供应商开发案例分析
企业案例分析报告范文30篇
企业案例分析报告范文：Nike的成功之道一、背景概述Nike是全球著名的运动品牌，以设计、开发、制造和销售运动鞋、运动服装和配件而闻名。
成立于1964年，如今已成为全球最大的体育用品供应商之一。
本篇报告将对Nike的成功之道进行分析，并介绍其在市场推广、创新产品开发和品牌战略方面的举措。
二、市场推广在市场推广方面，Nike采用了一系列创新的营销策略，以树立品牌形象和吸引消费者。
1.体育明星代言：Nike与众多体育明星签约，如迈克尔·乔丹、勒布朗·詹姆斯等。
这些明星的代言使Nike品牌与优秀的运动员紧密关联，增强了品牌的影响力。
2.赛事赞助：Nike积极赞助各类体育赛事，如奥运会、世界杯等。
通过赛事赞助，Nike扩大了品牌曝光度，提高了品牌知名度。
3.创意广告宣传：Nike的广告创意独特、有力，常常通过引发争议和刺激话题来吸引公众关注。
这种宣传策略有效提高了品牌认知度和消费者参与度。
三、创新产品开发Nike不断推出创新产品，以满足消费者不断变化的需求，同时保持领先地位。
1.科技运动鞋：Nike不断引入科技创新，例如Air Max气垫技术、Flyknit织物等。
这些创新技术使运动鞋更轻、更舒适，满足了运动爱好者的需求。
2.定制服务：Nike推出了定制运动鞋的服务，允许消费者根据自己的喜好选择颜色、款式等。
这种定制化的服务增强了消费者的参与感，提高了顾客忠诚度。
3.可持续发展：Nike积极关注环境保护，推出了可持续发展的产品系列。
例如，Nike使用回收材料制作运动鞋，减少了对环境的负面影响，树立了企业的环保形象。
四、品牌战略Nike注重品牌建设，并积极迎合年轻一代消费者的需求和态度。
1.激励和激励年轻人：Nike积极宣传“Just Do It”的品牌口号，鼓励年轻人敢于追求梦想，展示个性和勇气。
这种积极的品牌态度吸引了大量年轻消费者。
2.社交媒体营销：Nike善于利用社交媒体，通过与消费者互动、分享用户故事等方式，建立了强大的社交媒体影响力。
供应商管理——案例分析
海声和金山之间是供应商和公司之间的合作关系， 金山应该通过制定合适的激励制度，将金山的效益 与海声的部分效益相挂钩。通过定期的考核来刺激 海声的生产积极性，保证在产品品质、产品生产期、 交货准时度等方面的效率。对于生产中出现的品质 不佳、交货延误要及时进行反思，从源头上解决问 题。
公司
供应商
1.海声公司原材料供应不及时，品质恶化，生产线 被迫停顿，交货延迟，次品率高达50%，产品品质 得不到保障。
2.海声公司属于集团中央采购部直接管理，不会听 从供应商产能提高小组的管理。
对于供应商产能提高小组的成员，应该涵盖各个方 面的人才。 技术人才：掌握木箱的核心技术，遇到技术的使用 问题，能进行回答和教授。 管理人才：负责协调沟通，起调节作用，及时处理 各类紧急问题，避免内部矛盾，影响工程完成效率。 生产主力：了解生产的各个流程，在工人里有信服 力，能指导工人做事，能调动工人工作积极性。 品检人员：对生产出的产品进行分析，检查产品合 格与否。
主要是供应商质量管理。
在案例中，金山对海声的质量管理并不完善，海声 是出了名的坏孩子。它的次品率高达50%，产品品 质得不到根本的保证。
供应商质量管理
供应商质量管理（Supplier Quality Management）：简称SQM。是提升供应商品质 量管理的一种活动。
它的目的是维持和改进供应商的品质保证能力， 一贯提供品质负荷或超越本公司要求及最终客户 要求的产品。推 动供应商品质持续改善，以阻止 不良、减少变异、消灭浪费。
Thanks
供应商分析案例
供应商分析案例【篇一：供应商分析案例】采购与供应商管理案例分析在实际生产中供应商在交货、材料品质、供货提前期、库存水平等方面直接决定采购企业的生产稳定性和产能的保障，对采购企业的生存发展起着至关重要的作用。
因此，sopis 系统采购体系的核心就是围绕供应商的开发管理建立的。
不仅如此，三洋科龙公司采购员的角色已经从普遍意识上的订货人，发展成协调供应商的咨询人员。
他们的工作重点集中在如何同供应商建立和发展恰当的关系以及降低总成本等活动，而不是放在订货以及补货的日常程序上。
供应商选择的策略三洋科龙在综合三洋和科龙集团双方的历史经验后，针对在我国市场的情况确定了选择供应商的具体策略，有效地指导并保证了全部供应商选择过程的合理性，其中的一些策略硬性地在sopis 系统中予以设置并不可改变，有效地避免了国内许多企业由经理拍脑袋决定的随意性现象。
三洋科龙的供应商选择策略是：1.风险分散策略。
一种物料必须由2～3 家供应商同时供货，不再增多，也不能减少；供应商的供货额度有区别，一家供应商承担的供应额最高不超过80％，而且也不能超过该供应商产能的50％。
