第八章以绩效为基础的薪酬15-12
8第8章 基于绩效的薪酬制度
成功分享计划最显著的特点在于:①该计划强调的重点并不是直接的利润指
标,而是经营单位的绩效改善程度,这种改善分别来自财务、客户满意度、
内部流程、学习与成长四个方面。②通过目标分解使人不断超越对过往绩 效,使员工认识到他们是如何对组织经营目标的达成产生影响的。
作计划的或是由部门节约出来的,并不为企业增添任何额外的负担。
第三,收益分享计划有利于增强员工的团队意识和集体主义精神,可在一定程度上化 解员工间的过度竞争。 收益分享计划的主要缺点: 既然奖励的对象是部门所有成员,就无法有效避免群体中的“搭便车”行为,这有可 能影响关键员工的工作热情。在行为与结果间关系清晰的情况下,那些亲自创造了 额外收益的员工很难容忍分配不公平的情况。
体会到绩效差别和工资差别间的关系；涨工资的前景将激励员
工提高绩效；个人绩效和组织绩效间存在可以建立的联系,这 样个人绩效的提高才能推进组织绩效的提高。
支持这些假设的激励理论一直都是研究者们感兴趣的主题,较
为重要的有需要层次理论、双因素理论、期望理论、公平理论、 强化理论等,其中对绩效薪酬贡献尤为突出的是在期望理论基
特殊绩效认可计划可分为超额绩效奖励和周边绩效奖励: (1)超额绩效奖励是对员工或团队大大超越预期工作目标的优秀绩效 实施的奖励。 (2)周边绩效奖励是对那些因周边行为表现突出而被组织高度认可, 或通过周边行为为组织作出重大贡献的员工或团队进行的奖励。
8.4
长期绩效薪酬
（6）工作绩效能够被测量，测量结果也是可靠的。 （7）员工必须相信过程是公平的，他们必须感觉到程序的公正。 （8）能够识别工作结果是个人贡献还是集体贡献。
薪酬管理-岗位职能绩效工资制方案
岗位职能绩效工资制方案目录第一章总则第二章工资标准与工资调整第三章岗位工资的支付第四章超产奖或超额利润奖第五章加班加点、各种假期和特殊情况下的工资支付第六章派遣人员、调入人员、新参加工作人员的工资第七章协议工资、特殊津贴第八章附则第一章总则第一条按照建立与现代企业制度相适应的收入分配制度的要求，根据集团的总体工资政策和集团制造基地的实际，依照《中华人民共和国劳动法》、国家和当地有关的劳动政策法规，制订本工资方案。
．第二条本方案实施的范围为在基地工作的公司的员工，不含基地副总裁以上职位的高层管理人员。
第三条基地员工工资水平根据下列因素决定：及周边地区的经济发展水平及社会平均工资水平；集团员工的工资水平；基地当年的生产计划或利润计划完成情况；有利于吸引、保留和激励管理和技术人才，增强企业凝聚力和市场竞争力。
第四条本方案为以岗位工资为主体的岗位职能绩效工资制，并以“按岗位定酬、按技术定酬、按绩效定酬”为主线设计，工资的确定、调整与支付，以岗位、技术和绩效为导向。
第五条员工工资收入一般构成为：岗位工资（包括岗位基本工资和岗位绩效工资）；学历补贴。
对作出特殊贡献的员工给予特殊贡献奖。
在超额完成下达的生产任务或利润计划的前提下，计发超产奖或超额利润奖。
第二章工资标准与工资调整第六条工资等级员工的工资等级按照员工任职岗位的岗位等级确定。
岗位等级以岗位评价为基础，并结合劳动力市场价位确定。
《集团制造基地职员岗位等级序列表》，见附表一。
《集团制造基地工人岗位等级序列表》，见附表二。
第七条工资标准岗位工资标准分为岗位工资基准和一岗多薪标准。
岗位工资基准，即每个工资等级的一档工资标准，是员工在任职岗位工作转正之后的起点工资标准。
一档之上的工资标准，是在一档工资标准的基础上向上延伸出的工资标准，用于同一岗位等级内职能等级提升的员工。
职能等级主要根据专业技术水平（或技术水平）和技术年限（或工龄）确定。
制造基地职员工资标准表，见附表三。
