6s管理之精益生产PPT幻灯片课件
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6s精细化管理ppt课件
经济学家吴敬琏在多年前 就指出：中国的民营企业应该 走“精细化”发展的路子。从 各方面说，中国式的管理都不 可偏离了精细化的管理。并且 还要让精细化管理最终形成一 种文化，利用各种方式让员工 了解精细化管理的内涵，从思 想根源上要求员工追求精细化 的思维方式，由知晓、明白、 认同、支持，到亲身落实，最 终将精细化的文化理念植根于 员工心中，从而为客户创造更 多的价值提供源源不断动力。
精细化管理
• 精细化管理是一种理念，一 种文化。它是源于发达国家 （日本20世纪50年代）的一 种企业管理理念，它是社会 分工的精细化，以及服务质 量的精细化对现代管理的必 然要求，是建立在常规管理 的基础上，并将常规管理引 向深入的基本思想和管理模 式，是一种以最大限度地减 少管理所占用的资源和降低 管理成本为主要目标的管理 方式。现代管理学认为，科 学化管理有三个层次：第一 个层次是规范化，第二层次 是精细化，第三个层次是个 性化。
中国企业走精细化管理路线可行性分析
当今社会发展迅速，中国企业要在纷繁的竞争中 胜出，除了需要有良好的品牌还要有独特的管理。
经历过泰罗制的洗礼，以及在劳动密集型产业的逐 渐消失，目前的美国企业在管理方面已与之前的传统管 理模式有很大不同，不再强调公司的纪律了。一般来说， 目前的“美国式管理”都比较尊重个体意识，非常强调 制度化和创新力，所以美国产生了苹果、微软这样极富 创新力的企业。
中国企业走精细化管理路线可行性分析
“精细化管理”最早是 日本丰田汽车公司在20世纪50 年代提出的。它源自于生产制 造领域，目前已经延伸到企业 管理的方方面面，成为一种通 用的管理思想。精细化管理在 我们的实际工作中无处不在， 具体到企业中表现为：管理精 细化、质量精细化、服务精细 化、业务流程精细化、产品开 发精细化、宣传广告精细化、 企业文化精细化，等等。
精细化管理
• 精细化管理是一种理念，一 种文化。它是源于发达国家 （日本20世纪50年代）的一 种企业管理理念，它是社会 分工的精细化，以及服务质 量的精细化对现代管理的必 然要求，是建立在常规管理 的基础上，并将常规管理引 向深入的基本思想和管理模 式，是一种以最大限度地减 少管理所占用的资源和降低 管理成本为主要目标的管理 方式。现代管理学认为，科 学化管理有三个层次：第一 个层次是规范化，第二层次 是精细化，第三个层次是个 性化。
中国企业走精细化管理路线可行性分析
当今社会发展迅速，中国企业要在纷繁的竞争中 胜出，除了需要有良好的品牌还要有独特的管理。
经历过泰罗制的洗礼，以及在劳动密集型产业的逐 渐消失，目前的美国企业在管理方面已与之前的传统管 理模式有很大不同，不再强调公司的纪律了。一般来说， 目前的“美国式管理”都比较尊重个体意识，非常强调 制度化和创新力，所以美国产生了苹果、微软这样极富 创新力的企业。
中国企业走精细化管理路线可行性分析
“精细化管理”最早是 日本丰田汽车公司在20世纪50 年代提出的。它源自于生产制 造领域，目前已经延伸到企业 管理的方方面面，成为一种通 用的管理思想。精细化管理在 我们的实际工作中无处不在， 具体到企业中表现为：管理精 细化、质量精细化、服务精细 化、业务流程精细化、产品开 发精细化、宣传广告精细化、 企业文化精细化，等等。
6s管理ppt课件
。
目的
提高工作效率，减少疾病和事故的 发生。
方法
制定清扫计划，定期清理垃圾和灰 尘，保持工作区域的清洁和卫生。
清洁(Seikeetsu)
定义
对工作区域进行定期的消毒和清 洁，保持工作区域的卫生和安全
。
目的
提高工作效率，减少疾病和事故 的发生。
方法
制定清洁计划，定期消毒和清洁 工作区域，确保工作区域的卫生
3
制定检查计划
为了确保6s管理的实施效果，需要制定相应的检 查计划，包括检查时间、检查内容、检查标准等 。
宣传与培训
宣传6s管理理念
通过各种渠道宣传6s管 理的理念和重要性，提 高员工对6s管理的认识 和意识。
培训员工技能
针对6s管理所需技能， 对员工进行培训，包括 整理整顿技能、清扫清 洁技能、素养与安全技 能等。
医疗事故发生率。
03
医院实施6s管理案例
广东省中医院借助6s管理理念，优化了医疗服务流程，提高了患者满意
度。
学校应用6s管理案例
学校应用6s管理案例
清华大学实施6s管理，提高了教学和科研效率，营造了良 好的校园文化氛围。
学校应用6s管理案例
6s管理的作用与价值
提高工作效率
通过6s管理，可以减 少工作场所中的杂乱 和无效劳动，提高工 作效率。
提升产品质量
6 量。
保障员工安全
6s管理强调对工作场 所的安全进行规范和 检查，可以有效地保 障员工的安全。
改善工作环境
6s管理通过对工作环 境的清洁和整理，可 以改善员工的工作环 境，提高员工的工作 满意度。
安全制度建设
制定安全管理制度和操作规程，明确安全责任人和安全操作流程 ，确保员工的安全操作。
目的
提高工作效率，减少疾病和事故的 发生。
方法
制定清扫计划，定期清理垃圾和灰 尘，保持工作区域的清洁和卫生。