这样既可保持较低的管理成本，又可保证供应的稳定性，并且在出现意外需求或是其中一家供应商停止供货时，能迅速从其他的供应商处得到补充供应。
如果仅由一家供应商负责供应100％的货物，则风险较大，一旦该供应商出现问题，势必影响整个企业的生产。
2.门当户对策略。
并非行业老大就是首选供应商。
门当户对策略是指选择的供应商应足够大，其能力要能满足本公司近远期的需求；同时又要足够小，使得本公司的订货在对方的销售中占相当大的比重。
这样，供应商才会在生产排期、售后服务、价格谈判等方面给予足够的重视和相当的优惠。
3.供应链策略。
与重要供应商发展战略合作关系。
例如参股冷柜最重要的元件--压缩机的制造厂商，并在其董事会取得席位。
对各种供应商积极沟通联络，制定明确的制度，确保供应链的稳定可靠和利益共同体。
rockford公司的供应链开发模型案例
rockford公司的供应链开发模型案例Rockford公司是一家知名的供应链管理解决方案提供商，他们开发了一种供应链开发模型，帮助企业提高供应链效率和可持续性。
以下是关于Rockford公司供应链开发模型的十个案例：1. 需求预测和订单管理：Rockford公司的供应链开发模型通过分析市场需求和订单数据，帮助企业准确预测需求并进行订单管理，以避免废品和库存积压的问题。
2. 供应商选择和评估：Rockford公司的供应链开发模型提供了一套供应商选择和评估的方法，帮助企业选择最合适的供应商，并确保他们能够按时交付高质量的产品。
3. 供应链网络优化：通过对企业供应链网络的分析和优化，Rockford公司的供应链开发模型可以帮助企业降低运输成本、提高交货速度，并确保产品可及性。
4. 库存管理：Rockford公司的供应链开发模型提供了一种综合的库存管理方法，帮助企业减少库存积压和库存损失，并确保产品的可用性。
5. 物流和运输管理：Rockford公司的供应链开发模型帮助企业优化物流和运输管理，降低运输成本、提高运输效率，并确保产品能够按时交付给客户。
6. 供应链可持续性：Rockford公司的供应链开发模型关注供应链的可持续性，帮助企业降低环境影响和社会责任，并确保供应链的长期稳定。
7. 信息技术支持：Rockford公司的供应链开发模型利用信息技术来支持供应链管理，包括供应链的可视化、数据分析和决策支持等功能。
8. 跨界合作和创新：Rockford公司的供应链开发模型鼓励企业与供应链伙伴进行跨界合作和创新，以共同提升供应链的效率和竞争力。
9. 风险管理：Rockford公司的供应链开发模型帮助企业识别和管理供应链风险，包括供应商倒闭、自然灾害等因素的影响，并提供相应的风险应对措施。
10. 持续改进：Rockford公司的供应链开发模型鼓励企业进行持续改进，不断优化供应链流程和策略，以适应市场变化和提高竞争力。
供应链管理案例分析——以小米为例
小米科技设计链和供应链
通过早期的用户反馈，提升 产品质量，也同时筛选出一些 可能影响供应链的问题，比如 电池后盖松动，或者音量键太 软，即使更新供应商，或者提 升质量，避免出货之后用户因 为这些原因退货造成的供应链 损失。
采购与供应商
甚至对于策略型部件，从公开资料 中小米宣称都是自己采购分发给ODM 使用。小米手机有600个左右的部件， 都是小米自己采购，而手机行业内的 普遍做法是找一家中间商来统一采购。 但是按照一般手机公司的做法，这个 不一定是事实，按照采购的原理，如 果一起打包给ODM可能是更合适的做 法，成本和效率可能最高。
小米科技设计链和供应链
小米把最终客户也带到了它的研 发链中，也被称为“互联网方式”， “粉丝经济“。通过请用户参与讨 论他们需要什么样的功能，并且将 工程样机分发到真实用户那边，请 他们试用，并且反馈问题，来不断 提升用户体验，这种方式被称为灰 度发布，但是灰度发布往往以前用 在软件领域，小米比较创新的用在 了硬件领域。
小米科技营销模式和供应链
在我看来小米的营销模式是为其供应链服务的，至少 一大部分为其供应链服务。在小米成立初期，由于没有 名气，出货量小的情况下，小米无法获得ODM的青睐， 也无法购买到足够的关键部件。所以需要尽可能在收到 现金后，支付现金给ODM。所以从本质上说的确是在 卖期货。目前小米已经是中国国内非常有名的一个品牌， 出货量巨大，所以无需也不可能还是期货模式，只是由 于这个模式可以将库存水平降到最低，也可以保持公司 良好的现金水平，已经变成了公司的一个差异化战略的 一种方式。所需要的改进是如何小米可以通过加大产能 满足更多需求。
供应链管理案例分析
供应商管理供应商开发的典型案例