薪酬管理办法-参考
薪酬管理办法第一章总则第一条目的。
1.1 在遵循国家劳动、人事、社会保险、薪资福利等政策法规的前提下，科学规范公司的人力资源管理与开发，使薪酬体系设计适应公司发展战略需要、体现企业经营价值。
1。
2 让本管理办法成为激励员工创造绩效的有效机制，充分发挥薪酬吸引、激活、留住公司发展所需人才的作用。
第二条公司执行统一的薪酬标准。
第三条薪酬管理原则。
3。
1 市场导向。
公司薪酬管理坚持市场原则，做到对外富有竞争力,对内具有激励性,强调公平、公正；员工薪酬与社会消费水平、行业薪酬动态、公司经营效益、部门（项目）收益和个人绩效考核等因素相结合。
3。
2 公平原则。
以岗位和绩效为基础,体现职务、责任、贡献与效益的同比例增减，实现责权利的统一；薪酬体系方案设计、运作过程和执行结果严密而公正.3.3 经济原则.实行工资总额动态控制，通过管理创新逐步提高员工的薪酬满意度；公司实行福利待遇的市场化、货币化。
3.4 合法原则。
员工薪酬应依法纳税。
员工应缴个人所得税由公司财务部集中代缴。
3.5 灵活原则。
根据人才供求关系和社会薪酬发展动态,对员工付薪保持适度的灵活性,即同一级别员工由于处在不同岗位、积累的从业经验技能不同、市场人才稀缺程度不同，而付薪有所区别,但原则上调整后的工资不超过原固定工资的30％.3.6 保密原则。
公司薪酬标准为公司商业秘密(固定工资、福利费用为秘密级、绩效工资为绝密级）.员工应严格遵守公司《保密制度》之规定，禁止相互打听、议论或对外泄露公司薪酬,一经发现，对责任人双方给予降薪一级警告处分.第二章薪酬结构第四条公司薪酬采取固定工资制，按照不同的岗位、不同的技能、不同的绩效付薪。
第五条公司的薪酬结构组成包括固定工资、绩效工资、定额费用、保险、住房公积金和奖金。
第三章固定工资第六条固定工资是对职位、等级和员工工作能力的一种定价.在确定固定工资时以业界平均工资水平、对公司承担的职责轻重和员工能力高低三个方面为依据。
薪酬设计与薪酬管理
绩效等级
薪酬水平
A
B
C
D
E
第四四分位数
5
3
1
0
0
第三四分位数
7
5
3
0
0
第二四分位数
9
7
6
2
0
第一四分位数
12
10
8
4
0
• 以绩效和相对薪酬水平为基础同时引入时间变 量设计绩效加薪
表4 以绩效和相对薪酬水平为基础同时引入时间变量的绩效加薪表（%）
2003年拉克奖金发放期数据
增加值=6700 雇佣成本=6250 以上年度拉克比率计算的增加值为：雇佣成本×拉克比率 =6250×1.59=9940 实际增加值-预期增加值 =6700-9940=-3240作为与员工分享 部分 但题中为负值，说明本年度绩效比上年度绩效下降了。没有增加 值余额，从而员工得不到利益分享。 拉克比率=6700/6250=1.07
第三，确定不同绩效水平的加薪幅度，一般以绩效加 薪表的形式体现。 （以绩效加薪表表示）
绩效加薪表的几种形式
• 仅仅以绩效为基础设计加薪幅度。
表１ 只以绩效水平为基础的绩效加薪表
绩效评价等级
绩效加薪幅度 （％）
优秀 Ａ ７
良好 Ｂ ５
合格 有待改进 差
Ｃ
Ｄ
Ｅ
３
１
０
加薪的唯一依据就是员工绩效评价等级的高低，等级 越高，加薪的幅度越大。
2、薪酬的构成
企业向员工提供的报酬，用以吸引、保留和激励员工， 具体包括：工资、奖金、福利、股票期权等
薪酬不仅包括企业向员工提供的经济性的报酬与福利，还包括为员工 创造的良好的工作环境以及工作本身的内在特征、组织的特征等所带来 的非经济性的心理效用。
第八章薪酬福利管理
第⼋章薪酬福利管理第⼋章薪酬福利管理第⼀节薪酬概述⼀、薪酬的概念及本质薪酬是指在雇佣关系存在的前提下，员⼯在从事劳动、履⾏⼯作职责并完成⼯作任务之后，所获的经济上和⾮经济上酬劳或回报的总和。
