目标的设定 – “共同” –行动计划
的目标
–时间表
• 主要表现指数（计分 表元素）确认
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联合商业计划对供应商的现实意义
n 锁定零售商资源：陈列、促销等
Ø 增加生意的透明度 Ø 共同对业绩目标承担责任
n 加强合作——成为优选供应商
Ø 零供双方更好的聆听和相互理解 Ø 增加信任度 Ø 共同的目标
第三步 拟定并通过3 年JAG计划
目标
•就经济环境共识 •目标制定的依据
“消费年增长率为 2%, … “人们有钱么? 他们
销售增长趋势如何？
愿意花钱么?”
“便捷的渠道以…的代价 “对于单身家庭的增长，
增长
我们如何调整?"
关于市场动态、可能的策略定位成长性评估(如 2%)达成一致
JAG 流程 – 第二步
n 美国宾州大学沃顿商学院 MBA
吴先生在行销及零售管理累计有18年实务工作经验，快速消费品行销(供 应方)及渠道管理(采购/零售方)两者长期工作经验的有机结合, 提供了吴老 师一个贯穿供应链上下游的特殊视角.
JAG 流程 – 第三步
第1步: 保持年2%增长率（连续3年）
第一步 回顾经济环境和购物者现状
第二步 回顾业绩并对 增长推动要素 达成一致
第2步: 选择1: 投入X元，甲客户群3% 的销售增长 选择2: 投入Y元，在a地和b地获得4% 的销售增 长
目标
第五步 监督/调整
JAG
第四步 执行
JAG计划
目标:
–回顾项目计划、监 督进展情况
第五步
JAG
监督/调整
第四步 执行
JAG计划
第三步 拟定并通过3 年JAG计划
•评估总体合作情况
市场原因：什么市场/事件导致实际和预计的偏差 ?
第五步: 计划
第1年: 2.5% 的增长 第2年: 3% 的增长 第3年: 3.5% 的增长
完成 2% 的增长
第2年: 2.5% 第3年: 3.5%
各增长对应多少投入、哪项活动(产 品组合, 新品导入, 店内陈列…) ?
增长衡量指标——KPI
财务指标
经营指标
u 销量 u 毛利 u GMROII u 生产力:
Ø VPO 单店销量 Ø 坪效
u 市场份额
缺货率 上架速度 存货周转
门店执行力： * 陈列执行率 *促销执行力
人
消费者/购买者 指标
试用与渗透
I增加的 渗透率/ 客流量
增加的交 易次数
增加的 客单价
新品推动增长还是 购 向何种购买者及何种 买者对现有产品组合忠 门店提供何种品类？ 诚
怎样向购物者展示/ 介绍 商品（通过货
架陈列、店铺, .网 络、沟通）？
存货多少、 怎样进货？
3年内，针对怎样的 投入采取何种策略
选择1: 投入X元，甲客户群3% 的销售增长 选择2: 投入Y元，在a地和b地获得4% 的销售增长
JAG联合增长协议- 零售合作前沿
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JAG为零供谈判提供更合理的框架，促进双方生意增长
现行模式…
花在市场分析、 购物者研究分享
等时间更少
花费更多时 间在谈判上
生意增长行动 计划沟通的时
间更短
协同发展协议(JAG)
JAG
• 联合开发明确的、 以事实为依
据的、市场需求和趋势报告
第三步 拟定并通过 3年JAG计