供应商管理供应商开发的典型案例供应商管理是指企业对供应商进行全面的评估、选择、合作和评价的过程。
供应商开发是供应商管理的重要环节，它通过对潜在供应商进行调查研究、评估和培养，以期获得与企业战略目标相符合的优质供应商。
下面将介绍供应商开发的典型案例。
1.案例一：汽车制造商与零部件供应商的合作汽车制造商为了确保产品质量和交付达标，需要与各个零部件供应商进行合作。
该汽车制造商决定进行供应商开发，以评估和培养潜在的零部件供应商。
首先，汽车制造商对潜在供应商的经营状况、财务状况、技术能力和产品质量进行调查研究。
然后，选择几家经过初步筛选的供应商进行面谈和实地考察。
最后，根据评估结果，与合适的供应商签订合作协议，并进行长期合作关系的建立。
2.案例二：电子产品制造商与代工厂合作电子产品制造商为了提高产品竞争力和降低生产成本，选择与代工厂进行合作。
该电子产品制造商进行供应商开发，以找到合适的代工厂合作。
首先，电子产品制造商通过市场调查和行业分析，确定潜在代工厂。
然后，对潜在代工厂进行评估，包括生产能力、质量管理体系和成本控制能力等方面。
接下来，选择几家符合要求的代工厂进行实地考察和谈判。
最后，签订合作协议，并建立长期的合作关系。
3.案例三：餐饮企业与食材供应商的合作餐饮企业为了确保食材的新鲜度和品质，需要与供应商进行合作。
该餐饮企业进行供应商开发，以选择优质的食材供应商。
首先，餐饮企业对潜在供应商进行质量检查，包括生产环境、产品质量和供应链管理等方面。
然后，进行样品测试，以评估食材的口感和品质。
接下来，与几家符合要求的供应商进行谈判，并签订长期合作协议。
最后，建立供应商评价体系，对供应商的供货能力、交货准时率和售后服务进行评估。
以上是供应商开发的典型案例。
供应商开发的目标是建立长期稳定的合作关系，确保供应商能够满足企业的需求，并提供优质的产品和服务。
通过供应商开发，企业可以降低采购风险，提高供应链的稳定性和灵活性，为企业的发展和竞争力提供有力支持。
《供应商开发》课件
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02
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供应商开 发概述
供应商选 择
供应商评 估
供应商管 理
供应商开 发案例分 析
PART 1
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供应商谈判：与供应商进行谈判，确定合作条件
供应商合同签订：与供应商签订合同，明确双方的权利和 义务
供应商绩效管理：对供应商进行绩效管理，包括质量、价 格、交货期等方面的监控和改进
供应商关系维护：与供应商保持良好的合作关系，共同发 展。
供应商管理的注意事项
选择合适的供应商：根据公司的需求，选择合适的供应商，包括产品质量、 价格、交货期等方面。
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服务：供应商的服务必须 满足公司的需求
信誉：供应商的信誉必须 良好，没有不良记录
环保：供应商的生产过程 必须符合环保要求
供应商选择的流程
确定需求：明确采购需求， 包括产品、数量、质量、价 格等
寻找供应商：通过各种渠道 寻找合适的供应商，如网络、 展会、推荐等
评估供应商：对供应商进行 评估，包括资质、实力、信 誉、价格、质量、交货期等
供应商开发的流程
确定需求：明确采购 需求，包括产品、数
量、质量等
寻找供应商：通过各 种渠道寻找合适的供
应商
评估供应商：对供应 商进行评估，包括资 质、能力、信誉等
谈判合作：与供应商 进行谈判，确定合作
案例分析海尔是如何实现三零的供应链模式
案例分析海尔是如何实现三零的供应链模式文章来源：台州物流网海尔集团取得今天的业绩，和企业实行全面的信息化管理是分不开的。
借助先进的信息技术，海尔发动了一场管理革命：以市场链为纽带，以定单信息流为中心，带动物流和资金流的运动。
通过整合全球供应链资源和用户资源，逐步向"零库存、零营运资本和(与用户)零距离"的终极目标迈进。
以市场链为纽带重构业务流程从生产规模看，海尔现有10800多个产品品种，平均每天开发1.3个新产品，每天有5万台产品出库。
海尔一年的资金运作进出达996亿元，平均每天需做2.76亿元结算，1800多笔账。
随着业务的全球化台州物流扩展，海尔集团在全球有近1000家分供方(其中世界500强企业44个)，营销网络53000多个，海尔还拥有15个设计中心和3000多名海外经理人，如此庞大的业务体系，依靠传统的金字塔式管理架构或者矩阵式模式，很难维持正常运转，业务流程重组势在必行。