从薪酬发⽣机理的⾓度来看，可以将薪酬分为内在薪酬和外在薪酬。
（⼀）内在薪酬内在薪酬是指员⼯由于⾃⼰的努⼒⼯作，⽽获得的晋升、表扬或重视等，从⽽产⽣出的⼯作荣誉感、责任感及成就感等。
内部薪酬主要包括培训机会、晋升机会、舒适便利的⼯作环境、成就感、荣誉感及其他精神激励等。
（⼆）外在薪酬外在薪酬是指由于员⼯完成某项⼯作⽽获得的所有货币报酬及⾮货币报酬。
货币报酬包括，基本薪酬和奖⾦等。
⾮货币报酬包括，员⼯福利、社会保险、带薪休假以及员⼯个⼈及家庭服务、健康以及医疗保健等各种服务。
从薪酬的概念中不难看出，薪酬的本质实际上就是⼀种公平的交换或交易。
如果这种公平性⼀旦打破，企业将会在吸引、保留、激励⼈才⽅⾯产⽣巨⼤的漏洞，给企业未来的⽣存和发展带来⼀定的威胁。
⼆、薪酬的基本构成（⼀）基本薪酬基本薪酬是指企业根据员⼯所承的⼯作或员⼯所具备的技能、能⼒⽽向员⼯⽀付的相对稳定的报酬，它为员⼯提供了基本的⽣活保障和稳定的收⼊来源。
根据薪酬发放依据，可以将基本薪酬分为职位薪酬、技能薪酬和能⼒薪酬。
1.职位薪酬，即企业根据员⼯所承担的⼯作在企业中的相对价值来确定员⼯的基本薪酬。
2.技能薪酬，即企业根据员⼯所掌握技能的多少来确定员⼯的基本薪酬，主要适⽤于“蓝领员⼯”。
技能薪酬制能够有效的提⾼员⼯在企业内部的流动性，有助于员⼯技能的提升，同时为员⼯提供了更多的加薪机会。
3.能⼒薪酬，即企业根据员⼯所具备能⼒的有效性及能⼒⽔平的⾼低来确定员⼯的基本薪酬，主要适⽤于“⽩领员⼯”。
⼀般将企业内部表现突出，对企业的核⼼竞争⼒⼜着决定性作⽤的员⼯的能⼒作为标准，通过相应的薪酬机制⿎励其他员⼯向该⽅向发展，以提⾼企业整体的市场竞争⼒。
（⼆）奖⾦奖⾦⼜称浮动薪酬，是指企业根据员⼯的⼯作绩效或⼯作⽬标的完成情况⽽⽀付的报酬。
第8章 绩效薪酬
长期绩效薪酬
“员工是合伙人”计划
• 员工合伙人计划最初是由沃尔玛公司实施的长期绩效计 划，沃尔玛是全球最大的连锁店，在全球拥有3000多家 连锁店，多年排名美国《财富》500强第一。沃尔玛连锁 店的创始人萨姆· 沃尔顿是一位白手起家，历尽艰辛而平 凡的巨人，上世纪70年代初萨姆提出“员工是合伙人” 计划，1971年，萨姆开始实施第一个计划。这一计划中 最有著名是萨姆运用一个与利润增长相关的公式，把每 个够格的员工工资的一定百分比归入这个计划，员工们 离开公司时可以取走这个份额或以现金方式。同时他保 证每个在沃尔玛公司工作了一年以上，以及每年至少工 作1000个小时的员工都有资格参加这一计划。
提成薪酬（个人佣金）
• 个人佣金是针对生产、经营人员的提成制绩效 薪酬，是专门针对一些特殊群体的员工而实施 的绩效薪酬模式。 • 个人佣金的提成办法可以采用计件提成、计时 提成和比例提成等方式。对于生产工人来说， 往往采用计件制或计时制，对于经营人员来， 在确定提成对象的基础上，往往采用按比例提 成的方式。 • 个人佣金在使用过程中由于完全是任务导向的， 其对考核对象的激励效果相当好，但是个人佣 金制的评价对象通常比较单一，使得很多员工 产生只关注单一目标，而忽视很多组织系统性 发展目标
【例】某公司2005年完成利润800万元，比预定计划500万元多完成了300 万元，公司管理层决定将超计划完成利润的一半奖励给公司100位员工，拟定以下方案报公司董事会审批： 表10.13 公司超计划利润分享方案