清洁(Seikeetsu)
定义
对工作区域进行定期的消毒和清 洁，保持工作区域的卫生和安全
。
目的
提高工作效率，减少疾病和事故 的发生。
方法
制定清洁计划，定期消毒和清洁 工作区域，确保工作区域的卫生
3
制定检查计划
为了确保6s管理的实施效果，需要制定相应的检 查计划，包括检查时间、检查内容、检查标准等 。
宣传与培训
宣传6s管理理念
通过各种渠道宣传6s管 理的理念和重要性，提 高员工对6s管理的认识 和意识。
培训员工技能
针对6s管理所需技能， 对员工进行培训，包括 整理整顿技能、清扫清 洁技能、素养与安全技 能等。
医疗事故发生率。
03
医院实施6s管理案例
广东省中医院借助6s管理理念，优化了医疗服务流程，提高了患者满意
度。
学校应用6s管理案例
学校应用6s管理案例
清华大学实施6s管理，提高了教学和科研效率，营造了良 好的校园文化氛围。
学校应用6s管理案例
6s管理的作用与价值
提高工作效率
通过6s管理，可以减 少工作场所中的杂乱 和无效劳动，提高工 作效率。
提升产品质量
6 量。
保障员工安全
6s管理强调对工作场 所的安全进行规范和 检查，可以有效地保 障员工的安全。
改善工作环境
6s管理通过对工作环 境的清洁和整理，可 以改善员工的工作环 境，提高员工的工作 满意度。
安全制度建设
制定安全管理制度和操作规程，明确安全责任人和安全操作流程 ，确保员工的安全操作。
6S现场管理(PPT )(精益生产)
精益生产
14
1
6S 活 动 的 目 标
培养员工的主动 性和积极性
创造人和设备 都非常适宜的 环境
培养团队及合 作精神
缩短作业周期，以 确保交货期 降低生产成本
改善零件在库房内 的周转率 促成效率的提高
保障企业安全生产
减少甚至消除故障
组织活力化，改善 员工的精神面貌
改善和提高企业形象
精益生产
提高管理 水平，改 善企业经 营状况
量空间； i)生产现场设备灰尘很厚，长时间未清扫，有用和无用的物品同时存放，
活动场所变得越来越小； j)生产车道路被堵塞，行人、搬运无法通过。 如果每天都被这些小事缠绕，你的工作情绪就会受到影响，大大降低工作
效率。解决上述症状的良方----推行6S 管理
精益生产
13
整 理 SEIRI 定义：区分要与不要的东西，现场除了要用的以外，一切都不放置； 目的：把空间腾出来活用，做好标识，防止误用误送；长期不用的东西放到指定地点
适度的成本控制，合理的利润空间 , 科学的管理，优质的 服务，才有可能存续发展
内部管理是企业发展的根本；技术创新能力 是企业做大做强的保证；
精益生产
18
“6S”精益管理的对象
对 “人”：对现场员工的行为准则进行管理。 --- 规范化 对 “事”：对员工工作方法、作业流程进行管理 --- 程序化
对 “物”：对工作中物品的管理。
--- 规格化
精益生产
19
6S 活 动 强 调
地\物---明朗化 人的行动---规范化 6S是一种行动：
集合活动来改变人的思考方式和行
动品质，从而改变公司的管理水准。
精益生产
20
1、自己的工作环境不断的整理、整顿，物品、材料等不可乱放； 2、不用的东西要立即处理，不可使其占用作业空间； 3、通路必须经常维持清洁、畅通； 4、物品、工具及文件等要放置于规定场所； 5、灭火器、开关箱、电动机、机器设备等周围要时刻保持清洁； 6、物品、设备要仔细放、正确放、安全地放； 7、保管的工具、设备及所负责的责任区要整理； 8、泡沫屑、材料屑、边角料等及时处理，置于规定场所； 9、配合公司或部门的检查，及时有效的进行整改不合格项；
生产现场6S管理培训(PPT37页).pptx
❖ 标准化 “当不小心把一杯鲜奶洒在桌子上时，有人会先用干毛巾擦 后再用湿毛巾擦，而有人会先用湿毛巾擦后用干毛巾擦。” 对于如此简单的一个问题，竟然有两种完全不同的答案。
整理的要点
整理的实施要点： （1）对生产现场中摆放和停置的物品 进行分类； （2）按照判断基准区分出物品的使用 等级。
整理的关键在于制定合理的判断基准。 三个重要基准： 第一、“要与不要”的基准； 第二、“场所”的基准； 第三、废弃处理的原则。
1.“要与不要”的判断基准
❖ “要与不要”的判断基准应当非常的明确。明确列出那些东 西可以放置，那些不可以放置，允许放置的数量是多少
❖ 脏的设备会使设备精度下降，故障多发，影响产品质量，使 安全事故防不胜防；脏的现场更会影响人们的工作情绪。
❖ 因此，必须通过清扫活动来清除那些杂物，创建一个明快、 舒畅的工作环境，以保证安全、优质、高效率地工作。（清 扫的目的）
清扫的注意点
❖ 责任化
所谓责任化，就是要明确责任和要求。在6S管理中，经常采 用6S区域清扫责任表来确保责任化。在责任表中，对清扫区 域、清扫部位、清扫周期、责任人、完成目标情况都应有明 确的要求，提醒现场操作人员和责任人员需要做哪些事情， 有些什么要求，明确用什么方法和工具去清扫。
◆定容 定容是为了解决用什么容器与颜色的问题。在生产现场中，容 器的变化往往能使现场发生较大的变化。通过采用合适的容器， 并在容器上加上相应的标识，不但能使杂乱的现场变得有条不 紊，还有助于管理人员树立科学的管理意识。