总结多年的管理经验，海尔探索出一套市场链管理模式。
海尔认为，在新经济条件下，企业不能再把利润最大化当作目标，而应该以用户满意度的最大化、获取用户的忠诚度为目标。
这就要求企业更多地贴近市场和用户。
市场链简单地说就是把外部市场效益内部化。
过去，企业和市场之间有条鸿沟，在企业内部，人员相互之间的关系也只是上下级或是同事。
如果产品被市场投诉了，或者滞销了，最着急的是企业领导人。
下面的员工可能也很着急，但是使不上劲。
所以海尔不仅让整个企业面对市场，而且让企业里的每一个员工都去面对市场。
由此，海尔也把市场机制成功地导入企业的内部管理，把员工相互之间的同事和上下级关系转变为市场关系，形成内部的市场链机制。
员工之间实施SST，即索赔、索酬、跳闸。
如果你的产品和服务好，下道工序给你报酬，否则会向你索赔或者"亮红牌"。
ERP+CRM：快速响应客户需求哈尔滨用户宋明伟先生因房间摆放需要，想要一台左开门冰箱，他首先想到了海尔，到海尔网站一看，果然有用户定制服务，用户可以选择冰箱开门方式等10几个特殊需求，他按需要下了定单后，海尔冰箱生产部门立即在定制生产线上组织生产，接受信息、组织生产、配送、交易整个过程，7天时间就搞定，获得了用户的好评。
商法法律案例分析(3篇)
第1篇一、案件背景某房地产开发有限公司（以下简称“开发商”）与某建筑材料供应商（以下简称“供应商”）于2018年5月签订了一份建筑材料供应合同，约定供应商为开发商在其开发的某住宅项目中提供钢材、水泥等建筑材料。
合同总价款为1000万元，付款方式为分阶段支付，即开发商在材料进场、施工过程中和工程完工后分三次支付。
合同签订后，供应商按照约定时间提供了所需建筑材料。
然而，在工程完工后，开发商以工程质量不合格为由拒绝支付最后一笔款项，双方因此产生纠纷。
供应商认为开发商无正当理由拒绝支付，遂将开发商诉至人民法院。
二、案件争议焦点本案争议焦点主要集中在以下两个方面：1. 开发商是否有权以工程质量不合格为由拒绝支付最后一笔款项？2. 如果开发商有权拒绝支付，其应承担的法律责任是什么？三、案例分析1. 开发商是否有权以工程质量不合格为由拒绝支付最后一笔款项？根据《中华人民共和国合同法》第107条规定：“当事人一方不履行合同义务或者履行合同义务不符合约定的，应当承担继续履行、采取补救措施或者赔偿损失等违约责任。
”在本案中，开发商与供应商签订的建筑材料供应合同合法有效，双方均应按照合同约定履行义务。
关于工程质量问题，根据《中华人民共和国建筑法》第58条规定：“建筑工程的勘察、设计、施工、监理单位应当依法取得相应的资质等级证书，并在资质等级证书规定的范围内从事建筑活动。
”同时，《中华人民共和国建筑法》第59条规定：“建筑工程的勘察、设计、施工、监理单位应当对其所承担的建设工程的质量负责。
”在本案中，供应商作为建筑材料供应商，其提供的建筑材料应当符合国家标准和合同约定。
如果供应商提供的建筑材料确实存在质量问题，导致工程质量不合格，开发商有权要求供应商承担相应的违约责任，包括修复、更换不合格材料等。
但是，开发商无权以此为由拒绝支付最后一笔款项。
2. 如果开发商有权拒绝支付，其应承担的法律责任是什么？如果法院认定开发商有权拒绝支付，开发商应承担以下法律责任：（1）支付违约金：根据《中华人民共和国合同法》第114条规定：“当事人一方不履行合同义务或者履行合同义务不符合约定的，应当承担违约责任。
供应商开发选择
供应商交货能力评估
评估供应商的交货准时率、交货周期稳定 性等交货能力指标。
B
C
供应商服务能力评估
评估供应商的服务水平，包括售后服务、技 术支持等方面的能力。
供应商成本评估
评估供应商的价格水平、成本效益等成本指 标，确保供应商具有合理的价格竞争力。
D
供应商选择方法
权重评分法
根据评价标准设定不同指标的权重，对供应商进行综合评分，选择得 分高的供应商。
04 供应商关系管理
供应商关系类型
短期交易型
基于短期交易的供应商关系，双方以价格为主要考量 因素，缺乏长期合作和沟通。
长期伙伴型
双方建立长期合作关系，共同发展，注重长期利益和 互惠互利。
战略联盟型
双方在战略层面进行深度合作，共同制定行业标准和 发展方向。
供应商关系维护
沟通与协调
建立有效的沟通机制，及时解决合作中的问题 和矛盾，确保双方目标一致。
供应商开发选择
目录
• 供应商开发策略 • 供应商选择标准 • 供应商评价与选择方法 • 供应商关系管理 • 供应商开发案例分析
01 供应商开发策略
供应商分类与定位
供应商分类
根据供应商的规模、技术水平、产品 质量、服务能力等因素，将供应商分 为不同的类别，如战略供应商、重要 供应商、一般供应商等。
供应商社会责任标准
环保合规
