从《偷天换日》看项目管理-2资料讲解
偷天换日看管理知识教学内容
莱尔试图控制交通信号灯，并成功黑入交 通控制系统
3.偷黄金的分工
左耳和查理安装炸药
莱尔通过监视，对比找出目标
莱尔控制交通信号灯
扳手监视目标行进，并 传达给队友
斯特拉负责开锁，并能看 出查理作为领导对员工的 肯定与激励
左耳负责爆破
关于环节分工的一些补充：
1.各自独立作战，完成各自明确的任务。 2.各自的专业特长淋漓尽致地发挥，没有专业是无法完 成的。 3.并不是每个人只是做专长的事，作为一个员工必须应 该具备一些基本功，比如沟通技巧，开车技能，演戏.当 然现实中也一样。 4.拥有坚实的基本功会更加有利于专长的发挥。
谢谢大家
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总结
从电影中除了以上的，还有一些知识，例如： 1.目标管理：他们都有共同的目标，报仇，夺回黄金。 2.领导魅力以及领导应该具有的能力。 3.团队成员要建立绝对可靠的信任关系，不能出任何有 问题的成员。 4.组织内部的充分沟通，才能更好的完成任务。电影中 每次执行任务时，他们都会带着耳麦，随时联系。
从一些细节看出管理知识
危机管理
被拦截
史蒂夫背叛组织
看清组织情况以及员工特长，用人正确
罗伯凭自己的魅力和沟 通技巧，弄到维修工制 服与车子
在组织里只有斯特拉是史蒂夫不认识的
完美的计划，以最少的成本完成组织目标
掌握沟通技巧——换位思考，以情动人
思想突破，技术创新
如何让员工真心为你工作——充分信任员工， 肯定他的能力，以及让他知道组织是在做 什么
偷天换日看管理知识
组织完善,周密的计划，有明确的目标。
通过沟通，做出计划部署
1.前期准备工作
(完整版)项目管理重点总结背诵记忆
1、项目就是以一套独特而相互联系的任务为前提，有效地利用资源，为实现一个特定的目标所做的努力。
2、项目的特征：①有明确界定的目标②由一系列相互关联的任务组成③需要运用各种资源来执行任务④有具体的起始和终止日期⑤只发生一次，独一无二的⑥都有发起人或客户⑦包含一定的不确定性。
3、制约项目目标实现的7个因素：资源、风险、质量、预算、客户满意度、工作范围、进度计划。
4、项目生命周期4个阶段：启动项目（项目章程）、计划项目（基准计划）、执行项目（可接受的交付物）、结束项目（项目文档）。
5、在执行项目阶段，项目计划被执行并开展活动来产出所有可交付物并完成项目目标。
6、项目管理就是计划、组织、协调、领导并控制资源来完成项目目标。
项目管理包括两个主要职能：制定计划和执行计划，以实现项目目标。
基准计划工作内容包括：定义项目目标、定义工作范围、创建工作分解结构、指派责任、定义具体活动、为活动排序、估计活动资源、做一下时间估计、制定项目进度计划、成本估算、决定预算。
执行计划就是按计划执行工作和控制工作：它包括执行工作、监测和控制过程、控制变更等三个要素。
7、识别需求是项目生命周期的最初阶段，它开始于需求、问题或机会的识别。
8、项目选择包括评估各种需求和机会，然后决定这些机会中的哪些应该作为项目继续进行下一步工作。
9、项目选择的四个步骤：①制定一套评估机会的标准②列出每个机会所基于的假设③收集每个机会的数据和信息，确保做出一个正确的项目选择决定④对照标准评估每个机会。
10、项目章程—需求建议书—申请书11、客户关系为成功的投资和合同机会建立了基础。
建立信任是发展一段有效而成功的客户关系的核心。
12、申请书所包含的 3 个部分各包括哪些因素？技术部分：理解问题、提出方法或解决方案、客户的收益。
管理部分：工作任务描述、交付物、项目进度计划、项目组织、相关经验、设备和工具。
成本部分：劳动力、原材料、设备、特殊设施、分包商和顾问、差旅费、文档、一般管理费、物价上涨、意外开支准备金、奖金或利润。
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03
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项目时间管理综合分析及案例ppt教案
时间管理与其他项目管理知识领 域密切相关，如质量管理、风险 管理等，它们相互影响、相互制
约。
时间管理的效果直接影响到项目 的成功与否，因此，对于项目经 理而言，掌握时间管理知识是必
不可少的。
02
项目时间管理的主要内容
活动定义与排序
总结词
确定项目中的所有活动，并根据逻辑关系进行排序。
时间管理的经验教训
明确项目目标
制定详细计划
在项目开始阶段，确保所有团队成员明确 了解项目的目标、范围和预期成果，避免 在项目过程中出现方向性偏差。
根据项目需求和资源，制定详细的时间计 划，包括任务分配、时间节点和里程碑， 确保项目按计划进行。
优先级排序
有效沟通
根据项目紧急程度和重要性，合理安排任 务的先后顺序，确保关键任务得到优先处 理。
03
项目时间管理的关键技术
甘特图的使用