员工职级 （1） 9 8 7 6 5 4 3 2 （2） 总裁 副总裁 高级经理 中层经理 主管、 职员3级 职员2级 职员1级 各职级人 数 （3） 1 1 3 5 10 20 30 20 各职级要 素基准薪 点 （4） 2400 1800 1200 800 600 400 300 200 基本薪酬 岗距 （5） 12 9 6 4 3 2 1.5 1 利润分享 分配系数 （6） 12 9 6 4 3 2 1.5 1 单人奖金 额 （7）/元 89108.91 66831.68 44554.46 29702.97 22277.23 14851.49 11138.61 7425.74 职级奖金 额 （8）/元 89108.91 66831.68 133663.37 148514.85 222772.28 297029.70 334158.42 148514.85
第八章绩效管理
绩效计划
绩效实施
绩效考核
绩效反馈
• 绩效计划阶段是绩效管 理的起点和最重要的一 个环节 • 通过战略目标的分解制 定各岗位的目标，保证 全体员工的工作实现“ 战略制导” • 员工和直接上级共同制 定绩效计划，并就考核 指标、标准、权重、考 核方式等问题达成一致 ，使员工对自己的工作 目标和标准做到心中有 数
• 一个完整的管理过程 • 侧重于沟通与绩效提高 • 伴随管理活动全过程 • 事先的沟通与承诺
绩效考核重点在于考核，管理者的角色是“裁判”。而绩效管理却着眼于员工绩效的改善，在绩效 管理中，管理者的角色是“教练”，它的主要目的是通过管理人员和员工持续的沟通，指导、帮助或支 持员工完成工作任务，这样的结果必然是实现员工个人绩效和组织整体绩效共同提高的“双赢”。
第八章绩效管理
第一节绩效管理概述 一、什么是绩效
• • • • • • • 企业 部门 岗位 个人 高层 中层 底层
这些和绩效有关吗？ 那么什么是绩效呢？
Bates和Holton（1995）指出，“绩效是 一多维建构，测量的因素不同，其结果 也会不同”
什么是绩效
• 管理学的角度：绩效是组织期望的结果， 是组织为实现其目标而展现在不同层面 的有效输出，它包括个人绩效和组织绩 效 • 经济学角度：绩效与薪酬是员工和组织 之间的对等承诺 • 社会学角度：社会成员按照社会分工所 承担的他的那一部分职责
只进行绩效考核会引来一系列问题，为了解决这些问题，管理者 必须重视绩效考核前后应该进行的一系列工作，实施绩效管理
单纯只进行绩效考核会出现的问题：
• 工作目标和标准不明确，导致员工不明白对其 工作的要求，工作中无所适从； • 员工感觉管理者的角色是裁判，考核就是要挑 毛病； • 对员工绩效的判断通常是凭印象、主观的和武 断的； • 管理者与员工之间是对立的，组织气氛紧张； • 绩效考核只是管理人员的工作，员工完全是被 动的； • 过分地把员工绩效改善和能力的不断提高依赖 于奖惩制度，员工改善绩效的动力来自于利益 的驱使和对惩罚的惧怕，考核是使员工更努力 工作的“棍棒”； • 只是每年对员工以往的绩效进行一两次考核， 而忽略了对其产生绩效行为过程的控制和督导； • 只是对员工进行绩效考评，而没有向员工反馈 考评的结果，使得员工可能由于好的成绩没有 得到及时认可而产生挫折感，也可能使缺乏工 作能力和经验的员工难以发现自身的问题，而 不利于其绩效的改善和能力的提高； • „„
第八章以绩效为基础的薪酬15-12案例
生产无缝焊接机器和发动机的生产商， 1907年创立；薪酬系统设计： 1、所有的薪酬都是计件制的， 2、加班是强制性的， 3、雇用两年后，不能解雇员工， 4、没有强制性的退休 5、奖金不会充当工资和福利 6、晋升取决于绩效
8、实施股票认购计划，大约2/3员工参与， 拥有总股权的1/3， 股票可以私人交易，但 不能在证券所公开买卖。
问题：操作工的计件工资制