供应商应遵守环保法规，采取环保措施，减少对环境的影响，并确保产品的环保性能。
劳工权益保障
供应商应尊重劳工权益，确保工人的工作环境安全、健康，并支付合理的工资和福利。
03 供应商评价与选择方法
供应商评价方法
A
供应商质量评估
评估供应商提供的产品质量，包括产品合格率、 退货率等指标。
万达集团供应商管理案例分析
万达集团供应商管理案例分析万达之前的供应商建设是一种很典型的“傍大款”模式。
这种供应商选择和匹配的模式主要采取直观判断法，即引入一些知名度较高并且具备较大客源吸附能力的企业。
之所以引入此类供应商，除了能保证较好的供应源以促进产品质量的提升以外，也能够为万达零售业务的推进带来利好。
万达的战略合作伙伴有30多家，都是国际及国内知名的公司。
此类供应商的特点是企业影响力大，在中国各大商业零售领域有绝对或相对的垄断力，背后拥有大规模的忠实消费群体。
这类供应商此前主要在中国一二线城市进行布局，但随着三四线城市发展机遇的增加，他们也在积极拓宽市场。
通过与万达的合作，这类供应商也希望借助万达广场比较大的市场认可程度，进而捕获各大城市中端及普通消费群体的消费需求。
“傍大款”合作模式的典型案例就是万达和沃尔玛的合作。
在2001年的商业项目开发过程中，万达就意识到和世界知名企业进行合作的重要意义。
在2001年中期，万达就和沃尔玛进行了合作。
表面上看，万达引入沃尔玛这样一家世界知名的连锁零售公司，是希望扩大零售业务的规模，但实际上万达在这种合作背后的各类考虑还很多。
由于沃尔玛在商界的影响力比较大，大型连锁超市能够带来巨大的客流和无限商机，所以部分世界500强企业和品牌都会因此要求入驻万达广场。
万达当时选择和沃尔玛进行合作，也是看好这种合作模式背后的溢出效应，能够提升招商便利度。
这种“傍大款”的合作模式在后来万达供应链管理模式中得到了延续。
万达积极和国内外一线品牌进行了各种合作，比如国内的国美电器、华润万家等企业，国外的家乐福、肯德基、屈臣氏、Gucci、ZARA、Cerruti1881等品牌。
通过和此类品牌的合作，能够提升万达广场的消费层次，同时使得万达商业空间的可利用价值提升，并带动租金议价能力。
新产品开发案例分析
新产品开发案例分析产品开发是企业实现增长和创新的重要途径，通过不断推出新产品可以满足消费者的需求，并在竞争激烈的市场上获得优势。
本文将分析一个新产品开发案例，探讨其背后的关键因素和成功要素。
一、案例背景ABC公司是一家在消费电子领域具有一定影响力的企业。
为了拓展市场份额，ABC公司决定推出一款全新的智能家居产品。
该产品是一款智能音箱，可以与其他智能设备进行连接，并通过语音控制实现多种功能。
二、市场需求分析在新产品开发之前，ABC公司对市场进行了全面调研，以了解潜在用户的需求。
调研结果显示，越来越多的家庭开始采用智能设备来提高生活品质。
然而，目前市场上的智能音箱产品功能单一、用户体验不佳，存在较大的改进空间。
三、产品设计与开发基于市场需求的分析，ABC公司开始制定产品设计和开发方案。
首先，公司设立了一个跨职能的团队，包括市场调研、工程师、设计师和销售人员等。
团队成员通过多次讨论和反复修改，确立产品的功能特点和外观设计。
在功能方面，团队决定将智能音箱与语音助手相结合，提供更加便利的家居控制体验。
用户可以通过语音指令控制家庭电器，播放音乐，查询天气和新闻等。
在外观设计方面，公司聘请了一家知名设计公司进行合作。
他们将产品设计为简约时尚的外观，与现代家居风格相符合。
四、技术研发与生产ABC公司的研发团队与供应商合作，确保新产品的技术实现和制造流程的可行性。
他们不断进行样机测试和优化，以确保产品的稳定性和可靠性。
同时，ABC公司积极寻找合适的生产合作伙伴，并与其建立了长期合作关系。
这样可以保证产品的生产工艺和质量控制符合标准，并能够按时交付市场。
五、上市推广与销售在新产品开发完成后，ABC公司制定了详细的上市推广计划。
他们选择通过线上和线下渠道进行宣传，利用社交媒体、电视广告以及实体店展示等方式来吸引消费者的关注。
为了增加市场份额，ABC公司还与知名电商合作，进行限时折扣和促销活动，提升产品的竞争力。
六、用户反馈与持续改进产品上市后，ABC公司密切关注用户的反馈和市场表现。
广汽本田供应商管理
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企业背景
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供应商管理模 式
3
供应商开发步骤
供应商管理模式
一、优先选择日系企业.
日资供应商65% 欧美供应商20% 中 国企业15%
原因：管理理念相似 日本本田的供应商来到中国投资.
