房地产内训标杆房企运营管制体系解密与经验借鉴内训-中房商学院1.doc

房地产内训:标杆房企运营管理体系解密与经验借鉴内训-中房商学院１
房地产内训:标杆房企运营管理体系解密与经验借鉴内训
【课程背景】
房地产内训：标杆房企运营管理体系解密与经验借鉴内训，如何通过运营管理实现内部各专业的配合与协同?项目开发计划与企业经营计划无法接轨，到底谁决定谁?项目计划编制要考虑哪些核心因素,如何调整与跟踪?如何提升计划目标达成率?绩效考核与计划挂钩时，一场场博弈持续不断上演,如何进行计划管理的考核?计划管理考核如何与绩效考核结果对接?如何尽可能减低由于外部及内部相关方工作的影响造成的计划延误的风险？
中房商学院房地产培训网特邀房地产投资领域资深从业人士;曾任合生创展集团开发中心与营销管理中心高级经理、龙湖地产重庆公司前期项目负责人、恒大地产集团开发中心投资总监谯老师,详细讲述标杆企业运营管理的经验点，敬请关注！
【讲师介绍】
谯老师:中房商学院房地产培训网高级顾问，房地产投资领域资深从业人士;曾任合生创展集团开发中心与营销管理中心高级经理、龙湖地产重庆公司前期项目负责人、恒大地产集团开发中心投资总监等职位。

曾在几个大型房地产集团的投资领域工作超过1２年。

他从
事投资工作十多年来，经历过近五百个项目的土地踏勘和调研、２００多个项目的可行性报告编制、尽职调查、合同谈判、制定、报建协调等前期工作。

对于土地价值的判断和投资机会的选择与切入,公共关系维护和报建技巧等方面具备独特的理论和实践经验。

尤其是通过系统性和把握机会性的前期投资和报建的合理操作,为企业达到事前控制投资风险的目的。

同时从经济的角度来分析项目的经济合理性、建筑方案的安全合理性以及项目的可持续发展问题;从管理的角度来组合项目的成本控制目录、优化项目内部的管理链条、协调项目各管线的纵横向沟通问题,以此来为企业的决策层提供客观准确的决策依据。

【学员对象】
地产企业董事长、总经理、副总、各部门负责人;工程管理、设计管理、资金管理及专门从事计划运营管理的人员等
【课程大纲】
一、房地产标杆企业地产运营管理体系的内涵与模式探索
1．房地产标杆企业的运营管理理念
２.房地产标杆企业的运营管理内涵
(1)运营绩效管理(设定-跟踪-评估)
（２)时间节点管理(项目进度计划管理)
(３)质量管理(成果管理)
(4)决策管理(运营会议管理)
3.房地产标杆企业不同发展阶段的运营管控模式
(1）企业生存阶段的运营
(2）单一城市领先发展的运营方式
(３）跨区域多项目布局的运营管控
(４)全国性企业的运营模式升级分析
二、运营管理体系的集成化
(１)各组成体系与保障体系的有效配合
（2）人员和职能的交叉分工及配合
三、房地产标杆企业系统化运营管理的构建和保障体系剖析
1.计划管理体系(结合案例和流程图分析)
(1)房地产标杆企业如何建立计划管理平台
A.计划开发管理
B．计划编制管理
C.计划策划管理
Ｄ.计划组织管理
案例：房地产标杆企业计划管理概括总图解析
(2)房地产标杆企业如何编制项目计划(结合案例)
A.如何编制土地储备计划
案例：房地产标杆企业2010-２01５年土地储备计划分析B.房地产标杆企业项目整体工程计划的编制与调整
案例：项目前期准备计划
施工控制进度计划
项目设计工作进度
主要材料设备准备计划
项目实施月度计划等
C．房地产标杆企业如何编制项目资金计划
案例:某项目资金计划管理流程解读
D.房地产标杆企业如何编制项目控制计划
案例：蓝湖郡项目控制计划表
E.如何编制项目人力资源规划
案例：房地产标杆企业的项目用人规划案例分享
F.房地产标杆企业如何编制项目目标计划
案例:房地产标杆企业目标成本指导书解析
Ｇ.房地产标杆企业如何编制项目营销费用预算计划
案例:某项目营销费用计划案例分享
(３)房地产标杆企业各职能部门计划的编制（结合各部门计划图表)
A．开发部职能计划的编制
Ｂ.设计部职能计划的编制
Ｃ．工程部职能计划的编制
Ｄ.营销部职能计划的编制
E.采购和财务部职能计划的编制
(4)房地产标杆企业项目运营中的关键节点管控管理
A.投资阶段关键节点管控
B．建筑设计关键节点管控
C.施工阶段关键节点
D.景观工程关键节点
F．样板区关键节点
Ｇ．销售阶段关键节点
H.竣工到入住等阶段的关键节点
(5)房地产标杆企业运营计划的监控与预警机制
A.采用计划／运营月报的方式进行监控
B.采用项目月报的方式进行监控
Ｃ.采用考核评估的方式进行监控
(6）运营计划管理难点及对策
Ａ．如何降低相关管理匹配体系的影响?
B．如何保证计划有效执行?
Ｃ.如何评价计划执行，如何进行责任界定?
D.计划是否可以调整，如何调整?
2.房地产标杆企业运营体系的重要组成－成本管理体系
(1)阶段性项目成本管理解读
（2)项目投资收益跟踪分析
3.流畅运营体系的保障－会议管理解读
(1)运营类会议体系分析
（2)非运营类会议体系分析
分为:办公例会、季度综合指标回顾会、跨部门会、高层座谈会、半年及年度总结会等)
（3)房地产标杆企业如何开好会
4．房地产标杆企业运营体系的保障－知识管理体系
(1)知识管理的平台建立及维护
(2)知识的分类、共享及利用
5.房地产标杆企业运营体系的保障－高效的信息化体系
(1）地产信息化建立与可持续发展
(2)信息化各模块的组成与运用-让流程落地
(3)信息化的全员演练和跨区域运用
四、房地产标杆企业项目运营管理的目标－-关键性业绩剖析
1.运营各纬度或业绩考核领域(表格形式）
财务领域
市场及客户领域
成本领域
工程领域
人力资源领域
战略领域
2.不同领域或纬度的考核指标(KＰＩ值）深度分析
如财务领域的费用控制、现期利润、现金流的不同KPI值剖析3．地区公司总经理如何对运营业绩指标层层考核（案例)
(1）考核手段汇总
A.根据关键节点计划的完成情况采用评分制考核
B.根据关键节点计划完成率进行考核
C．将关键节点计划纳入月度计划进行考核
(2）考核方式分析
(3)流程监控的重点分析
五、房地产标杆企业运营体系板块的感悟
(1）实事求是的原则
（2）制度与人情的高度统一
(3)公司化从人治到法制的有效武器
约使用资金。