甘特图是一种条形图，用于表示项目的时间进度和任务之间的关系。
通过甘特图，可以清晰地看到任务的开始和结束时间，以及任务之间的依赖关系。
甘特图有助于项目经理和团队成员更好地理解项目的整体时间安排，并有助于预测 潜在的风险和问题。
网络图的使用
网络图是一种流程图，用于表 示项目中的任务和它们之间的 逻辑关系。
详细描述
该新产品研发项目在时间管理上注重灵活性 ，根据市场变化及时调整研发计划。通过采 用并行工作流程和敏捷开发方法，缩短了研 发周期。同时，强化团队成员的时间意识， 确保了项目进度与市场需求保持一致。
05
项目时间管理的挑战与应对策略
时间管理中的常见问题与挑战
01
02
03
04
时间估算不准确
在项目开始阶段，对任务的时 间估算可能不准确，导致项目
项目管理(课件)-2014.5-V2.0
PM 项目本身 特定项目的制约范围 内提交具体成果 特定项目的目标
控制资源 内容
分配到项目的资源 具体工作包范围、进 度、成本和质量 具体项目的绩效、项 目信息
汇报内容
项目经理的知识领域
Key to Excellence
项目管理知识体系
PMBOK指南 人际关系技能 Interpersonal Skills 应用领域知识 标准 Standards 法规 Regulations
项目制约三要素
Key to Excellence
范围 Scope
质量 Quality 成本 Cost
进度 Time
思考：各要素之间的
关系以及在项目开展过 程如何权衡？
质量 Quality
范围 Scope 成本 Cost
进度 Time
什么叫项目？
Key to Excellence
精益师培训 搜索MH370飞机 建筑金字塔 管理生产线 精益标杆线建立 《项目管理》培训 组织朋友聚餐 房屋装修 生一个孩子 养大一个孩子 …………请问哪些是项目？
美国项目管理协会PMI介绍
Key to Excellence
• 美国项目管理协会 PMI （Project Management Institute）
– – – – 创建：1969年 分会：245个 成员：企业、高校、研究单位 职能：促进国际间项目管理发展
– PMP是项目管理专业人士资格认证。是由PMI发起的，严格评估项目管理人员知识技能
最高层 项目组合
Key to Excellence 战略与优先级 渐进明细 治理 处理请求的变更 其他项目组合、项目集或项目的变 更所带来的影响
较低层 最高层 最高层 项目组合 项目组合 项目组合
2020二建《管理》学霸笔记
2020 二级建造师学霸笔记《建设工程施工管理》使用说明：1.笔记节选内容相对较少，多数为每年必考的易混点、易错点及难点，不宜代替基础复习资料；2.本笔记适用于有一定的基础学员，大多知识点只是提取了关键字，基础不牢的学员需要结合课本学 习；3.针对个别知识点给出学习方法的建议，希望学员自身推敲，总结适合自己的学习方法。
2Z101000 施工管理2Z101010 施工方的项目管理 考点一、建设工程项目的决策阶段和实施阶段建设工程项目的全寿命周期包括项目的决策阶段、实施阶段和使用阶段。
决策阶段的主要任务是确定 项目的定义，实施阶段的主要任务是通过管理使项目的目标得以实现。
学霸笔记：项目的全寿命周期，恰与管理中的事前、事中、事后控制相似。
事前为决策，通过编项目建议书和可 研完成。
事中为实施，其包括 3 个主要阶段--设计、施工、保修，2 个准备阶段--设计准备及动用前的准 备。
事后为使用阶段。
需注意，因为招投标与供货可能分布在设计及施工阶段中的任一时点，所有没有招 标阶段与供货阶段。
近 4 年一建、二建考的都是一个点：设计准备阶段做什么工作？（编制设计任务书）。
考点二、五方管理（重点掌握以下三方）学霸笔记：五方管理，各扫门前雪。
但由于做设计必须考虑业主的投资额，故设计单位与工程总承包单位（至少做设计和施工）的项目管理任务多出总投资控制的任务。
考点三、施工总承包与施工总承包管理学霸笔记：施工总承包，既管分包又要自己干活（执行+组织）；施工总承包管理，只是业主找的管家，赚点管理的操心费，来管理分包商；这里先掌握他们的一个相同点：即管理的任务和责任；一个不同点：合同主体不同。
在施工总承包模式下，总承包是分包的老板，他们之间签合同；而在施工总承包管理模式下，业主是老板，管家是中间人，一般情况下由业主与分包人签合同。
概念区分：学霸笔记：在教材中，工程总承包与项目总承包概念相同。
采用工程总承包，设计与施工一家做，容易理解设计意图，于施工来说，更为得心应手，工程合同大多采用变动总价合同（与FIDIC 合同文本不同）。
MBA自学必看课程项目管理