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• 二、与供应商建立长期稳定的合作关系 •
一、逐渐建立一种稳定可靠的关系 二、有意识地引入竞争机制 三、与供应商建立相互信任的关系 四、让供应商早期参与新产品研发 五、扶持和培育当地供应商
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企业背景
2
供应商管理模 式
3
供应商开发步骤
供应商的开发
需求分析 筛选供应商 成立审批小组 供应商现场考察 确定预选供应商 共同合作开发试做 批量生产许可 建立合作伙伴关系
需求分析
• 技术资料的分析 • 计划销售数 • 目标成本设定 • 零件采购成本预估 • 投产经费
寻找供应商
供应商来源
本部推荐 采购部寻找 供应商自荐
填写供应商调查表, 初步筛选供应商
成立评审小组
评审小组
采 购 部 门
产 品 开 发 部
品 管 部 门
门
供应商现场考察
• 评审指标
Q、C、D、D、M、E
因时代的发展要求,广汽本田不断创新,整体 格局发展为今天产供销体系完善、发展方向明 晰,具备独立自主研发能力和拥有自主品牌的汽 车产业.
2005-20XX,连续六年荣获《21世纪》报系颁 发的"中国最佳企业公民"称号.
企业文化——广本哲学
基本理念
尊重人
自立：不受常规限制,自由思维；根 据自己的判断自主行动；对行动的结果 和过程负责
供应商开发及定点流程
案例一：某公司供应商开发及定点流程优化
总结词：质量保证
详细描述：该公司注重质量保证，对供应商提供的商品和服务进行严格的质量检 测和控制，确保符合公司要求和行业标准。
案例一：某公司供应商开发及定点流程优化
总结词：成本控制
详细描述：某公司通过优化供应商开发及定点流程，降低了采购成本和运营成本，提高了整体经济效 益。
根据综合评估结果，选择最符 合采购需求的供应商作为定点
供应商。
03
供应商定点
供应商定点标准和流程
供应商定点标准
供应商应具备稳定的生产能力、 良好的质量保证体系、完善的售 后服务体系，能够提供有竞争力 的价格。
供应商定点流程
初步筛选、供应商调查、样品评 估、小批量试用、批量采购。
供应商定点决策分析
案例二：某公司供应商绩效评价及改进措施
总结词：激励措施
详细描述：某公司通过制定激励措施，如提供优质服务奖 励、优先采购权等，激励供应商持续改进和提高绩效。
案例三：某公司与供应商的长期合作关系建立
总结词：互利共赢
详细描述：某公司与供应商建立了长 期合作关系，通过资源共享、优势互 补实现互利共赢。
案例三：某公司与供应商的长期合作关系建立
案例二：某公司供应商绩效评价及改进措施
总结词：改进措施
详细描述：针对绩效评价结果，某公 司与供应商共同制定改进措施，提高 供应商的绩效水平，实现双赢。
案例二：某公司供应商绩效评价及改进措施
总结词：沟通协作
详细描述：某公司与供应商建立了良好的沟通协作机制，及 时解决合作中遇到的问题，确保合作顺利进行。
总结词：文化交流
详细描述：某公司注重与供应商之间的文化 交流，通过互相了解和尊重，增强双方的信
供应商选择与管理案例分析
供应商选择与管理案例分析案例分析A.克莱斯特公司与洛克维尔公司之间的长期合作伙伴关系克莱斯勒公司与洛克维尔公司达成一项协议，两个公司将在汽车的设计阶段进行紧密合作。
洛克维尔公司负责总装厂与零部件厂的计算机控制部分的设计。
如果计算机控制与汽车的设计不匹配，就会影响到汽车的质量和汽车进入市场的时间。
根据协议，洛克维尔公司是位克莱斯勒公司的总装、冲件、焊接、电力设备等部门设计计算机控制的独家公司，他们之间是一种相互依赖的合作关系。
他们（汽车制造商与计算机控制供应商）之间的合作是汽车行业内的首次。
两个公司的工程师在汽车设计阶段的紧密合作中，洛克维尔公司的工程师设计开发相关计算机控制软件，以便能与克莱斯勒公司的工程师同时设计控制系统和整个汽车。
计算机控制是汽车制造过程中的重要部分，合作双方都希望能够尽可能实现降低成本、缩短制造周期等目标，以前的周期是26-28 周，现在的目标是将它缩短至24 周，克莱斯勒公司希望能通过与洛克维尔公司的合作实现这个目标。
B.本田公司与其供应商的合作伙伴关系位于俄亥俄州的本田美国公司，强调与供应商之间的长期合作伙伴关系。
本田公司总成本的大约80%都是用在向供应商的采购上，这在全球范围内是最高的。
因为它选择离制造商近的供应源，所以与供应商能建立更加紧密的合作关系，能更好地保证JIT 供货。