◆定量 • 定量就是确定保留在工作场所或其附近的物品的数量。 • 按照市场经营的观点，在必要的时候提供必要的数量，这才
❖ 所谓整顿的三要素，指的是场所、方法和标识。 ❖ 判断整顿三要素是否合理的依据在于是否当寻找某一件物品时，能够通过定位、标识迅速找
整理的要点
整理的实施要点： （1）对生产现场中摆放和停置的物品 进行分类； （2）按照判断基准区分出物品的使用 等级。
整理的关键在于制定合理的判断基准。 三个重要基准： 第一、“要与不要”的基准； 第二、“场所”的基准； 第三、废弃处理的原则。
1.“要与不要”的判断基准
❖ “要与不要”的判断基准应当非常的明确。明确列出那些东 西可以放置，那些不可以放置，允许放置的数量是多少
❖ 脏的设备会使设备精度下降，故障多发，影响产品质量，使 安全事故防不胜防；脏的现场更会影响人们的工作情绪。
❖ 因此，必须通过清扫活动来清除那些杂物，创建一个明快、 舒畅的工作环境，以保证安全、优质、高效率地工作。（清 扫的目的）
清扫的注意点
❖ 责任化
所谓责任化，就是要明确责任和要求。在6S管理中，经常采 用6S区域清扫责任表来确保责任化。在责任表中，对清扫区 域、清扫部位、清扫周期、责任人、完成目标情况都应有明 确的要求，提醒现场操作人员和责任人员需要做哪些事情， 有些什么要求，明确用什么方法和工具去清扫。
◆定容 定容是为了解决用什么容器与颜色的问题。在生产现场中，容 器的变化往往能使现场发生较大的变化。通过采用合适的容器， 并在容器上加上相应的标识，不但能使杂乱的现场变得有条不 紊，还有助于管理人员树立科学的管理意识。
◆定量 • 定量就是确定保留在工作场所或其附近的物品的数量。 • 按照市场经营的观点，在必要的时候提供必要的数量，这才
❖ 所谓整顿的三要素，指的是场所、方法和标识。 ❖ 判断整顿三要素是否合理的依据在于是否当寻找某一件物品时，能够通过定位、标识迅速找
6S管理理念与制度PPT课件
清扫的彻底性体现的是态度，清扫的 效果能被保持体现的是一个人的素养！
7/30/2024
19
7/30/2024
清扫示例， 先洒水再扫 地，后托地
20
4.清洁：
（1）清洁的含义：对整理、整顿、和清扫以上三个“S” 的成果通过6S管理工具（制度）固化，保障其效果持 续。
（2）清洁的目的：保证整理、整顿和清扫的成果不反 弹，并能不断进步。
7/30/2024
3
二、6S的作用
1、提高品质 推行“6S”，能给员工创造一个舒适的工作环境，通过经常性 的清扫、点检，不断改善工作环境，避免人为失误，使每一 个员工都有品质意识，使不良品不流向下一道工序。 2、提高效率 推行“6S”，推行标准化和规范化操作，能使物品摆放有条理， 减少查找时间，提高工作效率。 3、提升员工素质 推行“6S”，员工素质得到提高，能培养出一种自律的工作习 惯，以及“人改变环境，环境改变人”的思想观念。对员工进 行“6S”教育，使员工形成一种团队合作精神，不以小事而不 为、大事不能而不为。
它的核心是追求零切换浪费、零库存、零浪费、 零不良、零故障、零灾害、零停滞的较为完美 的生产系统。开发一系列的方法，形成了独具 特色的生产经营体系，其核心是追求零库存及 快速应对市场。
6S与JIT的关系：6S是JIT生产管理系统的基础 实施6S管理的目的:建设温馨明快的工厂，保全
完好整洁的设备，培养文明进取的员工。
7/30/2024
27
成功的人不断找方法！ 失败的人不断找理由！
7/30/2024
28
谢谢大家！
7/30/2024
29
工具盒 15
7/30/2024
仓库 16
形式化→行事化→习惯化
7/30/2024
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清扫示例， 先洒水再扫 地，后托地
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4.清洁：
（1）清洁的含义：对整理、整顿、和清扫以上三个“S” 的成果通过6S管理工具（制度）固化，保障其效果持 续。
（2）清洁的目的：保证整理、整顿和清扫的成果不反 弹，并能不断进步。
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二、6S的作用
1、提高品质 推行“6S”，能给员工创造一个舒适的工作环境，通过经常性 的清扫、点检，不断改善工作环境，避免人为失误，使每一 个员工都有品质意识，使不良品不流向下一道工序。 2、提高效率 推行“6S”，推行标准化和规范化操作，能使物品摆放有条理， 减少查找时间，提高工作效率。 3、提升员工素质 推行“6S”，员工素质得到提高，能培养出一种自律的工作习 惯，以及“人改变环境，环境改变人”的思想观念。对员工进 行“6S”教育，使员工形成一种团队合作精神，不以小事而不 为、大事不能而不为。
它的核心是追求零切换浪费、零库存、零浪费、 零不良、零故障、零灾害、零停滞的较为完美 的生产系统。开发一系列的方法，形成了独具 特色的生产经营体系，其核心是追求零库存及 快速应对市场。
6S与JIT的关系：6S是JIT生产管理系统的基础 实施6S管理的目的:建设温馨明快的工厂，保全