MBA自学必看课程项目管理MBA核心课程成功的项目治理SUCCESSFUL PROJECT MANAGEMENT2003年2月培训师：韩连胜目录第一部分：前言——什么缘故要学习项目治理1.现代项目治理的评述2.项目治理是知识经济实现的手段3.学习项目治理的妙用4.项目治理——永不失业的技能5. 什么人需要项目治理第二部分：项目治理概述模块一项目1-1项目1-2项目的差不多属性1-3典型项目举例1-4项目的分类1-5项目资源1-6项目干系人和当事人1-7制约项目成功的因素1-8项目生命周期模块二项目治理2-1项目治理的定义2-2项目治理的差不多特点2-3项目治理的益处2-4项目治理知识体系学科构成2-5项目全过程治理2-6项目知识领域的全方位治理2-7项目治理工具和方法2-8项目治理应用注意事项模块三项目治理的进展3-1项目关里的显现、兴起和进展3-2中国项目治理实践和研究进展3-3世界闻名的项目治理组织3-4项目治理专业人员的资格认证3-5国际项目治理的知识体系3-6项目治理的进展趋势第三部分项目生命周期治理模块一项目生命周期概述1-1项目生命周期的定义1-2典型项目生命周期1-3国防采购项目的生命周期1-4建筑项目的生命周期1-5药品项目的生命周期1-6软件开发项目的生命周期模块二项目的启动2-1项目启动时期的要紧工作2-2项目选定2-3项目研究与评估2-4项目启动2-5项目资金的筹集模块三项目规划3-1项目规划概述3-2项目整体规划3-3范畴规划3-4项目进度规划3-5项目资源与费用规划3-6项目质量规划3-7项目组织与人力资源规划3-8项目沟通规划3-9项目采购和招标规划3-10项目风险治理规划3-11项目规划与再造流程模块四项目实施4-1项目实施概述4-2项目实施预备4-3项目打算执行4-4项目操纵模块五项目首尾5-1项目收尾5-2项目收尾时期的子过程5-3范畴核实5-4合同收尾5-5行政收尾5-6项目后评判第四部分项目组织与人员治理模块一项目组织引论1-1组织和组织工作1-2组织论的历史和进展1-3组织论与项目治理1-4项目组织模块二项目组织结构2-1项目组织概述2-2项目组织形式2-3工程项目实施的组织形式2-4业主方工程项目治理班子的组织结构模块三项目治理班子的组建3-1项目班子的组建过程3-2项目经理3-3项目人员的招募3-4项目班子建设3-5项目组织的和谐第五部分项目打算与治理模块一项目打算治理1-1项目打算概述1-2项目打算的形成与内容1-3项目打算过程1-4项目打算实施与操纵1-5项目打算变更模块二项目进度治理2-1项目进度打算2-2项目进度变更2-3项目进度操纵模块三项目资源治理1-1项目资源治理概述1-2资源的均衡1-3项目资源的优化配置模块四项目绩效（费用）治理2-1项目绩效（费用）治理2-2综合平稳法第六部分项目综合（风险）治理模块一项目中的风险1-1风险概念1-2风险的分类1-3风险有哪些成本1-4哪些项目更应该尽心PRM1-5项目风险治理模型模块二风险识别2-1风险识别的步骤2-2风险识别的一样内容2-3风险识别的技术和工具2-4风险识别的结果模块三风险估量3-1风险估量的一样顺序3-2确定型风险估量方法3-3不确定型风险估量方法3-4随机型风险估量模块四风险评判4-1风险评判的研究对象与工具4-2风险评判的步骤4-3风险评判方法模块五风险治理5-1项目风险治理班子5-2项目风险治理的特点模块六风险规划6-1风险规划的内容和任务6-2风险规划的策略6-3风险规划策略6-4风险规划的结果——风险规划文件模块七风险操纵模块八风险监视8-1风险监视的内容和任务8-2风险监视技术第一部分：前言——什么缘故要学习项目治理◆现代项目治理的评述——项目治理是以后的浪潮——项目治理是踏入现代治理王国的第一步；——项目治理提供了在其他领域所不易遇到的独立工作，独立承担责任的机会。
【项目管理知识】项目管理综合管理：被劫持的项目
项目管理综合管理：被劫持的项目为什么一本讲项目管理的小说要以主人公被绑架开始？汤普金斯先生，这位爱打瞌睡的资深项目经理，公司近期裁员的牺牲品，被绑架到一个完全陌生的国度，委以一项近乎不可能的任务，开始一次奇异的、难以测度的冒险......这听起来完全像一部卡夫卡式的荒诞小说，但其实却是IT名著《后期限》的开头。
你会说，这只是制造悬念、吸引读者的套路而已。
可是“悬念”，原本只该发生在那些存在风险、需要胆魄和运气的领域：间谍或是反间谍，高空救险，买彩票等等，哪里有悬念，哪里就有危险，就有失败甚至丧命的可能。
为什么软件开发项目会卷入一场悬念、一次历险之中？“后期限”，英文本来是“deadline”，直译就是“死线”，据说原本指的是监狱里的后一道界限，犯人一旦越过就格杀勿论――难道是以此象征开发者们头上悬着的剑？难道在暗示，软件项目就很可能挣扎在这样的生死界限上，很可能陷入“被劫持”的危险中？从软件行业之外的角度看，“项目”往往意味着规范的运作，甚至是“成功”的同义语。
请设想一个建筑项目。
不考虑款项拖欠和成本回收，单纯从设计、施工的角度来说，“失败”的可能性相当小。
如果让外行想当然地推测，软件项目很少与有形的“物质材料”打交道，成功的概率应该较建筑业更高。
但是，任何略有经验的软件开发者都会明白我说的“风险”对于软件项目意味着的比例。
