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导致授权失败的原因： • 没有书面约定 • 发生变故 • 授权人改变主意
有效授权的七个步骤
第一步：选定需要授权的工作 第二步：选定能够胜任工作的人 第三步：确定授权工作的时间、条件和方法 第四步：制定一个确切的授权计划 第五步：授权工作 第六步：检查下属的工作进展情况 第七步：检查和评价授权工作系统
授权的好处
节省时间 缓解压力，人在中等压力下工作绩效最佳 培养下属及团队的能力 提高下属士气，增强信心 使主管从繁杂的事务性工作中解放出来 有时间学习（杰克的主张） 缩短解决问题的程序和时间 下属责、权清晰 调动下属积极性； 有利于选拔人才，培养接班人
SAS航空公司的倒金字塔式管理 WALL MART员工处理投诉
下属的障碍
怕承担责任 有依赖心 怕出错 多一事，不如少一事
组织的障碍
机构设置、岗位描述有问题 不按制度行事，流于形式 授权不是做和不做、谁去做、做什么的问题，包括人 、财、物等资源动用的权力 授权同时应当决定工作标准。
中层经理授权的特点
更多地受到上级的控制和影响 经常受到财权、人事权或其他部门的控制和影响（O） 比上司面临更多的困难 经常要面对下属的“反授权”，避免同类问题的反复 。 日常性、事务性较强
第一步：选定需要授权的工作
首先要了解下属的能力 认真考察要做的各种工作，确保自己理解这些工作需 要做些什么、有些什么特殊问题或复杂程度如何，在 没完全了解之前，不要轻易授权。 要向处理这件工作的下属说明工作的性质和目标 要保证下属通过完成工作获得新的知识或经验 授权后，确定对工作的控制程度，如果自己无法控制 和了解工作的进展情况，那就要取消授权，并亲自处 理这件工作。
可以授权的工作
难度较大，需要能力较高 培养人，发现人的重要方式 责任重大，要勇于担当
不应授权的工作
需要身份的 设定工作目标和标准的 重大决策 重要信息须保密的 人员甄选 重要财权
原则一：权责对等
问题一：责大权小 问题二：责小权大
滥用权力 越权 分责不分权 临时授权 代理职务
问题三：关于“授权不授责”
Baidu Nhomakorabea
权力分解
人事权——人员的任用、考核、奖惩、辞退、给薪
财务权——预算审批、费用支出、利润分配、成本控制（预算权 /费用支出权/业务相关财权）
业务权——
做何事 达成什么目标
1、小李，5点下班以前，请将这份合同传真给 **公司李经理
标准是什么 何时 何地 何种方式
2、每天将销售日报报到总办 3、抽空将客户资料整理一下 4、3月底以前，为销售部招聘到6名销售经理
切记：不要把“烫手山芋”式或保密性极强的工作授权出去。
第二步：选定能够胜任工作的人
对下属进行完整的评价：了解下属人员的喜好，以及 他们对自己工作究竟了解多深，工作速度有多快。 据此，评估每个人能够处理什么工作，分析授权工作 ，决定把工作授权给能达到目标的人。 如果分析无误，选择胜任的人就比较容易。 决定你希望工作要做的好还是快，重新过滤一遍。 注意下属时间价值观，也是重要的一项 最后，避免将所以工作交给一个人去做。
授权的三要素
职责描述 工作分派 权力分解
职责描述常见问题
没有《职位说明书》 问题一：难以有效授权 问题二：团队冲突多 问题三：组织功能不健全
《职位说明书》流于形式 相当于没有，甚至不如没有
《职位说明书》描述的错误 职责缺失/职责模糊/职责交叉
授权是在职责范围内的，不能随心所欲
工作分派三种方式
方式一：设定目标和制定计划 方式二：下达命令或指示（特殊事件） 方式三：制定工作规范（重复、琐碎事情）
在其职，就一定会干 若能力不行，就不应授权 按员工发展阶段授权
阶段一：低能力，高意愿（指挥式/批准式） 阶段二：部分能力，低意愿（批准式/把关式） 阶段三：高能力，变动的意愿（把关式/追踪式） 阶段四：高能力，高意愿（追踪式/委托式）
原则五：建立“约定”
沟通期望 平等对话 约定“条款” 约定“硬约束”
授权
授权
基辛格：不要给我决定的权力！ 叶利钦：收回权力 员工：给我权力！ 当他第一次登上天安门城楼时
“知道”厂长的故事
企业授权