一些企业发现，对实行计件制的操 作工人，完全采用物质激励方法调动积 极性，超额越多拿的奖金越多，在一定 时期内，激励效果明显。但到一定阶段， 员工对物质奖励不再强烈时，其生产率 就会下降。 如何解决计件制的弊端？
（二）管理激励计划 经理在达到或超过其部门有关销售、 利润、产量的目标时进行奖励。 （三）行为激励计划 奖励具体的行为成就。例如，出勤、 安全。
1、斯肯伦计划
1935年由斯肯伦提出了收益分成的概念，强调员 工参与。 – 强调在管理层提供有关生产信息的基础上， 通过团队合作降低成本； – 员工向一个劳动管理委员会提出降低成本 的建议，然后由该委员会检查和执行； – 根据生产率的提高对员工进行奖励； – 其目的是降低公司的劳动成本而不影响公 司员工的积极性。
可变薪酬（ variable pay） 激励性薪酬（Incentive pay ）
二、绩效薪酬制度的类型
（一）按照时间划分 1、短期激励 绩效工资 一次性奖励 业绩工资 收益分享 2、长期激励 员工持股 股票期权计划
（二）短期激励薪酬设计的要 素
1、适用范围 界定参与的人员以及分配的基础； 新员工 如何发放？ 2、目标总金额 总变动薪酬的额度 3、薪酬组合 不同员工 用于发放变动薪酬的比率 ？
4、绩效 指标体系 公司绩效结果 部门绩效结果 个人绩效结果 5、绩效杠杆系数 不同绩效等级对应的实际奖金与目标奖 金的比值
第八章薪酬福利管理
定的实际工作时间或劳动定额后所支付的工资，称 为标准工资。
❖ 2．工资等级表
工资等级表是用来规定员工的工资等级数目以及各工资 等级之间差别的一览表。它由工资等级数目、工资等级差别 以及工种等级线组成。这表示不同的劳动熟练程度和不同工 作之间工资标准的关系。
第二节 薪酬制度
❖ 结构工资制：将不同的定薪因素独立考虑，形成多重结构。 ❖ 1、基本工资：在同等的情况下，职工基本工资的多少，一般反映他们之间的工作
能力、业务技术水平和担负职责的差异。它在很大程度上决定职工收入水平的高低。基本 工资的最低数额，应当保证职工本人及其平均赡养人口的基本生活需要。
❖ 2、奖励工资：包括据企业的经济效益和职工实际完成的劳动的数量和质量
❖ 1、确定薪酬管理目标
❖ 2、制定薪酬管理的原则
❖
适度性原则
❖
公平性原则
❖
激励性原则
❖
可接受性原则
第一节 薪酬管理概述
❖ 影响员工薪酬的因素： ❖ 员工工作量的多少 ❖ 员工职务高低 ❖ 员工技术与能力的强弱 ❖ 员工工作条件的好坏 ❖ 员工工作时间的长短 ❖ 地区和行业间的薪酬水平 ❖ 劳动力市场供求状况 ❖ 生活费用与物价水平
工资差别。
❖ 程序：按员工的技术等级标准定工资等级；
❖
再按确定的等级工资标准计付劳动报酬。
❖ 适用范围：生产技术复杂程度高、员工劳动差别
大、分工较粗的企业。
职称
总经理 副总经理 经理、厂长、总工程师、总稽核 副经理、总经理助理、副厂长 高级工程师、专员、稽核员 科长、工程师、主任、经理助理 副科长、副主任、助理工程 组长、技术员、管理员 办事员、副组长、班长 助理员、代理班长
第八章薪酬和福利管理
四、福利管理
除薪酬以外，任何奖酬系统中不可或缺 的一部分是员工福利。作为一种补充性的报 酬，员工福利一般不以货币形式直接支付， 经常以实物或服务的形式兑现。
工资分配依据的是 “按劳分配” 的原则， 根据员工劳动的数量和质量来确定；福利依 据的是国家的政策、社会的生活和消费水平、 企业的实际支付能力，有条件、有限度地满 足员工的需要。
• 补贴福利：包括探亲补贴、交通费补贴、伙 食费补贴、洗理费补贴、书报费补贴、独生 子女费补贴、生活困难补贴等。
• 教育培训福利：包括企业给予员工在职或短 期脱产免费培训、公费进修（部分脱产或全 脱产）等。