让我们援引业界公认的“硬数据”：作为软件开发管理的权威、软件项目研究专家，本书迪马可在他的另一部名著《人件》中谈到，他们“跟踪研究的所有项目中，大约有15%的项目彻底失败。
它们或者是被取消、或者夭折、或者延期、或者提交的产品从来就没有投入使用。
对大项目来说成功的可能性更低。
在持续了25个工作年或者更长时间的项目中，足足有25%的项目没能完成。
”事实上，《人件》章的标题就是“此时此刻，在世界的某处有一个项目正在失败”。
无怪乎有一本项目管理指南叫《软件项目生存手册》――暗示着项目经理需要皇家空军飞行员般的逆境求生技巧，另一本则干脆叫《死亡之旅》，那意思是说，如果一个项目经理像那些兴致勃勃的探险家一样天真莽撞地走入这片未知的领地，那么等待他的命运不问可知。
成功的项目管理
图 1-1 项目分类图
【自检】
什么是项目？项目一共有几大类？
________________________________________________________ ________________________________________________________ ________________________________________________________ 提示 项目是由一系列关联的任务构成，有一个明确的目标， 具有有限的资源和临时性质。按不同的分类标准，可以把项 目分为不同的类型。
�全球从事项目管理的人员约 1650 多万人。 其中美国为 450 万人 其他国家为 1200 万人 从以上的数字可以看出，项目管理在当今经济和社会生活中占据着重要的地位，全球项目投资成本和从业 人员达到了空前的规模，并且这一数字有逐渐上升的趋势。 项目管理对国民经济的影响 2. 2.项目管理对国民经济的影响 据报道：我国在未来 5 年内，计划用于信息化建设的投资高达上万亿人民币。包括： (1)2008 年北京奥运会 (2)西部大开发 (3)上海申办世界博览会 (4)加入 WTO 之后的国际化竞争 从以上数据可以看出，项目管理涉及的范围非常广，如果没有良好的管理，将会给我们的经济生活造成巨 大的影响。 今天的社会是一个项目的社会，为什么这么说呢？因为我们居住的房屋、使用的各种电器、各种日用品， 都是通过项目形式来运行的，因此，有专家指出，人类的活动有 1/2 是通过项目的形式来开展的。 企业的成功在于有效地推行项目管理 3. 3.企业的成功在于有效地推行项目管理 许多跨国公司都认为，企业的成功在于有效地推行项目管理。IBM 公司指出：掌握和使用项目管理是对其 未来发展起关键作用的因素， 它计划在未来五年内， 将整个企业的运作管理变成基于项目的管理。 摩托罗拉 （中 国）公司是我国唯一一家通过 CMM 五级评审的企业，CMM 五级评审实际上反映了这个企业在项目管理方面的能 力和成熟度。 除此之外，其他的跨国公司像朗讯、诺基亚、惠普等在其公司运营的核心部分都采用了项目管理模式进行 运作。 20 世纪 90 年代末期以来，美国的一些金融组织，包括花旗银行、摩根斯坦利、美国国家储备银行、美国 国家税务局等，也在大力开展关于项目管理的培训。这些项目管理培训和过去人们观念上的投资项目管理完全 不同。这些项目管理完全随着信息技术的变化而变化，它们是基于信息技术的变化而产生的一系列大大小小的 项目，是整个企业运作中的一个重要构成部分。 越来越多的企业要引入项目管理，一些跨国企业也把项目管理作为自己主要的运作模式和提高企业运作效 率的解决方案。由此可见，项目管理在当今经济社会中的重要性。
项目管理中的刚柔之道
项目管理中的刚柔之道（一）上海元始律师事务所李宗猛工程实践中建设单位并非总是处于绝对优势地位，承包商有各种办法应对开发商。
对承包商既要避免一味打压，让双方关系势同水火；又要避免失之过柔，让承包商得寸进尺。
本文介绍两个真实的案例，从中可以体会不同情况下的应对策略和尺度把握。
案例一、塌方危机一、问题天元大厦建设单位委托浙江某建设集团有限公司总承包施工。
基坑围护工程由甲方直接分包给基础公司。
2008年6月12日晚，基坑大面积塌方，原定的工期节点和销售计划成为泡影。
建设单位十分震怒，召集监理公司、总承包方、分包单位会商对策。
会上，甲方副董事长对总包、分包进行了严厉申斥，并声称要追究责任。
总包单位对甲方的打压并不买账。
会议之后，总包单位立即向当地质量监督站进行投诉举报。
为了安全起见，质量监督站于6月13日下达了停工通知。
随后，总承包方向建设单位连续提交了四份签证单，提出近两百万元的高额索赔(其中6月20日的一份签证，索赔额就高达100多万元)。
质监站也支持总承包方，要求复工之前做到：一是基坑有妥善的处理方案；二是解决施工单位的补偿问题。
建设单位一时陷入了内忧外患之中。
二、分析总承包方申报的签证并非全无道理，如6月20日签证单的索赔项目及赔款要求如下：1.“塔吊租赁费：按市场价17000元/月折算得出567元/天，延误工期84天，共计47628元。