戴尔：任何一家公司若想成功，关键在于最高层人员 能否与下属分享权力。 刘永好：放权以后，我有时间学习了，不学习，是马 上就会被淘汰的。 松下幸之助：10个人的时候，你走在最前面，100个 人的时候，你走在中间，1000个人的时候，你走在后 面。
“授权不授责”与“权责对等” “放心干吧，出了事有我呢。”
授权的5个原则
原则一：权责对等 原则二：适度授权 原则三：个性化授权 原则四：循序渐进 原则五：建立“约定”
原则二：适度授权
第五级、委托式：关注结果 第四级、追踪式：先斩后奏 第三级、把关式：关键环节请示批准 第二级、批准式：获得上司批准后工作 第一级、指挥式： 按照命令和指示工作
授权的4种类型
必须授权的工作 可以授权的工作 应该授权的工作 不应授权的工作
必须授权的工作
特征一：下属能做好或做得更好 特征二：经常重复 特征三：无风险或风险较低的 特征四：非生产性的
应该授权的工作
在上司的教练或培训下，基本掌握了此项技能 过去虽然没做过，但有挑战性，且风险不大 可以通过关键点进行控制的 应该授权的工作是工作授权解决的重点
原则三：个性化授权
“什么职授什么权”现象产生的原因：
受组织层级和权力金字塔的影响 很多权限已经书面化、标准化了 表示“一碗水端平”，不会产生矛盾 比较容易操作
员工面队的客户和工作往往是多样化、个性化的， 授权也不能“一刀切”
原则四：循序渐进
任职人的能力与授权的大小和程度有直接的影响，通 常的误区认为：
授权不是什么？
授权不是参与 授权不是弃权 授权不是代理职务 授权不是授责 授权不是简单的分工 授权不是助理或秘书的职务
授权的障碍
管理者自身的障碍 下属的障碍 组织的障碍
管理者自身的障碍
不愿授权（签字、小钱） 不会或不善于授权 自己熟悉的工作，自己做起来快，别人做浪费时间— 输掉员工未来积极性。 怕下属做得更好，怕误事，不放心 认为下属能力不强 喜欢“看着”下属 偏爱权力或自己是个工作狂
什么是授权？
接到委派任务的两种做法： 1、 准备、安排所有的工作 2、权力分解，由下属自行做出决策
授权不授责 明确下属权限范围 授权不代表你不进行跟踪、控制 授权不是将你不喜欢或没时间的工作分配出去 授权不是将你喜欢的工作不分配出去
挑选合适的员工给予完成目标的相应权力，让他们自己制定工 作计划、资源条件、可能出现的问题、设想可能的解决办法。
有效授权的七个步骤
第一步：选定需要授权的工作 第二步：选定能够胜任工作的人 第三步：确定授权工作的时间、条件和方法 第四步：制定一个确切的授权计划 第五步：授权工作 第六步：检查下属的工作进展情况 第七步：检查和评价授权工作系统
授权的好处
节省时间 缓解压力，人在中等压力下工作绩效最佳 培养下属及团队的能力 提高下属士气，增强信心 使主管从繁杂的事务性工作中解放出来 有时间学习（杰克的主张） 缩短解决问题的程序和时间 下属责、权清晰 调动下属积极性； 有利于选拔人才，培养接班人
SAS航空公司的倒金字塔式管理 WALL MART员工处理投诉
下属的障碍
怕承担责任 有依赖心 怕出错 多一事，不如少一事
组织的障碍
机构设置、岗位描述有问题 不按制度行事，流于形式 授权不是做和不做、谁去做、做什么的问题，包括人 、财、物等资源动用的权力 授权同时应当决定工作标准。
中层经理授权的特点
更多地受到上级的控制和影响 经常受到财权、人事权或其他部门的控制和影响（O） 比上司面临更多的困难 经常要面对下属的“反授权”，避免同类问题的反复 。 日常性、事务性较强
第一步：选定需要授权的工作
首先要了解下属的能力 认真考察要做的各种工作，确保自己理解这些工作需 要做些什么、有些什么特殊问题或复杂程度如何，在 没完全了解之前，不要轻易授权。 要向处理这件工作的下属说明工作的性质和目标 要保证下属通过完成工作获得新的知识或经验 授权后，确定对工作的控制程度，如果自己无法控制 和了解工作的进展情况，那就要取消授权，并亲自处 理这件工作。
可以授权的工作
难度较大，需要能力较高 培养人，发现人的重要方式 责任重大，要勇于担当
不应授权的工作
需要身份的 设定工作目标和标准的 重大决策 重要信息须保密的 人员甄选 重要财权
原则一：权责对等
问题一：责大权小 问题二：责小权大
滥用权力 越权 分责不分权 临时授权 代理职务
问题三：关于“授权不授责”
Baidu Nhomakorabea
权力分解
