统驭技术：选择你的领导风格(下)

统驭技术：选择你的领导风格（下）【本讲重点】领导风格的选择个人领导风格的诊断四种领导风格的共同特点四种领导风格的弹性应用领导风格的选择1.野牛群首领模式在草原上成千上万的野牛群奔腾起来的场面非常壮观。

野牛群有一个特点：所有的野牛都服从野牛群首领的指挥，野牛群首领跑在最前面，它走到哪里，所有的野牛都是亦步亦趋地紧紧跟随。

早期的移民在捕猎野牛时，只需要把野牛群的首领放倒，所有的野牛就在原地待命，任人宰割。

企业很多时候也有类似情况。

Ｓ 1的领导方式其实就像野牛群的首领，命令式的领导风格和方法，一切都在领导者的计划、控制、管理的范围之内，下属就没有太多自由发挥的空间。

用命令式的领导方式来指导下属时，渗透的只是领导者一个人的思想，下属只不过是把领导者个人的思想发扬光大而已，而不会有更多的创新和补充。

因此，如果企业的领导者永远只是自己拍脑袋做决定，就极有可能扮演了野牛群首领的角色。

企业成功可能是因为领导者的功能，但是失败也可能是领导者的直接过错。

只要领导者自身潦倒或者方向选择不准确，那么整个企业可能就跟着消失。

命令式的领导风格方法虽然有它适合的群体，但是它存在的问题不小，作为领导者要时刻注意不要扮演野牛群首领的角色。

2.大雁领飞模式大雁是一种团结精神很强的动物，它们领导的方式非常有特点。

大雁在飞翔的时候，通常都会排成人字型或者Ｖ字型，因为用这样的方式去飞行可以省时省力。

在最前面有领头雁领航，大雁在扇动翅膀的时候，其它的大雁可以借力飞行。

这样，大雁就可以节省相当的体力。

显然，领头雁最累，但是大雁这种动物很聪明，在飞翔的时候，总是不断地交换领航权。

当领头雁飞累了的时候，它会自动地退居二线，后面的大雁替补上去。

这种大雁领飞的模式给人们一些重要的启示：领导者也应该意识到并不是所有的目标和任务都是自己最擅长的，对于某些具体的任务和目标，下属可能更为擅长。

这种情形下，领导者应该适时地交换领航权，应该懂得怎么样去授权给下属，建立一种分权的领导体制。

当然，分权或者授权具体能否成功，还需要看企业的基础。

3.倡导授权式的领导风格命令式、教练式、支持式和授权式等四种不同的领导方式和员工的四个发展阶段之间是一一匹配的关系。

这四种领导方式并没有严格的好坏之分，它们都有各自适合的场合和适合各自指导的员工层面。

企业有自己的发展阶段和生命周期，如果企业还处于发展的初期阶段，命令式的领导风格可能是行之有效的；到企业成熟的时候，如果还采用命令和教练，而没有授权，那对企业的风险就会加大，对领导者本身也是拖累。