2.工程保证金利息：298万×0.00047元/天(含84天贷款利息117650.4元。
3.临时用电：93364.63元-36384元(围护)=56980.63元。
4.临时用水：2257立方米×2.665元/立方米=6015元-208元(围护)=5807元。
5.职工误工费：80人×100元/人/天×84天=672000元。
6.挖机进出场费：2台挖土机套94定额为每台每次3817元×7次×2台=53438元。
从《偷天换日》看项目管理 2
从《偷天换日》看项目管理这学期，我们学习了《看电影学管理》的课，课上，我们看了不少电影。
在私底下我觉得《偷天换日》这个电影很好的诠释了一句话，同时也刻画出了团队管理的重要性。
偷天换日》，英文片名是《The Italian Job》，直译过来就是“意大利工作”。
在片中，盗窃集团首脑查理的团队成员有电脑天才莱尔、飙车帅哥罗伯、爆破专家“左耳”和开锁能手斯特娜。
正是由于他们是一个专业化分工的团队，才最终打败史蒂夫，抢回价值数千万美元的金条。
周小桥认为，影片带给我们的启发，是项目管理必须有一个训练有素的项目经理，有一个周密的计划，有一支专业的团队，团队成员有明确的分工。
首先我先概述一下这个电影的故事内容。
为了抢回属于自己的那份，剩下的人只好重新出发，与新加入的漂亮女贼斯黛拉(查理兹·塞隆饰)一起来到洛杉矶。
为了抢在史蒂夫把金条脱手之前找到他，一伙人成功的控制了洛杉矶市的交通系统，造成了有史以来最大的城市交通阻塞。
而他们驾驶着迷你型宝马车，在装甲车与直升机的追逐下，在大街小巷甚至是地铁隧道里，完成了一场惊天大逃亡。
从这部电影里边，我们可以学到很多有关管理的看点。
一、精细的分工影片一开始，在片名、导演、演员等字幕出现的时候，背景不断闪现的是地图(图纸上有许多度量单位和数宇，比如45、mm、cm等)、时间标志(比如7：45A.M，而且还是手写体)、各种细化工具等，然后就是精致的线条。
看到这些画面，观众已经产生了一种好奇心理，似乎这是一个周密的计划，一定有明确的目标，而且组织完善。
二、个人长项有这么一个片段。
项目总指挥查理向斯黛拉一一介绍成员的各自专长：“莱尔，电脑天才。
”画面中出现的是莱尔骑着摩托车三飞奔而来，脸上是那种只有电脑天才才会有的机智和灵敏，还有一些狡猾和聪慧。
随后，远处开来一辆破车，查理接着介绍道：“这是左耳。
他10岁开始玩爆炸，在卫生间玩火药爆炸后右耳就失去了听力，从此无所顾忌地钻研爆破。
项目资源管理案例分析知识点归纳(中项第3版)
七．资源管理1. 资源管理可能出现的问题（1）规划资源管理1)没有规划资源管理2)资源管理计划项目经理一人制定，没有全员参与3)资源管理计划内容不全面，有遗漏4)质量工程师编写资源管理计划是不对的5)资源管理计划应该各干系人参与，而且还需要经过评审（2）估算活动资源1)没有做估算活动资源2)资源估算过于简单，没有准确估算出项目中的团队资源和实物资源3)资源估算内容不全4)由项目经理一人进行资源估算，没有全员参与5)没有采用合适的工具和技术（3）获取资源1)招聘人员时的考核指标不应该仅仅是设备维修经验，还应该注重能力的考察2)团队成员应该有冗余，防止因事假、病假造成其他成员的超负荷工作3)人员任命方面存在问题，任命的项目经理虽然研发能力强，但项目管理经验不足4)成员水平参差不齐，项目团队组建的人员是从各个组别中找出空闲的人员，需要根据实际情况组建团队5)用人不当，不应选新毕业生作为质量保证6)缺乏团队领导经验，事必躬亲的做法不对7)实物资源采购价格过高，没有多方询价对比8)实物资源获取方式不合理，没有全部获取到9)获得的资源种类和数量不全（4）建设团队1)没做团队建设2)团队的组成人员尽管富有才干，但是却很难合作3)项目团队的职责分配不清楚，没有建立RAM责任矩阵4)团队的气氛不积极，造成项目团队成员的士气低落5)人员流动过于频繁6)兼职过多，精力和时间不够用，顾此失彼7)没有进入管理角色，定位错误，疏于对项目管理8)新人缺乏培训和全程的跟踪和监控9)项目团队成员能力不足10)项目经理应该给予必要的帮助和辅导，加快团队成员的成长11)绩效管理方面存在问题，没有及时对加班成员进行激励12)团队成员没有明确的考核和评价标准，考核规则不明确，需要明确标准13)建设团队可能不合理，考虑不充分，导致需要远程办公14)Y型的管理风格没有与切实可行的规章制度相结合15)某某人的管理风格没有与直接领导的管理风格相协调（5）管理团队1)没做团队管理2)没有进行良好的冲突管理3)项目经理要注重团队绩效和个人绩效的考核，要加强过程的监督和控制4)项目经理认为团队管理的核心是团队凝聚力强，不发生冲突是错误的，冲突是不可避免的，关键在于如何处理冲突5)没有协同工作，工位分散导致没有良好的沟通，需要加强协调工作6)缺乏合理且有激励性的考核方案7)绩效奖金分配不合理8)没做好激励，导致员工士气低落和离职9)奖励政策没有得到领导的同意10)某某人对于冲突的处理方式过于简单（6）控制资源1)没做控制资源2)没有对资源使用情况进行监控或监控周期过长3)资源不再需要时候没有做释放，导致成本超支4)资源分配不合理5)出现资源相关问题时没有通知相应干系人6)没有分析出影响可以导致资源使用变更的因素7)在变更实际发生时没有对其进行管理或没有走变更流程2. 