完好整洁的设备，培养文明进取的员工。
7/30/2024
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成功的人不断找方法！ 失败的人不断找理由！
7/30/2024
28
谢谢大家！
7/30/2024
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工具盒 15
7/30/2024
仓库 16
形式化→行事化→习惯化
6S生产现场管理(PPT42页).pptx
群众性
6S管理虽然有它的群众性，但并不是可以放任自流， 高层领导决策自上而下贯彻与执行是十分重要的。6S管理 核心是对人的管理。
•定置管理的定义 是企业在生产活动中，研究人、物、场所三者关系的
一门科学。
人与物之间的关系可分三类：紧密合(A类）； 周期性结合（B类）；失去结合（C类）
物与场之间的关系可分三种状态：紧密联系(A状 态）周期性联系（B状态）；失去联系（C状态）
3.4.1 可移动设备及设施实施定置管理，摆放整齐 3.4.2 可移动设备及设施保洁责任明确，落实到位，设施干净
整洁 3.4.3 可移动设备及设施区域标识明确清楚，规范统一
3.5优化现场物料管理，作业现场没有无用或长久不用
的物料
3.5.1 现场不存放长期不用（超过一个月）的物料 3.5.2 现场不摆放短期不用（超过半个月）的物料 3.5.3 现场不放置超期（超过一周）的物料 3.5.4 现场物料实行定置管理，区域明确整洁，标识规范统
•现场部分标准要求有23条 其中含82款考核内容。这 82款是作为现场审核评分 依据。
三、重点标准考核内容的解读
3.1作业现场实行定置管理
•3.1.1 定置区域明确，标识清楚，规范统一 •3.1.2 现场定置区内物品与定置标识相符
3.2工装、工具分类合理有序，定置摆放，帐物相符
3.2.1报废的仪器、工装、工具等彻底清理出现场 3.2.2 工装、工具等检查校准及时 3.2.3 工具箱（柜）定置图规范张贴，保持整洁；1.5m以下的
•理论培训与现场培训相结合。
也就是引导、教导、督导手段并存。
•在推进过程中，要树样板，抓难点。
也就是抓两头带中间。
•加强督导，严格考核。
可采用红绿灯管理方式，以负激励为主。也就是说干好6S 管理工作，是日常管理工作的一个组成部分，从而养成习 惯提升素养。
6S管理虽然有它的群众性，但并不是可以放任自流， 高层领导决策自上而下贯彻与执行是十分重要的。6S管理 核心是对人的管理。
•定置管理的定义 是企业在生产活动中，研究人、物、场所三者关系的
一门科学。
人与物之间的关系可分三类：紧密合(A类）； 周期性结合（B类）；失去结合（C类）
物与场之间的关系可分三种状态：紧密联系(A状 态）周期性联系（B状态）；失去联系（C状态）
3.4.1 可移动设备及设施实施定置管理，摆放整齐 3.4.2 可移动设备及设施保洁责任明确，落实到位，设施干净
整洁 3.4.3 可移动设备及设施区域标识明确清楚，规范统一
3.5优化现场物料管理，作业现场没有无用或长久不用
的物料
3.5.1 现场不存放长期不用（超过一个月）的物料 3.5.2 现场不摆放短期不用（超过半个月）的物料 3.5.3 现场不放置超期（超过一周）的物料 3.5.4 现场物料实行定置管理，区域明确整洁，标识规范统
•现场部分标准要求有23条 其中含82款考核内容。这 82款是作为现场审核评分 依据。
三、重点标准考核内容的解读
3.1作业现场实行定置管理
•3.1.1 定置区域明确，标识清楚，规范统一 •3.1.2 现场定置区内物品与定置标识相符
3.2工装、工具分类合理有序，定置摆放，帐物相符
3.2.1报废的仪器、工装、工具等彻底清理出现场 3.2.2 工装、工具等检查校准及时 3.2.3 工具箱（柜）定置图规范张贴，保持整洁；1.5m以下的
•理论培训与现场培训相结合。
也就是引导、教导、督导手段并存。
•在推进过程中，要树样板，抓难点。
也就是抓两头带中间。
•加强督导，严格考核。
可采用红绿灯管理方式，以负激励为主。也就是说干好6S 管理工作，是日常管理工作的一个组成部分，从而养成习 惯提升素养。
6S管理PPT课件(模板)
目的
实施要领
前一步骤整理的工作要落实；需要的 物品明确放置场所；摆放整齐、有条 不紊；地板划线定位；场所、物品标 示；制订废弃物处理办法。
工作场所一目了然，消除寻找物品的 时间，整整齐齐的工作环境，消除过 多的积压物品。
清扫（Seiso）
定义
将工作场所内看得见与看不见的地方清扫干净，保持工作场所干 净、亮丽的环境。
安全（Safety）
定义
重视成员安全教育，每时每刻都 有安全第一观念，防范于未然。
目的
建立起安全生产的环境，所有的 工作应建立在安全的前提下。
实施要领
所有人员熟悉并遵守安全规章制 度；所有工作应建立在安全的前 提下进行；所有员工具备必要的 安全知识；定期进行安全检查和
必要的演练。
6S管理的实施步骤
工作环境改善
优化工作场所布局，改善照明、通风等条件，营造舒适、安全的工 作环境。
员工参与与激励
鼓励员工参与6S管理，建立激励机制，激发员工主动性和创造性。
THANKS.