所以，从这个意义上来说，更加倡导领导者向授权式的领导方向迈进，因为授权式的领导风格和方法相对来说是最省时省力的。

个人领导风格的诊断根据本讲附录工具表单所提供的测试内容和评分标准，就可以评测出领导者的个人领导风格的类型。

接下来将根据测试的得分，对个人的领导风格的优缺点做出分析。

ＬＡＳＩ领导型态调查表共有 12个情景。

其中，员工处于Ｄ1、Ｄ2、Ｄ3和Ｄ4发展阶段的各有3种情况。

即采用命令式的方式3次、教练式的方式3次、支持式的方式3次、授权式的方式3次。

如果得分是正分，说明领导风格对于下属的匹配度还不错。

分数越高，说明匹配性越强；分数越低，则这种匹配性越弱。

如果负分很多，那么就需要注意多多提高自身的领导水平。

表 8－1 领导风格与员工发展阶段匹配表Ｓ 1、Ｓ2、Ｓ3、Ｓ4重叠的数字加在一起为12个。

如果在Ｓ1板块的得分最高，表明主要的领导风格是Ｓ1。

在这四个领导方式中，分数最高的就代表主要领导风格，也就是该领导者最习惯使用的方式；分数第二高的是次要领导风格。

表 8－2 领导型态分析结果表主要领导风格和次要领导风格结合在一起，就是领导风格影响区域。

准确地说，对于最好的领导方式，其领导风格的最佳分布应该是“ 3、3、3、3”。

接近于这个标准分布，说明领导风格具有相当的弹性度。

ＬＡＳＩ领导型态调查是对领导风格的测试和简单的优缺点分析。

作为领导者，应该根据测试的结果，调整好自己的这种领导行为，在实际的领导工作中活学活用。

四种领导风格的共同特点仔细分析命令式、教练式、支持式和授权式四种类型的领导风格，不难发现，这四种领导风格都具有一些共同的特点。

1.都需要设定目标这四种领导方式和方法都需要设定目标。

不管员工是处在Ｄ 1阶段还是Ｄ4阶段，也不管领导者采用的是命令式的领导方式还是授权式的领导方式，都必须给员工布置一个目标。

任何时候都不能把目标的决定权下放给下属。

但是在制定目标的时候可以吸收下属来参与。

对于层级越高的员工，他们的参与性要越强。

对于一个Ｄ1阶段的员工，可能真的需要布置目标；对于一个Ｄ4阶段的员工，可以采用的询问方式，进行双向的沟通确定其工作目标。

2.都需要注意观察并跟踪下属的绩效能被接受且具有激励性的目标应当是富于挑战性的并有可能实现的目标。

这些目标有一定的难度促使下属更加努力。

作为领导，应该密切注意观察下属在实现工作目标过程中的工作效果。

在跟踪观察下属的绩效过程中，就能够发现对于这样的工作目标，该员工是否可以胜任，在工作中是否得到充分发挥了自己的全力。

领导者对下属的要求是要完成预定目标，由于不同的员工处于不同的发展阶段，个人能力也有所不同，在工作过程中可能产生偏差。

领导者需要及时将自己的评价反馈给员工，如果不注意观察并跟踪下属的绩效，是谈不上反馈的。

3.都需要在绩效跟踪的过程中适时地给予反馈在对下属的绩效跟踪过程中，领导者要适时地给予反馈。

检查工作情况的好坏和完成任务质量的优劣，必须要给予相应的反馈。

反馈分为以下四种正面的反馈也叫赞扬。

领导者要重视反馈技巧的运用。

正面的反馈对于下属来说非常关键。

当一个下属做得很好的时候，只有及时给予正面的赞扬和认可，好的行为才有可能继续出现。

因此，正面认知可以鼓励好的行为再出现。

这跟夸奖小孩子讲礼貌，小孩变得更礼貌是同一个道理。

【事例】某公司的总裁在开会的时候就说，在这个公司里，公文的写作水平整体还不是很高，但是公关部门的小刘的公文写的非常好。

因为，首先她给出问题的时候同时也给出答案；其次，她给出答案的时候还有几点建设性的意见可供选择；再次，她会给公司算一笔账，可以确定选择哪种方式更合适。

公文写的言简意赅，而且有问题有建议，通过例举数据，说服力很强。

经过总裁这么一番表扬，小刘的公文越写越好，仅仅过了一个月以后，她开始对整个公司的员工进行如何写好公文的写作培训。

正面的认知和正面的反馈可以鼓励好的行动不断地出现。

如果她做得好和不好都没人理采，说不定她就不再努力写好了。

◆修正性的反馈在承认员工做得好的地方，同时也指出不足。

修正性的反馈也就是“三明治的原则”：上面一块面包为优点，中间一块牛肉为缺点，下面一块面包为相信能够改正。

