战略管理期末复习.doc

战略管理期末复习

三个主要内容：战略分析、战略选择、战略执行（前两个较为重要）

（小题：战略的概念、意义、特征、使令和愿景、三个层次、战略的过程丿

1、对战略界定的掌握：企业战略是为获得持久竞争优势而对外部机会和威胁以及内部优势和劣势的积极反应。

2、战略的意义：企业应该把未来的生存和发展问题作为制定战略的出发点和归宿。

3、企业战略的基本特征：全局性、长期性、相对稳定性、竞争导向性、风险性（战略管理应该考虑的是：复杂性、非H常性、整个纽织范围、重要事情、重人变化以环境或期望为动力）

4、使命与愿景

定义：

使命：对公司存在理山的宣言，是公司区别于其他类似企业的持久性目的陈述，公司通过使命揭示白身是一个什么样的金业。（我是谁我在做什么我为谁服务存在的价值，可以从很多角度进行剖析，使命很少发生变化）

愿晟指一个公司对未来可能达到的状态或者人们所期望的状态所作的界定。（理想，愿景的内涵：竞争实力、市场地位、品牌效应、社会影响力）

区别：使命：着眼当前、说明我是谁、我在做什么

愿景：着眼术来、说明我将公哪里

5、战略的层次

公司战略：公司战略决定企业应该选择哪类经营业务，进入哪些领域

竞争战略（业务层）：竞争战略主要涉及如何在所选定的领域内为对手展开有效的竞争。职能战略：职能战略主要涉及如何使企业的不同职能，如营销、财务和生产等，更好地为各级战略服务，侧重点和影响范围有所不同。（主要会区分前两个战略）

6、战略管理过程：三阶段（课件上还有两幅图，此处略）

战略形成——战略实施——战略评价（战略实施反馈给战略形成，战略评价反馈信息给前两者，并且受企业社会责任、战略决策者直觉与偏好、员工精神面貌的影响）

一定要考虑环境，是在环境的背景下，环境包括外部的环境和内部的环境（战略决策者直觉与偏好、员工精神面貌的影响）；战略是一种积极的反应，因此战略必须和环境挂钩

第二章环境分析

考亲例，囲统两个问題来进行：为何进行环境分析（了鮮机会和威胁、机会和优

势）和如何进行环境分析（见后面丿

第三章决策的选择

克争战略：三种（见后面丿，考简答題和案例

第四章

7、多元化的儿种类型：

区别在于业务和业务Z间的关系以及业务可能达到的收入的比例

低水平：单一业务，95%的收入来自于一个业务；主业务70%-95%的收入来自于一个业务小高水平：相关约束型多元化，＜70%；大量联系；相关联系型多元化，＜70%；少量联系非常高水平：不相关多元化，＜70%；无联系

8、相关多元化相关动机：

（1）范围经济：企业通过资源和能力的共亨或者将一个部门已经有的一个或多个核心竞争力传递到其他部门从而节省成木

通过两种基本方式来利用范围经济创造价值：行为共享、传递核心竟争力（冇形无形）

（2）市场影响力（的提升）：当企业能够以高于现有价格出售产品或通过降低成本来降低产甜的价格水平时，公司就具有市场影响力。

公司通过两种基本的方式捉高市场影响力：

多点竞争：两个或两个以上的多元化公司在同一个产站市场或地理市场竞争。

纵向一体化：公司生产自己所需要的原料（后向一体化）或拥冇自己的分销渠道（前向一体化：与消费者相关）

9、BCG方法：使用市场增长率和相対市场份额來评价每个领域，并根据评价结果决定资源配置方向。

相对市场份额

高低

市场高明星问号

增长

率低现金牛狗

10、重纟R战略（精简、收缩和杠杆收购）

精简和收缩的区别

精简：减少公司雇员有时甚至是运营部门，但并不改变公诃业务组合。（只裁员）

收缩:剥离、分离或者其他一些消减公司非核心业务的方法。（长期來讲可能绩效更好）杠杆收购：一方为了将公司私有化而买下公司全部资产的一种重组战略。

11、国际化战略——扩张的动机

（1）提高市场份额

（2）国内市场也许缺乏足够的规模充分发挥制造设备的规模效率。

（3）投资回报（提高投资回报率）

（4）大规模投资项目要求全球市场才能满足资金回报。

（5）规模经济或学习经济

（6）市场规模和范围的扩张帮助实现生产制造、市场营销、研究与开发或分析的规模经济。（7）位置优势，接近:■原材料■低成木劳动力■关键供应商■关键客户・能源・H然资源12、钻石模型——用于分析一个国家某种产业为什么会在国际上有较强的竞争力。波特认为, 决定一个国家的某种产业竞争力的有四个因素：

（1）生产要素一一包括人力资源、天然资源、知识资源、资木资源、基础设施。

（2）需求条件一一主要是本国市场的需求。

（3）相关产业和支持产业的表现一一这些产业和相关上游产业是否有国际竞争力。

（4）企业的战略、结构、竞争对手的表现。

13、国际化中三种公司战略

金业全球全球化战略跨国化战略

整合需求

多国化战略

低

低不同地区消费者差界高

多国化战略:产品和服务根据当地市场定制、在每个国家的经营单位相互独立、集中在单个市场的竟争

全球化战略:产品在各国市场上完全标准化、要求跨边界地共享和协调资源、通常不会根据当地市场条件改变产品标强调经济规模效应、战略经营单位Z间是相互独立的、经营级别的战略由母公司在本国集权决策

跨国化战略:力图同时収得全球化的效率和针対为地市场特点作出响应、有更优秀的产品但必须要有更强的管理能力、必须追求纽织学习实现竟争优势

14、国际化进入模式：出口、许可、战略联盟、收购、成立新的全资子公司（一家公司可能会综合使用，分阶段选择，随着国际化的深入，进入模式会从出口逐渐向成立了公司过渡）

15、国际多元化的主要风险：政治风险、经济风险

16、合作战略：战略联盟

是一种合作战略，企业间通过该战略组合他们的资源和产能，从而创造竞争优势。

战略联盟类型：产权战略联盟（两个合作伙伴投资不同比例建立一家新的企业，其屮一种方式是合资企业）、非产权战略联盟（两家或两家以上的企业依靠契约而不涉及产权，更不会有新的企业产生，在采购、生产、分销等各领域合作。）

17、合作战略的类型——业务层合作战略——互补型战略联盟（有横向和纵向）：

金业以互补的方式实现资源和产能的共亨來创造竞争优势（更容易实现，包括分销商，供应商或外协资源联盟，在这些联盟屮企业依赖上游或下游的伙伴关系建立竞争优势）

18、公司治理：公司治理是用來管理利益相关者Z间关系，决定并控制组织战略方向和绩效的一套机制；有三种内部方式：所有权集中度、董事会、经理主管的补偿，一种外部方式: 公司控制权市场。

19、战略领导、文化的影响（冰山理论）