6S管理在企业中的
04
应用
生产现场的6S管理
整理（Seiri）
清除生产现场不需要的物品，保持工作区域整洁。
整顿（Seiton）
对生产现场需要的物品进行分类、标识和定位，方便取用 和归位。
清扫（Seiso）
保持生产现场清洁，清除垃圾和杂物，防止污染和故障。
清洁（Seiketsu）
维持整理、整顿和清扫的成果，形成制度化、规范化的管 理。
目的
稳定品质，减少工业伤害。
实施要领
建立清扫责任区（室内、外）；执行例行扫除，清理脏污；调查污 染源，予以杜绝或隔离；建立清扫基准，作为规范。
清洁（Seiketsu）
6S培训PPT(精益生产)
节约+习惯化+服务+坚持
3S 5S 6S 10S
精益生产
4
二、为什么要做6S
凌乱的工作场所
不安全
人
不健康
不平衡
用6S
整洁的工作场所
安全 健康 稳定
设备
更换型号时间长 效率低 常调整
嫁动率提高
状况
垃圾、肮脏、灰尘
漏油
杂乱
精益生产
不合理、不均匀、不经济
闪闪发亮 干爽、整洁
没有3不5
二、为什么要做6S
凌乱的工作场所 用6S好的结果 高品质的产品
精益生产
6
精益生产
7
你会选择哪家企业的产品？
A企业
B企业
精益生产
8
客户更愿意给谁下订单？
A企业
B企业
精益生产
9
三流企业
每个人都随处乱丢垃圾而没有捡起来
精益生产
10
二流企业
由专人将别人乱扔的垃圾捡起来
精益生产
精益生产
21
6s管理意识误区
2、6S就是简简单单，就是做好卫生
6S管理是一个系统的管理方法，不仅仅是做
好卫生工作，进行大扫除，而是应用各种技巧
，建立管理体系保证管理方法的实行，达到提
高员工素质是最终目的，使员工革除马虎之心 ，养成良好的习惯，认为6S管理就是进行大扫 除，做好卫生，这是造成6S管理失败的原因之
作，要达到保持管理水平，员工养成良好习惯，不
是搞运动能解决的问题。有的企业半生不熟的做了 一段时间的6S管理工作，或请顾问推行了一段时间
，但没能坚持下来，没有与企业实行结合起来，造 成最终效果不好，而怪罪在6S上来。只有深刻的理 解并灵活的运行6SS管理的技巧，找到突破口。如
精益6S技术与管理技巧幻灯片PPT
案例:某企业红牌作战结果
车间 装配车间 机加工车间 冷作车间 制造部办公室 材料仓库 油化调试 外协检查区
总计
问题点 510 425 623 18 143 55 41 1815
已解决 500 420 560 17 141 54 41 1733
未解决 10 5 63 1 2 1 0 82
解决率 98% 99% 90% 95% 98.5% 98% 100% 95.5%
顾问师现场稽核时发现部分该出货的产品未出货，该上 线的物料未上线，近期不上线的物料成堆积压，上游部门 生产的半成品塞满了车间与仓库走道。
在车间和仓库现场，不同物品混装在一个容器内，部分 物品未按使用频率高低进行摆放；经常发生急着要用的东 西找不到，一人寻找，一人等待的现象……
请问您,如何在该企业的仓库有步骤的推行6S活动呢?
空间就是时间! 时间就是空间!
33
1.整理:红牌作战与定点摄影
发行编号: 部门(分厂):
区域名
6S活动红牌(问题票)
组长
发行日
要求完成日
问题描述：
对策说明：
问题分类标准： A：立即整改 C：3天内整改 E：2周内整改
B：1天内整改 D：1周内整改 F：2周以上整改
督导员 问题种类
1.整理:红牌作战与定点摄影
本章课程总结与学以致用
本课程(章节)给您印象最深、启发最大的是什么? 您企业目前的做法与所学内容存在什么样的差异? 您如何克服障碍，将所学内容运用到实际工作中?
13
2 精益6S的导入与实施
➢精益6S创造改善环境 ➢精益6S的概念和意义 ➢精益6S剔除现场浪费 ➢丰田式6S的核心理念
1.精益6S创造改善的环境
消除安 全隐患
企业6S管理培训课件(PPT 159页)
安全: 消除隐患,排除险情,预防事故的发生.
精益管理系列培训教材
专题系列——6S管理
1. 整 理
6S的步骤一：整理
整理的定义 按照标准区分开必要的和不必要的物品，对不必要
的物品进行处理。
目的 腾出空间 减少误用、误送 营造清爽工作环境 注意点 要有决心，不需要的物品一定要断然加以处置，这是6S的第一步
专题系列——6S管理
企业6S管理
培训教材
精益管理系列培训教材
专题系列——6S管理
目录
第一部分 概论 第二部分 6S理论与实践 第三部分 推进6S
精益管理系列培训教材
专题系列——6S管理
第一部分 概 论
1.1 关于6S
a）我们有下列“症状”吗？ b）日本的第一感觉 C）为什么称之为“6S”？ d）6S的三大支柱 e）6S的特点 f）6S的作用
报纸、杂志、茶杯、无用书籍、扑克、书包、围 巾、……
2.请您把如下东西请出办公室：
外衣、私用物品、饭盒、水果、点心、运动鞋、棋 类……
3.请您把如下东西请出车间：
由设备拆下的包装箱、私用车辆、与生产无关的旧物品、 运动器具、旧的无用家具、垃圾、废报纸杂志、废零件…...