人事权——人员的任用、考核、奖惩、辞退、给薪
财务权——预算审批、费用支出、利润分配、成本控制（预算权 /费用支出权/业务相关财权）
业务权——
做何事 达成什么目标
1、小李，5点下班以前，请将这份合同传真给 **公司李经理
标准是什么 何时 何地 何种方式
2、每天将销售日报报到总办 3、抽空将客户资料整理一下 4、3月底以前，为销售部招聘到6名销售经理
切记：不要把“烫手山芋”式或保密性极强的工作授权出去。
第二步：选定能够胜任工作的人
对下属进行完整的评价：了解下属人员的喜好，以及 他们对自己工作究竟了解多深，工作速度有多快。 据此，评估每个人能够处理什么工作，分析授权工作 ，决定把工作授权给能达到目标的人。 如果分析无误，选择胜任的人就比较容易。 决定你希望工作要做的好还是快，重新过滤一遍。 注意下属时间价值观，也是重要的一项 最后，避免将所以工作交给一个人去做。
授权的三要素
职责描述 工作分派 权力分解
职责描述常见问题
没有《职位说明书》 问题一：难以有效授权 问题二：团队冲突多 问题三：组织功能不健全
《职位说明书》流于形式 相当于没有，甚至不如没有
《职位说明书》描述的错误 职责缺失/职责模糊/职责交叉
授权是在职责范围内的，不能随心所欲
工作分派三种方式
方式一：设定目标和制定计划 方式二：下达命令或指示（特殊事件） 方式三：制定工作规范（重复、琐碎事情）
在其职，就一定会干 若能力不行，就不应授权 按员工发展阶段授权
阶段一：低能力，高意愿（指挥式/批准式） 阶段二：部分能力，低意愿（批准式/把关式） 阶段三：高能力，变动的意愿（把关式/追踪式） 阶段四：高能力，高意愿（追踪式/委托式）
原则五：建立“约定”
沟通期望 平等对话 约定“条款” 约定“硬约束”
授权
授权
基辛格：不要给我决定的权力！ 叶利钦：收回权力 员工：给我权力！ 当他第一次登上天安门城楼时
“知道”厂长的故事
企业授权
戴尔：任何一家公司若想成功，关键在于最高层人员 能否与下属分享权力。 刘永好：放权以后，我有时间学习了，不学习，是马 上就会被淘汰的。 松下幸之助：10个人的时候，你走在最前面，100个 人的时候，你走在中间，1000个人的时候，你走在后 面。
“授权不授责”与“权责对等” “放心干吧，出了事有我呢。”
授权的5个原则
原则一：权责对等 原则二：适度授权 原则三：个性化授权 原则四：循序渐进 原则五：建立“约定”
原则二：适度授权
第五级、委托式：关注结果 第四级、追踪式：先斩后奏 第三级、把关式：关键环节请示批准 第二级、批准式：获得上司批准后工作 第一级、指挥式： 按照命令和指示工作
授权的4种类型
必须授权的工作 可以授权的工作 应该授权的工作 不应授权的工作
必须授权的工作
特征一：下属能做好或做得更好 特征二：经常重复 特征三：无风险或风险较低的 特征四：非生产性的
应该授权的工作
在上司的教练或培训下，基本掌握了此项技能 过去虽然没做过，但有挑战性，且风险不大 可以通过关键点进行控制的 应该授权的工作是工作授权解决的重点
原则三：个性化授权
“什么职授什么权”现象产生的原因：
受组织层级和权力金字塔的影响 很多权限已经书面化、标准化了 表示“一碗水端平”，不会产生矛盾 比较容易操作
员工面队的客户和工作往往是多样化、个性化的， 授权也不能“一刀切”
原则四：循序渐进
任职人的能力与授权的大小和程度有直接的影响，通 常的误区认为：
授权不是什么？
授权不是参与 授权不是弃权 授权不是代理职务 授权不是授责 授权不是简单的分工 授权不是助理或秘书的职务
授权的障碍
管理者自身的障碍 下属的障碍 组织的障碍
管理者自身的障碍
不愿授权（签字、小钱） 不会或不善于授权 自己熟悉的工作，自己做起来快，别人做浪费时间— 输掉员工未来积极性。 怕下属做得更好，怕误事，不放心 认为下属能力不强 喜欢“看着”下属 偏爱权力或自己是个工作狂
什么是授权？
接到委派任务的两种做法： 1、 准备、安排所有的工作 2、权力分解，由下属自行做出决策
授权不授责 明确下属权限范围 授权不代表你不进行跟踪、控制 授权不是将你不喜欢或没时间的工作分配出去 授权不是将你喜欢的工作不分配出去
挑选合适的员工给予完成目标的相应权力，让他们自己制定工 作计划、资源条件、可能出现的问题、设想可能的解决办法。