制造厂库存的平均周转周期不到3 个小时1982 年，27 个美国供应商为本田美国公司提供价值1400 万元的零部件，而到了1990 年，有175 个美国的供应商为它的总装厂距离不超过150 英里。
在俄亥俄州生产的汽车的零部件本地率达到90%（1997 年），只有少数的零部件来自日本。
强有力的本地化供应商的支持是本田公司成功的原因之一。
本田公司与供应商之间是一种长期相互信赖的合作关系。
如果供应商达到本田公司的业绩标准就可以成为它的终身供应商。
本田公司也在以下几个方面提供支持帮助，使供应商成为世界一流的供应商：a、2 名员工协助供应商改善员工管理；b、40 名工程师在采购部门协助供应商提高生产和质量；c、质量控制部门配备120 名工程师解决进厂产品和供应商的质量问题；d、在塑造技术、焊接、铸模等领域为供应商提供技术支持；e、成立特殊小组帮助供应商解决特定的难题；f、直接与供应商进行上层沟通，确保供应商的高质量；j、定期检查供应商的运作情况，包括财务和商业计划等；k、外派高层领导人到供应商所在地工作，以加深本田公司与供应商相互之间的了解及沟通。
供应商管理案例范文
供应商管理案例范文案例一：柯达公司(Kodak)选择尽可能少的供应商1993年，柯达公司成立了一支由采购人员和工程人员组成的小组，负责统一在世界各地的所有柯达生产厂对控制系统的使用和采购情况。
控制系统控制整个生产的工艺流程，尤其是那些高度自动化的工厂。
在选择供应商的过程中，柯达公司选择尽可能少的供应商，而且小组偏重于考察控制系统的寿命周期成本而不是单位成本。
寿命周期成本包括隐性成本和显性成本，隐性成本包括培训、工程、零部件、维修、可靠性等方面的成本，柯达公司估计隐性成本是单位成本的 2.5倍。
小组将在全球范围内选择供应商。
小组首先对现有的控制系统供应商进行评价，主要调查对产品、服务、潜在的成本降低能力、全球竞争能力、战略导向等问题的观点。
然后据此对潜在的供应商进行评价，将供应商分为3类：世界一流供应商、首选的供应商和淘汰的供应商。
根据合作目标选择尽可能少的供应商进行合作。
这种选择供应商的方法，已经帮助柯达公司降低了花费在控制系统上大约25%的总成本，尤其是对于柯达公司的小型生产厂，获得了控制系统安装周期的缩短、供应商允诺持续更新、地方分销商愿意持有闲置部件、供应商在设计早期就参与其中等好处。
请结合柯达公司的案例，回答以下问题：1．从柯达公司的控制系统中，我们通常供应链的生产节奏控制指的是什么？2．柯达公司在控制系统中是怎样选择供应商的？3．从柯达公司成功案例中，我们应当在供应链管理中如何选择供应商？供应商管理，是在新的物流与采购经济形势下，提出的管理机制。
供应链环管理环境下的客户关系是一种战略性合作关系，提倡一种双赢（Win-Win）机制。
从传统的非合作性竞争走向合作性竞争、合作与竞争并存是当今企业关系发展的一个趋势。
供应商的激励机制要保持长期的双赢关系，对供应商的激励是非常重要的，没有有效的激励机制，就不可能维持良好的供应关系。
在激励机制的设计上，要体现公平、一致的原则。
给予供应商价格折扣和柔性合同，以及采用赠送股权等，使供应商和制造商分享成功，同时也使供应商从合作中体会到双赢机制的好处。
案例 Krause公司的供应商选择分析
【案例】Krause公司的供应商选择分析Krause公司是一家机械与金属片承包商。
虽然它在美国各地有许多分支机构，但关于金属制造这部分工作主要还是集中在中西部地区。
公司非常强调工艺质量，富有竞争力的价格，以及及时交付的能力。
而对于其供应商的选择，该公司十分慎重。
我们用一个实例来进行了解：某年秋天，公司要在一座新建筑物上安装排气系统，于是公司在安装排气系统之前，公司中西部地区的采购经理需要对排气导管的供应商进行评估与比较，最后做出采购决策。
夏天的时候，Krause公司就接受委托为总部的研究实验室提供HVAC系统。
整个排气系统约需要直径为10英寸的不锈钢管6500英尺。
当Krause公司的成本评估部门准备原始标底时，就计划在中西部分厂自制这种不锈钢管。
由于用途特殊，需要的零部件许多都是非标准品，该项目十分复杂。
项目进行到一半的时候，负责金属片生产地副经理认为如果外购不锈钢管，成本可能会比预算低。
采购经理也明白这个道理，但他认为一般来说降低成本是以牺牲质量为代价的。
而由于实验室排放的空气中存在毒素，该系统的防漏性必然十分关键，必须对每根管子都要进行测试，确保其完好无损。
如果在焊点上发现漏洞，就要当场花很多时间重焊。
所以，原材料的成本和质量同样的重要。
在原材料的获取渠道方面，采购经理知道，有两种方法可以获得管子。