4.请您把如下东西请出仓库： 垃圾、废包装箱、废弃物、生活用品精、益个管理人系用列培品训、教材……
4.另外，使用后要能立即恢复到原位，没有放回 或误放了马上就可以知道。
5.使无用时间最小化。
精益管理系列培训教材
专题系列——6S管理
a)原则一：规定放置场所（定置） 整顿四原则
确定定置内容的几项原则： 1.只存放有用的； 2.依使用频率，来决定放置场所和位置； 3.人机工程学； 4.用标志漆颜色划分通道与作业区域； 5.不许堵塞通道； 6.限定高度堆高； 7.不合格品隔离工作现场； 8.不明物撤离工作现场； 9.看板要置于显目的地方，且不妨碍现场的视线； 10.危险物、有机物、溶剂应放在特定的地方； 11.无法避免将物品放于定置区域时，可悬挂“暂放”牌，
精益管理系列培训教材
专题系列——6S管理
1. 整 理
6S的步骤一：整理
整理的定义 按照标准区分开必要的和不必要的物品，对不必要
的物品进行处理。
目的 腾出空间 减少误用、误送 营造清爽工作环境 注意点 要有决心，不需要的物品一定要断然加以处置，这是6S的第一步
专题系列——6S管理
企业6S管理
培训教材
精益管理系列培训教材
专题系列——6S管理
目录
第一部分 概论 第二部分 6S理论与实践 第三部分 推进6S
精益管理系列培训教材
专题系列——6S管理
第一部分 概 论
1.1 关于6S
a）我们有下列“症状”吗？ b）日本的第一感觉 C）为什么称之为“6S”？ d）6S的三大支柱 e）6S的特点 f）6S的作用
报纸、杂志、茶杯、无用书籍、扑克、书包、围 巾、……
2.请您把如下东西请出办公室：
外衣、私用物品、饭盒、水果、点心、运动鞋、棋 类……
3.请您把如下东西请出车间：
由设备拆下的包装箱、私用车辆、与生产无关的旧物品、 运动器具、旧的无用家具、垃圾、废报纸杂志、废零件…...
4.请您把如下东西请出仓库： 垃圾、废包装箱、废弃物、生活用品精、益个管理人系用列培品训、教材……
4.另外，使用后要能立即恢复到原位，没有放回 或误放了马上就可以知道。
5.使无用时间最小化。
精益管理系列培训教材
专题系列——6S管理
a)原则一：规定放置场所（定置） 整顿四原则
确定定置内容的几项原则： 1.只存放有用的； 2.依使用频率，来决定放置场所和位置； 3.人机工程学； 4.用标志漆颜色划分通道与作业区域； 5.不许堵塞通道； 6.限定高度堆高； 7.不合格品隔离工作现场； 8.不明物撤离工作现场； 9.看板要置于显目的地方，且不妨碍现场的视线； 10.危险物、有机物、溶剂应放在特定的地方； 11.无法避免将物品放于定置区域时，可悬挂“暂放”牌，
6S管理是精益企业的必由之路ppt课件
6S管理培训班
精品课件
6S管理是精益企业的必由之路
----中、高领导培训交流
主讲人:徐开斌
2015年6月
精品课件
高度认识两个“场”的竞争力
一个是现场； 一个是市场；
安全生产决定在现场； 生产均衡、稳定决定在现场; 产品品质决定在现场； 生产成本的中心在现场； 企业内部运营效率在现场； 企业文化的载体现在现场； 企业的现场连接着市场。
精益企业必须有牢固的管理基础。
精品课件
二、6S的内含及相关知识
精品课件
1S整理
1. 整理的定义： 2. 整理的目的：
（1）消除工作现场物品乱堆、乱放。 （2）使现场无“不要物”。 （3）改善和增加工作现场“空间”。 （4）减少磕碰的机会，保障安全。 （5）减少库存量，减少资金占用。 （6）提高工作效率。 （7）塑造清爽的工作场所。
精品课件
1. 架 放
精品课件
1. 架 放
精品课件
2. 挂 放
精品课件
2. 挂 放
精品课件
3. 盘 放
精品课件
3. 盘 放
精品课件
4.插放
精品课件
三、安全通道
精品课件
三、安全通道
精品课件
4. 整顿效果的基本标准 有物必有位，有位必分类， 分类必标识，标识必规范。
精品课件
3S清扫
1. 定 义： 2. 清扫的目的
（1）保持现场环境和设备整洁干净； （2）通过清扫点检设备，杜绝跑冒滴漏及设备隐患； （3）彻底清除污染源； （4）使物品、物料、备品、备件的放置和仓储处于
干净整洁的状态。
精品课件
3. 清扫工作的七要素
要素一：确定清扫对象 要素二：确定清扫方法 要素三：确定清扫工具 要素四：确定清扫周期 要素五：确定清扫标准 要素六：确定责任人 要素七：实施监督、检查
精品课件
6S管理是精益企业的必由之路
----中、高领导培训交流
主讲人:徐开斌
2015年6月
精品课件
高度认识两个“场”的竞争力
一个是现场； 一个是市场；
安全生产决定在现场； 生产均衡、稳定决定在现场; 产品品质决定在现场； 生产成本的中心在现场； 企业内部运营效率在现场； 企业文化的载体现在现场； 企业的现场连接着市场。
精益企业必须有牢固的管理基础。
精品课件
二、6S的内含及相关知识
精品课件
1S整理
1. 整理的定义： 2. 整理的目的：
（1）消除工作现场物品乱堆、乱放。 （2）使现场无“不要物”。 （3）改善和增加工作现场“空间”。 （4）减少磕碰的机会，保障安全。 （5）减少库存量，减少资金占用。 （6）提高工作效率。 （7）塑造清爽的工作场所。
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1. 架 放