资源问题的应对措施1)采用合理的团队建设手段，消除团队成员间的隔阂2)明确项目团队的目标及项目组各成员的分工3)建立清晰的工作流程和沟通机制4)建立明确的考核评价标准5)建立并不断强化项目的目标6)制定并组织规则和纪律7)积极做好团队建设活动，保持良好的团队氛围，分享和开放的沟通8)制定有效的激励机制3. 资源计划的主要内容识别资源、获取资源、角色与职责、项目组织图、项目团队资源管理、培训、团队建设、资源控制和认可计划等。
凯西.施瓦尔贝《IT项目管理》第5讲 时间管理
5.4 估算活动资源
2. 活动资源需求
Hot Tip
表3-2 活动资源需求表
WBS编号 资源类型
数量
说明
假设：
第29页
5.5 估算活动工期
确定完成每个活动所需花费的时间量。
1.H工o期t估T算ip的依据
（1）工作活动的详细清单 （2）项目约束和假设条件 （3）资源情况，数量 （4）资源能力，质量，IT项目，人力资源技术/管理水平 （5）历史信息
第30页
5.5 估算活动工期
2. 工期估算方法
（H1）o专t家T判i断p
（2）类比估算
这是一种粗略的估算方法，
（3）参数估算
例如，在软件项目中，将某个模块的代码行数乘以每行代码所需的 工作量，就可以得到该模块活动的持续时间
第31页
5.5 活动历时估算
2. 工期估算方法（续）
（H4）o三t点T估i算p
第26页
5.3 排序活动
第27页
5.4 估算活动资源
估算活动资源是估算各项活动所需的材料、人员、设备或用品的种
类H和o数t量的T过ip程。 以便准确估算成本和历时。
1. 自下而上的估算方法
一般来说，细化活动中工作，然后汇总估算每个活动的资源需 求，最后通过从下到上逐层汇总WBS组件的估算而得到项目估算。
第38页
5.6 制定进度计划
逆推法（选学）
一般从项目的最后一个活动开始计算，直到计算到第一个节点的时间为 止，在逆推法的计算中，首先令最后一个节点的最迟时间等于其最早时 间，然后开始计算，具体的计算步骤如下所示：
设置最后一个节点的最迟时间，令其等于正推法计算出的最早时间； 选择一个以此节点为结束节点的活动进行计算； 令此活动的最迟结束时间等于此节点的最迟时间； 从此活动的最迟结束时间中减去其工期，得到其最迟开始时间； 比较此活动的最迟开始时间和其开始节点的最迟时间。如果开始节点还
MBA自学必看课程-项目管理
MBA核心课程成功的项目管理SUCCESSFUL PROJECT MANAGEMENT2003年2月培训师：韩连胜目录第一部分：前言——为什么要学习项目管理1.现代项目管理的评述2.项目管理是知识经济实现的手段3.学习项目管理的妙用4.项目管理——永不失业的技能5. 什么人需要项目管理第二部分：项目管理概述模块一项目1-1项目1-2项目的基本属性1-3典型项目举例1-4项目的分类1-5项目资源1-6项目干系人和当事人1-7制约项目成功的因素1-8项目生命周期模块二项目管理2-1项目管理的定义2-2项目管理的基本特征2-3项目管理的益处2-4项目管理知识体系学科构成2-5项目全过程管理2-6项目知识领域的全方位管理2-7项目管理工具和方法2-8项目管理应用注意事项模块三项目管理的发展3-1项目关里的出现、兴起和发展3-2中国项目管理实践和研究发展3-3世界著名的项目管理组织3-4项目管理专业人员的资格认证3-5国际项目管理的知识体系3-6项目管理的发展趋势第三部分项目生命周期管理模块一项目生命周期概述1-1项目生命周期的定义1-2典型项目生命周期1-3国防采购项目的生命周期1-4建筑项目的生命周期1-5药品项目的生命周期1-6软件开发项目的生命周期模块二项目的启动2-1项目启动阶段的主要工作2-2项目选定2-3项目研究与评估2-4项目启动2-5项目资金的筹集模块三项目规划3-1项目规划概述3-2项目整体规划3-3 