2、制定工程资金使用计划,“特洛伊城”项目工程估算需用资金4.6亿元左右；其中基础部分需用约0．８亿元;地上商业部分约用１.4亿元;公寓部分约用２.43亿元，做好工程资金的使用计划对项目的建设起着关键性的作用，工程部、预决算部、财务部、采购部以及招商部等职能部门必须紧密联系、团结协作,使各项工作顺利进行。

财务方面
(一)切实完成开工前融资工作和招商工作任务,力保工程进度不脱节
公司确定的XX年工程启动资金约为2亿元。

融资工作的开展和招商任务的完成,直接关系到第一期工程任务的实现。

故必须做好融资、招商营销这篇大文章。

1、拓宽融资渠道，挖掘社会潜能
拟采取银信融资、厂商融资、社会融资、集团融资等方式,拓宽融资渠道。

通过产权预售、租金预付等办法扩大资金流,以保证“特洛伊城”项目建设资金的及时到位。

3、推行末尾淘汰制,以提高企业市场竞争力
企业的生存发展，除市场客观环境外,很大程度取决于员工的个人竞争力。

只有把员工打造为特别能工作,特别富于创造力、特别富于团队精神的群体,才能在市场竞争中立于不败之地。

因此，要符合这一要求，公司必然推行员工末尾淘汰制。

其方法以考绩为依据，综合考评员工的工作能力、工作表现。

按考评等级，实行末尾淘汰。

4、推行例会制,提高阶段性工作总结工作
XX年实行的例会制，对阶段性工作总结提高,对时段工作安排布置,起了良好的作用。

新的一年,例会制在坚持的同时，作好以下调整：
一是例会时间。

在每星期二的上午进行。

二是会议主持。

每次例会除工作小结及工作布置外，确定一个工作主题,分别由分管该项工作的总经理、项目经理、主管工程师主持。

三是建立例会工作布置检查制度,即前次会议布置的工作在规定完成的时段内,落实部门应汇报执行情况,以利总结经验,改进方法,完善提高。

5、推行各级责任制，有效实行分工合作
公司的战略目标之一是建立科学高效的公司管理机制。

这一既定目标客观上要求公司领导层、部门中层进行各级负责,且分工合作，以防止责任推诿，办事拖沓,效率低下的现象发生。

公司领导层分工：
总经理:负责全面工作,主持融资、重大合作，主持公司日常工作，分管财务部。

项目经理:负责工程的实施全过程管理。

分管工程部。

负责与设计单位、施工单位、监理公司及相关部门的工作对接。

行政副总经理:负责公司行政工作,分管办公室、招商运营部、物业管理部,负责各项对外工作的对接。

营销副总经理:负责营销工作,分管营销部、企划部。

负责营销广告策划,与销售代理公司、策划代理公司、媒体单位的工作对接。

公司各中层负责人，按原定职责行使管理责任，新的岗位职责出台后,按新办法执行。

全年工作计划，它是大纲式统领全局的文件,不可能细致到部门各细节。

因此，公司要求所属各部门,应根据公司的ＸX年工作计划,在元旦前相应制定出本部门的年度工作计划，有的放矢,以利于”特洛伊城”项目的早日建成和投入市场运营。