• 健康福利：包括医疗福利、免费定期体检、 防疫注射、药费报销等。
• 假日福利：带薪假日，包括工作日内的休息 时间、周休、节假日、探亲假、年休假以及 结婚假或直系亲属去世的丧假。
• 劳动保险：由国家通过立法形式建立，属于 强制性保险，以保障员工的基本生活为目的， 以工薪劳动者及其家属为主要保险对象。劳 动保险关系对员工和企业具有法律约束作用， 即双方必须按照规定向劳动保险机构缴纳保 险金，劳动保险机构依法对受保人承担保险 责任。当员工遇到工作困难或因为其他原因 失去生活来源时，保险机构按规定向其支付 生活补助，帮助解决生活困难。
• 医疗保险：是指当劳动者因疾病或负伤需要 治疗时，由社会保险机构提供必要的医疗服 务保障的社会保险制度。医疗保险的资格条 件比较宽，不采用诸如年龄、工龄和缴费年 限、数额的严格限制与等级划分。
• 工伤保险：是指当劳动者在生产、工作中遭 受意外事故而因工负伤或患职业病等职业伤 害，导致暂时或永久丧失劳动能力时，给予 医疗保障、生活保障、经济补偿和职业康复 的一种社会保险制度。工伤保险的资格条件 主要有两方面：一是因工伤残或职业病的法 定范围；二是劳动能力丧失程度的鉴定。
第八章绩效管理
行为导向型客观考评方法3——行为锚定等级评价法
行为导向型客观考评方法3——行为锚定等级评价法
行为导向型客观考评方法4——行为观察法
行为观察法——也称观察评价法、行为观察量表法、行为观察量表评价法。此法 在关键事件法基础上发展来，首先确认员工某种行为出现的概率，评定者根据某 一工作行为发生频率或次数的多少来对被评定者打分。可以对不同工作行为的评 定分数相加得到一个总分数，也可以按照对工作绩效的重要程度赋予工作行为不 同的权重，经过加权后再相加得到总分。
结果导向型评价方法3——目标管理法
结果导向型评价方法4——绩效标准法
绩效标准法——与目标管理法基本接近，采用更直接、具体的工作绩效衡量指标进 行考评，加权将考评分数汇总。 衡量指标要求：具体、合理、明确，要有事件、空间、数量、质量的约束限制，要 规定完成目标的先后顺序，保证目标与组织目标的一致性。
行为锚定等级评价法步骤
1.进行岗位分析，获取本岗位关键事件，由主管人员进行简洁描述 2.建立绩效评价等级，一般为5～9级，将关键事件归并为若干绩效指标，并给出 确切定义 3.由另一组管理人员对关键事件作出重新分配，确定关键事件的最终位置和绩效 考评指标体系 4.审核绩效考评指标等级划分正确性，由第二组人员将绩效指标中包含的重要事 件，由优到差，从高到低进行排列 5.建立行为锚定法的考评体系
宽厚误差
分布误差
1.评价标准过低；
2.采用了主观性很强的考评标准和方法；
Reasons
3.认为考评过于严格和精确，不利于激励员工；
4.主管为了缓和关系、避免冲突和对抗，给下属过高的评价；
5.尽量避免产生长久的、消极的影响；
6.在考评中曾与被考评者反复多次进行沟通；
薪酬制度与管理
第八章薪酬制度及管理第一节薪酬概述一、薪酬及其构成薪酬乃是组织或单位对其员工所做的贡献，包括他们实现的绩效、付出的努力、时间、学识、技能、经验与创新所付给的相应的回报或答谢，其实质是一种公平的交易或交换。
薪酬主要由三部分构成。
1.工资。
我国现在较普及的是结构工资制，它由基本工资、岗位技能工资、工龄工资及若干种国家政策性津贴构成。
2.奖励。
我国常采用的奖励形式有奖金、佣金、计件等形式。
它们可与员工个人绩效挂钩，也可与群体（班组、科处室等）乃至整个企业效益结合。
奖励的依据是贡献律，具有明确的针对性性和短期的刺激性，是对员工近期绩效的回报，故浮动多变。
3.福利。
从本质上讲，福利是一种补充性报酬，但往往不以货币形式直接支付，而多以实物或服务的形式支付。