一种是Krause可以按原计划自制管道，成本最低，质量也过得去；另一种可能就是寻找供应商，以较高成本提供现成的渠道。
1）采用采购渠道采购经理首先考虑第一种选择：采购。
他对市场进行了完整的调研工作，发现每英尺直径为10英寸的不锈钢管，多数供应商的报价为23～28美元。
但有一个供应商每英尺只要价18.20美元，而且这个供应商提供的管子长为20英尺，并且保证质量没问题。
另外，他们的管子是圆管。
圆管在连接时能节约不少时间，而且还会大大降低焊接失误的可能性。
尽管该选项听起来非常吸引人，但经验丰富的采购经理清楚地知道，不能单凭第一印象就做出重大决策。
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相信，只要他们有足够耐心 和不断的努力，任何一个供 应商都是可以被改造的，轻 易放弃或者改换供应商是不 道德的。这种做法大大增强 了供应商的合作意愿，他们 与约翰•迪尔共同进步、共渡 难关、共享成果的信心就会 愈加坚定。
(2)确信供应商愿意接受约翰•迪尔的改造。
对于约翰•迪尔的供应商开发人员来说，供应商有很多问题并不 是最可怕的，最糟糕的是供应商对于约翰•迪尔提供的改造计划 不感兴趣，对问题发现和解决的工作不给予积极的配合。
(5)提高供应商的学习能力，实现长期自我改善。
约翰•迪尔派驻工程师到供应商企业的生产现场去，但是这种帮 扶并不是长期的。工程师们帮助供应商发现生产过程中存在的不 足并帮其寻找改善方法的同时，也教会供应商发现问题寻找改善 途径的方法。 在这一过程中，供应商的业务水平和学习能力同时得到提高，为 今后约翰•迪尔工程师撤离生产现场之后供应商自我改善奠定了 基础。此外，供应商掌握了这些工艺管理和供应商管理的方法后， 可以将其应用到自己上游供应商的管理过程中。
(4)派遣工程师帮助供应企业发现问题，实施改造。
约翰•迪尔的工程师们会帮助 供应商发现工艺、技术、流 程、管理方法中的不足，使 供应商能以持续稳定的高质 量水平生产约翰•迪尔所定制 的零部件。
有生产高质量部件的能力不 是目标，将生产高质量部件 的工艺和流程固定下来以持 续提供品质统一的部件才是 约翰•迪尔对供应商的要求。
约翰•迪尔公司
的供应商开发管理
●公司简介
专业生产农业设备的世界级领导企业
主营建筑、林业、草场以及跑马场生产的维护设备
约翰•迪尔（天津）有限公司位于投资环境优越、交通条件便利、基础 设施完备和人力资源丰富的天津泰达经济开发区。
厂房严格遵循迪尔全球统一的规划、设计和建设标准。配备先进的空气 调节、噪声控制、节能、环保和消防设备系统，以创造良好的工作环境。 向迪尔公司旗下的美国、德国、巴西、中国等生产制造企业提供与拖拉 机相配套的变速箱动力传输产品。
如果有节约，供应商一方面增加利润，另一方面要降低对约翰•迪尔的 价格。如果没有实现节约，进货价格就保持不变。如果实施供应商开发 方案需要先期投入资金，约翰•迪尔可以先不要节约的份额，直到这种 投资在生产中被分期偿还为止。 通过这种方法，约翰•迪尔降低了供应商的财政障碍和风险。当约翰•迪 尔对供应商的财务支出提供帮助，而供应商只负责自己的员工时间和工 作强度时，这种无风险的激励措施就极大增加了供应商的参与积极 性。
约翰•迪尔（天津）有限公司的采购总监Steven谢博士说：“态 度才是最重要的”。
(3)供应商开发工程师和供应商品质工程师的培训。
和一个新供应商合作的初始阶段，约翰•迪尔会把供应商开发团 队派驻到供应商的生产现场，该团队由供应商品质工程师和供应 商开发工程师组成。
在把供应商开发团队送到供应商的公司之前，团队成员都要完成 一个严格的6西格玛培训项目。 在供应商开发的过程中，有时供应商会和约翰•迪尔的供应商开 发团队一起参加培训，但是大多数的供应商培训还是在供应商开 发项目中进行的。这些针对供应商的培训成本大都由约翰•迪尔 公司承担。
这种效应一级级向上传递，供应链整体的)系统改善实现的效益双方共享。
约翰•迪尔帮助供应商实施改善获得的成本节约或者收益增加由约翰•迪 尔和供应商双方共享，约翰•迪尔不会要求独占这部分利润。这也是约 翰•迪尔的供应商激励方案的一部分。
它提出了一个“简单价值命题”，即将改良方案带来的节约五五分成。
供应商
开发过程中的 做法和经验
(1)相信每个供应商都是可以被改造的，不轻易放弃。
约翰•迪尔视每一个供应商为 合作伙伴，并不遗余力地帮 助他们不断改善生产、配送 以及服务过程中的不足。即 使出现另外一家非常有竞争 力的供应商要求与其合作， 约翰•迪尔也不会轻易地抛弃 原有供应商，他们会帮助现 有供应商寻找与行业其他竞 争伙伴的差距所在，共同寻 找解决方案。