X围规划3-4项目进度规划3-5项目资源与费用规划3-6项目质量规划3-7项目组织与人力资源规划3-8项目沟通规划3-9项目采购和招标规划3-10项目风险管理规划3-11项目规划与再造流程模块四项目实施4-1项目实施概述4-2项目实施准备4-3项目计划执行4-4项目控制模块五项目首尾5-1项目收尾5-2项目收尾阶段的子过程5-3X围核实5-4合同收尾5-5行政收尾5-6项目后评价第四部分项目组织与人员管理模块一项目组织引论1-1组织和组织工作1-2组织论的历史和发展1-3组织论与项目管理1-4项目组织模块二项目组织结构2-1项目组织概述2-2项目组织形式2-3工程项目实施的组织形式2-4业主方工程项目管理班子的组织结构模块三项目管理班子的组建3-1项目班子的组建过程3-2项目经理3-3项目人员的招募3-4项目班子建设3-5项目组织的协调第五部分项目计划与管理模块一项目计划管理1-1项目计划概述1-2项目计划的形成与内容1-3项目计划过程1-4项目计划实施与控制1-5项目计划变更模块二项目进度管理2-1项目进度计划2-2项目进度变更2-3项目进度控制模块三项目资源管理1-1项目资源管理概述1-2资源的均衡1-3项目资源的优化配置模块四项目绩效（费用）管理2-1项目绩效（费用）管理2-2综合平衡法第六部分项目综合（风险）管理模块一项目中的风险1-1风险概念1-2风险的分类1-3风险有哪些成本1-4哪些项目更应该尽心PRM1-5项目风险管理模型模块二风险识别2-1风险识别的步骤2-2风险识别的一般内容2-3风险识别的技术和工具2-4风险识别的结果模块三风险估计3-1风险估计的一般顺序3-2确定型风险估计方法3-3不确定型风险估计方法3-4随机型风险估计模块四风险评价4-1风险评价的研究对象与工具4-2风险评价的步骤4-3风险评价方法模块五风险管理5-1项目风险管理班子5-2项目风险管理的特点模块六风险规划6-1风险规划的内容和任务6-2风险规划的策略6-3风险规划策略6-4风险规划的结果——风险规划文件模块七风险控制模块八风险监视8-1风险监视的内容和任务8-2风险监视技术第一部分：前言——为什么要学习项目管理◆现代项目管理的评述——项目管理是未来的浪潮——项目管理是踏入现代管理王国的第一步；——项目管理提供了在其他领域所不易遇到的独立工作，独立承担责任的机会。
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从《偷天换日》看项目管理
这学期，我们学习了《看电影学管理》的课，课上，我们看了不少电影。
在私底下我觉得《偷天换日》这个电影很好的诠释了一句话，同时也刻画出了团队管理的重要性。
偷天换日》，英文片名是《The Italian Job》，直译过来就是“意大利工作”。
在片中，盗窃集团首脑查理的团队成员有电脑天才莱尔、飙车帅哥罗伯、爆破专家“左耳”和开锁能手斯特娜。
正是由于他们是一个专业化分工的团队，才最终打败史蒂夫，抢回价值数千万美元的金条。
周小桥认为，影片带给我们的启发，是项目管理必须有一个训练有素的项目经理，有一个周密的计划，有一支专业的团队，团队成员有明确的分工。
首先我先概述一下这个电影的故事内容。
为了抢回属于自己的那份，剩下的人只好重新出发，与新加入的漂亮女贼斯黛拉(查理兹·塞隆饰)一起来到洛杉矶。
为了抢在史蒂夫把金条脱手之前找到他，一伙人成功的控制了洛杉矶市的交通系统，造成了有史以来最大的城市交通阻塞。
而他们驾驶着迷你型宝马车，在装甲车与直升机的追逐下，在大街小巷甚至是地铁隧道里，完成了一场惊天大逃亡。
从这部电影里边，我们可以学到很多有关管理的看点。
一、精细的分工
影片一开始，在片名、导演、演员等字幕出现的时候，背景不断闪现的是地图(图纸上有许多度量单位和数宇，比如45、mm、cm等)、时间标志(比如7：45A.M，而且还是手写体)、各种细化工具等，然后就是精致的线条。
看到这些画面，观众已经产生了一种好奇心理，似乎这是一个周密的计划，一定有明确的目标，而且组织完善。
二、个人长项
有这么一个片段。
项目总指挥查理向斯黛拉一一介绍成员的各自专长：“莱尔，电脑天才。
”画面中出现的是莱尔骑着摩托车三飞奔而来，脸上是那种只有电脑天才才会有的机智和灵敏，还有一些狡猾和聪慧。
随后，远处开来一辆破车，查理接着介绍道：“这是左耳。
他10岁开始玩爆炸，在卫生间玩火药爆炸后右耳就失去了听力，从此无所顾忌地钻研爆破。
”远处一辆流线型轿车高速驶来，查理介绍道：“这是罗布，高速公路巡警追赶最远距离记录保持者。
”画面上出现的
是罗布在高速路上，后面几十辆警车在追赶他，空中直升机追踪的镜头。
而查理自己，从小就擅长布置其他人制造迷阵来完成偷窃任务。
这个片段蕴涵着三个关键的知识点，尤其对团队管理者、项目经理这种职位的人来说，是日常团队建设中需要经常提醒自己时刻留心的方面。
1、与有特长的专业人士保持关系，为日后项目中的攻坚问题储备人才。
2、考察身边那些具备长项的人还对别的什么事情有兴趣。
如果更加感兴趣的内容不是他现在表现出来的长项，那么对于团队管理者来说可能就是用人不当，浪费了人才。
3、考察那些专业人才对金钱的看法。
真正的专业人才在具备最基本的生活保障后，往往会全身心地投入到对自己兴趣爱好的发展中，而不仅仅是为了挣更多的钱。
否则，这个人的长项就一定不是其精深的长项，也因此其长项并不可以依赖。
从这部影片我们可以清晰地看到，团队中每一个人都发挥着专业的作用。
虽然莱尔肯定也会开车，但是很难想象，如果让一个电脑天才费力地开车来摆脱警方的追踪会有什么样的后果?如果委托左耳来开保险箱，又会是什么样子?罗布安装的爆破装置会有什么效果?