将企业员工的薪酬分为三个部分：基本薪酬、可变薪酬、间接薪酬。
1.基本薪酬。
是指企业根据员工所承担的工作或者所具备的技能而支付给他们的较为稳定的基本现金薪酬。
(1)根据所确定的基础的不同，基本薪酬可以分为职位薪酬体系与能力薪酬体系。
前者是指根据对每一职位价值的评价来确定其基本薪酬，是以“职位”为中心的薪酬体系；后者则是指根据对每一员工能力(或者技能、胜任特征)的评价来确定其基本薪酬，是以“人”为中心的薪酬体系。
(2)根据薪酬等级的数量及宽窄程度，可以分为窄带薪酬体系与宽带薪酬体系。
窄带薪酬体系是指薪酬等级数量较多，每一等级的薪酬幅度较小的薪酬体系；宽带薪酬体系是指薪酬等级数量较少，每一等级的薪酬幅度较大的薪酬体系。
2.可变薪酬。
或者说浮动薪酬，是与绩效直接挂钩的部分，即随着员工工作努力程度和工作绩效的变化而变化的部分。
3.间接薪酬。
就是给员工提供的各种福利。
二、薪酬的功能1.补偿功能。
薪资的补偿功能，是指员工付出一定量的有效劳动之后，企业根据其提供的劳动的数量和质量，以薪资形式对其劳动消耗给予必要补偿，以保证劳动力再生产的需要。
薪资的补偿功能是企业薪资工作的基本出发点。
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学习内容
激励薪酬计划的特点 个人激励薪酬计划 团体激励薪酬计划 全公司激励薪酬计划
第一节 绩效为基础的薪酬制度 （performance – based pay）
简介
一、含义
（performance – based pay） （一）含义
第三节 团体激励计划
一、什么是团队激励计划
奖励员工集体绩效的一种工资制度。
原因： 工作需要集体协作完成 个人绩效不易衡量
二、团体激励计划的特点
（一） 优点 比个人绩效容易测评 增强团队的凝聚力 增加员工对决策过程的参与
（二）缺点 绩效与奖励之间的关系变的模糊 搭便车 人才流失
三、团队激励的类型
生产无缝焊接机器和发动机的生产商， 1907年创立；薪酬系统设计： 1、所有的薪酬都是计件制的， 2、加班是强制性的， 3、雇用两年后，不能解雇员工， 4、没有强制性的退休 5、奖金不会充当工资和福利
6、晋升取决于绩效
8、实施股票认购计划，大约2/3员工参与， 拥有总股权的1/3， 股票可以私人交易，但 不能在证券所公开买卖。
2001年3月的经营状况：
总劳动成本为3,100,000；产品销售价值为7，200， 000
那么实际的斯肯伦比率 =3,100,000/7，200，000=0.43〈历史数据0.53）
而根据基准推算，可接受的劳动成本 0.53*7200000=3816000
节约的劳动力成本为3816000-3,100,000=716000 25%由公司所得；75%由工人分享
第二节 个人激励计划
一、含义
是针对员工个人的工作绩效提供奖励的 一种薪酬计划。
假设：个人对其潜在的能力具有绝对的控 制权；
二、个人激励薪酬的类别
（一）个人计件工资制 1、直接计件工资制 通过确定每件产品的工资率将工人的工资与
产量直接挂钩； 2、标准工时制 按照标准时间内完成工作的情况来确定工资
1、斯肯伦计划
1935年由斯肯伦提出了收益分成的概念，强调员 工参与。
– 强调在管理层提供有关生产信息的基础上， 通过团队合作降低成本；
– 员工向一个劳动管理委员会提出降低成本 的建议，然后由该委员会检查和执行；
– 根据生产率的提高对员工进行奖励；
– 其目的是降低公司的劳动成本而不影响公 司员工的积极性。
（一）班组奖励计划 与个人奖励类似,区别是只有在实现
班组目标后才能得到。
分配的方式： 1、组员平均分配 2、根据对小组绩效的贡献分配 3、根据组员基本工资的比例分配