例如员工迟到的时候，领导者就可以采用修正性的反馈代替批评。

如是对员工说，你的考勤历来不错，怎么这周有 3次迟到？是不是有什么事情呢？这样会使员工在意识到自己问题的同时，也感受到了家庭般的温暖，他下次就会注意不迟到。

◆负面的反馈就是通常所说的批评。

建议领导者尽量不要采用批评，而应该多用修正性的反馈。

负面反馈就相当于从感情存款里提款，用的越多，总有一天会透支。

对下属批评的时候要很小心，最好不批评，或直接禁止批评。

例如，某员工偶然一次迟到被领导发现，领导批评后，这名员工可能就会觉得领导在他出勤很好的时候从不注意，偶尔迟到一次就盯上了。

员工心里慢慢产生反感情绪，对工作的积极性会有很大影响。

◆没有反馈也就是不管下属做得好还是做得不好，作为领导者都不过问，任其发展。

没有反馈是最糟糕的情形。

做得好与不好，都没有任何评价，所以没有反馈比负面反馈更糟糕。

因此，作为领导者，应该多注意一些针对下属的反馈技巧，要加强沟通。

四种领导风格的弹性运用1.角色改变应注意的问题在企业中，普遍存在这种情形：企业的销售业务做得优秀，销售人员就提升为销售经理；工程师做好了，马上就被提升为工程师的经理。

实际上，从业务走向管理的过程中是有很多关键点的，而且具有一定的风险。

工程师干得出色，只是说明他作为工程师的业务能力和专业知识很好，在这些方面，他是处于Ｄ 4发展阶段。

工程师被提拔为经理后，其业务范围实际转到了管理方面。

在管理方面，工程师可能并不熟悉，他可能一下降到了Ｄ1或者Ｄ2阶段。

从熟悉变为不熟悉，从足以胜任的原岗位变为不一定能胜任的经理职位，风险就产生了。

实际上，随着员工的升迁，这种转变是客观存在的。

但是在转变的时候，必须注意以下几个基本点：◆角色转变过去是作为员工，是一个运动员的角色；提升以后，就要扮演一个教练的角色，所以角色从运动员转变为教练。

◆工作内容的改变过去作为一名工程师，工作内容主要是测试产品；被提拔为经理后，其工作内容就转变为管理员工。

◆技巧的转变过去作为工程师主要是用测试技巧以及业务技能等；作为一名管理者，应用的是管理技巧。

◆人际关系的改变过去作为一名下属，工作只要得到主管上司认可和赏识就足够了，所以被喜欢就能成功；现在作为一名领导者，必须面对各个不同的员工，不管喜欢不喜欢都要去面对，所以必须要从受人喜欢变成受所有人的尊重。

◆评价方式的转变过去评价一个人好不好就看他的业务技能，测试水平好，那么个人绩效就好；现在作为一个领导者，评价的时候就不是只看个人，而是看整个团队。

因此，将任何一个人提升到一个更高层次的时候，最好是对其做相应的培训。

否则，缺乏技能培训，赶鸭子上架，出了问题领导者首先要承担责任。

2.做一名弹性的领导者在实际的工作中，往往会出现这样的情况：如果用Ｓ 1命令式的方式盲目告诉下属该做什么并放手让他们去做，由于下属仍然在Ｄ4发展阶段，其下属最后的结果不如预期，而领导者此时又像Ｓ1一样，苛责下属，追查错源，甚至最终开除他。

这样做只能带给主管的挫败感和下属的愤怒感。

因此，必须提防陷入一种权变领导的陷井之中，必须弹性地运用四种不同的领导风格和方法，在企业的不同生命阶段采用不同的领导方式，在对不同的人采用不同的领导方式。

【自检】阅读以下“彼得个案”，结合本讲的学习，讨论并回答下列问题：彼得做测试工程师已经 10年了，公司的一半产品都要经过他的手才会发送给客户。

虽然有时需要加班，但他对自己作为一名测试工程师感到心满意足，并非常喜欢自己的工作。

他工作很少出错，老板对他的表现也非常满意。

◆彼得作为测试工程师的发展阶段是。

_________________◆彼得作为测试工程师的工作绩效是。

_________________（高、低）最近，生产扩容了，更多的测试工程师招聘来了，但他们还不能独立工作，彼得被提升为测试组经理。

他从来没管理过一个小组，彼得依旧工作在生产线上亲自测试产品。

他的老板决定跟他谈一谈。

在会上，老板告诉他，生产扩容了，公司需要更多的测试人员，不能只靠你一个人，并告诉他要对新的工程师进行培训，让他们尽快独立工作，彼得表示同意。