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1. 架 放
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2. 挂 放
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2. 挂 放
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3. 盘 放
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3. 盘 放
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4.插放
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三、安全通道
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三、安全通道
精品课件
4. 整顿效果的基本标准 有物必有位，有位必分类， 分类必标识，标识必规范。
精品课件
3S清扫
1. 定 义： 2. 清扫的目的
（1）保持现场环境和设备整洁干净； （2）通过清扫点检设备，杜绝跑冒滴漏及设备隐患； （3）彻底清除污染源； （4）使物品、物料、备品、备件的放置和仓储处于
干净整洁的状态。
精品课件
3. 清扫工作的七要素
要素一：确定清扫对象 要素二：确定清扫方法 要素三：确定清扫工具 要素四：确定清扫周期 要素五：确定清扫标准 要素六：确定责任人 要素七：实施监督、检查
生产车间6S管理PPT课件
4
生产现场摆放不要的物品是一种浪费：
即使宽敞的工作场所，将空间变窄小。 棚架、橱柜等被杂物占据而减少使用价值。 增加了寻找工具、零件等物品的困难，浪费时间。
物品杂乱无章的摆放，增加盘点的困难，成本核 算失准。
注意点：
要有决心，不必要的物品应断然地加以处置。
5
整理的实施要领：
⑴ 自己的工作场所(范围)全面检查,包括看得 到和看不到的
一个月用1-2次的东西 二个月以上到半年大概使用
1-2次的东西
放在作业区域附近或身边 （由个人保管）
放在一个固定且共同的区 域（由专人负责）
六个月以上到一年大概只使 用到1-2次的东西
一年也使用不到一次的东西
已经被淘汰的物品 已经无法使用的东西
归还原保管单位或放在较 远的地方（由专人负责）
11
整顿的三定原则：定点、定容、定量
定点：放在哪里合适 定容：用什么容器、颜色 定量：规定合适的数量
12
根据使用频度 确定放置场所
项目 经常使用
偶尔使用 很少使用 （不太用）
不用
内容
处理方式
每小时都要用到的东西 每天至少用一次以上的东西 每周至少用一次以上的东西
一个月用1-2次的东西 二个月以上到半年大概使用
1 主通道：10cm 2 次通道或区域线：5-7cm 通道宽度的参考标准：
1 纯粹人行道：约80cm 2 单向车通道：
约车身最大宽度+60cm 3 双向车通道：
约2倍车身最大宽度+90cm
• 划线定位的材料：
1 油漆 2 定位胶带 3 磁砖 4 栅栏
• 颜色表示不同区域：
1 黄色：一般通道、区域 2 白色：工作区域 3 绿色：材料区、成品区 4 红色：不良品区、安全管制区 5 蓝色：休息区
生产现场摆放不要的物品是一种浪费：
即使宽敞的工作场所，将空间变窄小。 棚架、橱柜等被杂物占据而减少使用价值。 增加了寻找工具、零件等物品的困难，浪费时间。
物品杂乱无章的摆放，增加盘点的困难，成本核 算失准。
注意点：
要有决心，不必要的物品应断然地加以处置。
5
整理的实施要领：
⑴ 自己的工作场所(范围)全面检查,包括看得 到和看不到的
一个月用1-2次的东西 二个月以上到半年大概使用
1-2次的东西
放在作业区域附近或身边 （由个人保管）
放在一个固定且共同的区 域（由专人负责）
六个月以上到一年大概只使 用到1-2次的东西
一年也使用不到一次的东西
已经被淘汰的物品 已经无法使用的东西
归还原保管单位或放在较 远的地方（由专人负责）
11
整顿的三定原则：定点、定容、定量
定点：放在哪里合适 定容：用什么容器、颜色 定量：规定合适的数量
12
根据使用频度 确定放置场所
项目 经常使用
偶尔使用 很少使用 （不太用）
不用
内容
处理方式
每小时都要用到的东西 每天至少用一次以上的东西 每周至少用一次以上的东西
一个月用1-2次的东西 二个月以上到半年大概使用
1 主通道：10cm 2 次通道或区域线：5-7cm 通道宽度的参考标准：
1 纯粹人行道：约80cm 2 单向车通道：
约车身最大宽度+60cm 3 双向车通道：
约2倍车身最大宽度+90cm
• 划线定位的材料：
1 油漆 2 定位胶带 3 磁砖 4 栅栏
• 颜色表示不同区域：
1 黄色：一般通道、区域 2 白色：工作区域 3 绿色：材料区、成品区 4 红色：不良品区、安全管制区 5 蓝色：休息区
6S管理培训课件PPT(共 48张)
•
14、梦想总是跑在我的前面。努力追寻它们，为了那一瞬间的同步，这就是动人的生命奇迹。
操作的目视管理
想方设法的将作业： 是否按要求的那样正确地实施着 是否按计划在进行着 是否有异常发生 如果有异常发生，应如何对应
简单明了地表示出来
设备目视管理