（二）收益分享计划( gain sharing plan )
收益分享计划是企业与员工分享因生 产率提高、成本节约和质量提高而带来 的收益的一种绩效奖励模式。
个人激励计划 团体激励计划 全公司激励计划
（三）根据支付基础不同
利润分享计划 ： 收益分享计划： 目标分享计划：根据指标 奖励
三、绩效薪酬的优越性及不足
（一）优越性
明确的目标导向 激励员工改善业绩 有效的成本控制 以事实为依据，比较客观。
（二）不足
员工更关注短期利益； 可能导致员工、群体之间的竞争 破坏员工与企业之间的心理契约
安全。
三、优缺点
（一）优点 崇尚个人贡献，激励性强 公平地分配薪酬 （二）缺点
不能团结员工 工资不稳定 可能导致不良行为 绩效评价标准欠佳时导致不公平
适用于：传统制造业企业的生产类人员
四、个人激励计划的实施条件
员工的工作结果完全可以自己控制 绩效标准清楚明确并易于衡量 规范的人力资源管理制度
案例： 个人激励计划——美国林肯电器公司
2、拉克计划
1933年由拉克提出，使用增加值公式。
拉克比率= [增加值- 原料成本等]/雇佣总成本
某公司的净销售额是7500000，公司支出了 3200000购买原材料，250000购买各种供给， 225000购买服务。
1、适用范围 界定参与的人员以及分配的基础； 新员工 如何发放？
2、目标总金额 总变动薪酬的额度 3、薪酬组合 不同员工 用于发放变动薪酬的比率 ？
4、绩效 指标体系 公司绩效结果 部门绩效结果 个人绩效结果 5、绩效杠杆系数 不同绩效等级对应的实际奖金与目标奖
金的比值
（二）按照对象划分
9、公司利用动作研究制定绩效标准，将工 作通过子合同包给工作团队，超过标准， 可以分享 ，林肯电器公司实施收益分享计 划40年 10、员工只会因为个人从事的生产得到报酬。 假期和病假不支付薪酬，没有工会；
结果： 缺勤率低于1.5% 生产率是同类公司的三倍 没解雇过一名员工。 一些人抢着为林肯电器工作。
一些企业发现，对实行计件制的操 作工人，完全采用物质激励方法调动积 极性，超额越多拿的奖金越多，在一定 时期内，激励效果明显。但到一定阶段， 员工对物质奖励不再强烈时，其生产率 就会下降。
如何解决计件制的弊端？
（二）管理激励计划
经理在达到或超过其部门有关销售、 利润、产量的目标时进行奖励。
（三）行为激励计划 奖励具体的行为成就。例如，出勤、
根据员工是否达到某种事先建立的标准、个 人或团队目标而浮动的报酬。
又称为：
可变薪酬（ variable pay） 激励性薪酬（Incentive pay ）
二、绩效薪酬制度的类型
（一）按照时间划分 1、短期激励
绩效工资 一次性奖励 业绩工资 收益分享 ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ、长期激励 员工持股
股票期权计划
（二）短期激励薪酬设计的要 素
的多少； 3、佣金制 根据销售额的多少按一定比例提成。
4、多重计件工资制
根据完成的产量不同实行不同的工资率 标准；
5、其它工时激励计划
（1）哈尔西五五分成计件工资制
标准工时制的基础上，节约的时间引起 的成本的节约在员工与雇主之间五五分 成；
（2）罗恩计件工资制 奖金随完成工作时间的减少而增加。
问题：操作工的计件工资制
斯肯伦比率= 劳动力成本/产品销售价值
例：
公司平均的劳动力成本为44，000， 000元，三年中平均产品销售收入是83， 000，000元（其中，销售收入65，000， 000；18，000，000是存货价值）。
该公司的斯肯伦比率
=44，000，000/83，000，000=0.53 , 作为基准线。