如果这样设想，那企业的用人观就太危险了。
企业对复合型人才的空前饥渴，其实是对工作流程环节的模糊导致的。
也就是说，并不清楚完成一项工作，从开始到最终目的达成十间有多少流程、多少环节，因此也就肯定不清楚到底应该找具备什么特长、哪些专业的人。
任何企业都有各种项目，每个项目都会成立一个小组，由若干人集中在一起规划项目、推动项目进展，从而完成企业设立项目组的终极目的。
一个项目组首先应该确定项目的最高负责人，然后由这个负责人来对项目的内容进行适当的分析，确定任务需要的具体技能，然后结合这个技能在企业内部寻找拥有这个技能的最优秀的人才加入。
通过《偷天换日》中查理对工作的理解，可以让我们明白项目成功与否关键取决于三个要素：首先是项目组的最高负责人，其次是对项目内容流程环节的清晰界定，最后就是匹配相应的人才
三、团队合作的基础
在组建了一个项目团队后，第一件要事就是内部的充分沟通，彼此的长项以
及彼此的观点和看法。
这个沟通越透彻，将来团队的凝聚力就越大，可以克服的困难越多。
在影片中可以看到，每次他们执行任务时，无论是集体出动还是独立作战，他们之间都是通过耳麦和微型话筒来进行沟通，这个沟通是在团队成员里所有人的耳朵里，任何人说的任何话所有人都可以听到，这就确保了项目进行时的密切沟通。
即使没有在执行任务，他们在一起时，也是畅所欲言，任何想法都可以在团体成员面前表达，这也就奠定了团队合作和彼此信任的基础。
同时，在终极目标的筹备中，6个成员彼此都熟悉了各自的习惯，尤其是配合中需要的默契、需要的理解，哪怕一个眼神就可以给予相应的配合。
在工作中的小事上进行磨合，是建立一个经得起考验的团队的必要前提。
而日常工作中形成的默契也会在项目进行的关键时刻发挥作用。
四、项目统筹
当查理向莱尔咨询专业信息时，莱尔坚持更改自己的称呼，否则就不答应。
这不是一个原则问题，作为团队管理者完全没有必要在非原则问题上与手下人为难，我们看到了查理的让步和宽容。
随后，查理在遇到需要改装车才可以装载黄金的时候果断地调动资源，聘请专业人士来解决遇到的新问题，一个团队领袖高超的专业分工意识跃然纸上。
也正是这种果断的风格才赢得了团队中那些有专业特长的人的信赖。
这几个点是我从这部《偷天换日》中学到的一些管理上的知识，想要做好管理，其实并不容易，从一开始的安排统筹项目到落实至每一个下属的每一个人物，以及对每一个员工的个人特长要发挥在刀刃上的安排计划都是对真个团队管理有这至关重要的作用。
仅仅沉浸在电影带来的惊喜中，对经理人来说这当然不足够。
事实上，电影不仅是管理教材，也同样可以成为管理方式，而且对上对下都可以同样奏效。
在一些保持着传统痕迹的企业里，工会也往往会组织员工看电影，但那仅仅是娱乐而已。
真正领会了电影管理内涵的经理人，完全可以将看电影作为真正寓教于乐的方式：并不需要给员工太多的压力，只要引导大家带着思考的状态去看就足够。
要知道，人类之所以优于世界上的任何物种，就是因为人类善于联想，你的
员工也是人类，他们可以从各个角度展开联想，并领会于心，这远比苦口婆心的说教更有效。
而一个额外的收获还在于，共同欣赏一部影片可以给大家增加一个充满感性色彩的共同话题，以及基于感性很容易达成的共识。
这无疑有助于增强团队沟通的热情。
而如若通过影片达成共识，更有利于团队文化的建立，要知道统一的价值观对于团队来说，基本等于最强的黏合剂。
当你发现无论你和下属之间还是下属彼此之间，都可以更快、更准确地领会对方的意思，团队沟通的成本就必将大大降低了，与此对应的，沟通成效则一定逐步提升。
看电影同样可以成为管理上司的方式之一。
和上司意见相左或是难得有机会沟通?看电影吧。
不过，要强调的是，这时选择影片是关键——如果有条件，建议你自己先看一遍。
因为此时电影等于你的代言书，事实上你是借电影表达自己不好开口的观点，或者，借电影为彼此的交流增加共同语言。
因此，如果选择不当，反而引起上司的误会，或者上司对此完全不感兴趣，那可就适得其反了。