标识出计量仪器类的正常·异常范围、管理 限界。
清楚明了地表示出应该进行维持保养的机 能部位。
是否正常供给、运转清楚明了。
技巧二：红牌作战
红牌作战： 检查时在有问题之处用“红牌”揭示出来。 目的： 有效督促相关区域尽快解决问题。
红牌样式
XX车间--001
6s
XX车间 钳工一班
2004年12月24日
车间领导签名认可 2004年12月27日
5号设备的底盘下面有多余物（和工具）
发行时不填写，改善后由责任部门填写。
改善后签名
安全目视管理
安全警戒区 注意有高差、突起之处 作业安全指引
品质目视管理
防止因“人的失误”、“环境的原因” 导致的品质问题
技巧四：形迹管理
•将物品的外轮廓线画在平面上使物品定位的方法。
目视清楚,拿取方便
•不花钱怎么做得好？
花了钱，但十分普通
不花钱，十分温馨
实施步骤：
配电箱（柜）的规划线
说明：红色、线宽4CM，空白宽6CM，45o 倾斜；
区域长度与配电箱一致、宽度为门的半径；
消防栓的规划线
说明：红色、线宽4CM，空白宽6CM，45o 倾斜；
区域长度与消防栓保持一致、宽度门开启的范围。
二、6S管理的实施技巧
技巧一：定点摄影
•将问题改善前后在同一地点、同一角度拍摄下来 作前后对比的方法。
相关主题
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以正确的数量、正确的方法、 做正确的事情
顾客想要什么颜色的汽车都可以 ---只要它是黑色的
------福特一世
生命进化的法则——适者生存
恐
龙
庞大的身躯—能量负担
世 界
低下的神经系统—信息反馈迟钝
的
不适应多变的自然环境
悲
哀
灭亡
：
23000－6500万年前
三、精益生产方式的起源与发展
1、丰田生产方式的形成与完善阶段
第二单元 支柱篇 o 第三章：准时化 o 第四章：自働化
第三单元 工具篇 o 第五章：5S o 第六章: 目视化管理 o 第七章: TPM o 第八章: 创意功夫
第四单元 总结篇 o 第九章： 精益之旅
第一章 精益生产概论与体系
• 精益生产概述 • 制造业的两次革命 • 精益生产的起源与发展 • 精益生产在中国 • 丰田今天怎么啦 • 精益模式核心理念 • 精益十四项原则 • 精益生产全景图 • 丰田屋 • 精益七大终极目标
主讲人：Andy 2011-12
库存 搬运
我们的企业是否存在下列问题？
等待
过度 加工
小批 量
七大 浪费
动作
多品 种
交货 期短
品质 过剩
不良
个性 需求
品质 高
价格 低廉
七大浪费依旧存在于现场
市场需求多样化、变化快
如何彻底消灭这些浪费?
如何适应市场的需求？
导入精益生产体系
【课程大纲】
第一单元 基础篇 o 第一章：精益生产概论与体系 o 第二章：精益生产核心思想
精益:
一、精益生产概述
（Lean Production，简称LP）
•精：即少而精，不投入多余的生产要素，只是在 适当的时间生产必要数量的市场急需产品
（或下道工序急需的产品） •益：即所有经营活动都要有益有效，具有经济性
精益生产是精益思想的一种应用
最少的
人力 设备 时间 场地 物料 资金
合格的产品 正确的数量 准时的供货 具竞争力的价格
今天
泰诺体系
采用科学的管 理方法建立以 工资体系为目 标，推行标准 化，谋求提高 生产效率
福特体系
采用流水线传送带 系统，通过标准作 业、专业化分工、 计划性大批量生产， 谋求降低成本、提 高生产效率
丰田生产方式
通过消灭浪费、 有效时间管理 获得低成本、 高效率，实现 准时化（JIT）
生产方式的演进
大批量生产方 式不适合日本 朝鲜战争爆发 也未能大批量
TPS是危机下的产物
1970
丰田英二（ Eiji Toyoda）
大野耐一（Taiichi Ohno）
必须 使用
JIT启发于美国的超市和福特流水线
非常 •JIT：革新两阶段 规的
方法 A、2S、可视化、一人多机、U型设备布置法
才能 生存！
B、快速切换、现场改善、自动化、五问法、供 应商队伍重组及伙伴合作关系、拉动式生产
司员
பைடு நூலகம்
用三年时间赶上 美国，否则日本
汽车工业将难以 为继
上半个月 没工作， 下半个月 忙吐血
1700人， 痛定思痛
对拥有繁多 工序的综合 工业（汽车 产业），其 汽车组装作 业中各个零 部件最好JIT （在需要的 时候）集中 到生产线
诞生在废旧织机厂房中的丰田汽车
丰田佐吉
丰田自动织机
丰田喜一郎
1867 1924 1929 1930 1933
1924
1937
汽车
1949
丰田佐吉
自动织机
经线和纬线只 要折断或缺少 一根，机械立 刻停止
•自働化
丰田喜一郎（ Kiichiro Toyoda）
学 福 特 模 式
太 平 洋 战 争
日德美 本国国 生的的 产三九 率分分 是之之
一一
经济萧条 融 社会紊乱 资 资源奇缺 分裁 需求复杂 离员 技术较弱 销过 设备昻贵 售剩 劳动力紧张 公人
o 工作无自豪感、不满意 o 采用工序生产，强调工
序能力 o 物料可通用 o 品种少批量大产品单一 o 讲究产量,而非质量 o 成本低价格廉 o 个性化差异小
o 标准化作业+多技能工人 o 生产系统稳定 o 讲究产量,保证质量 o 连续流、按节拍、拉动生产 o 小批量、多品种，均衡生产 o 质量高、成本低、 交期短 o 员工自豪感+满意度高 o 在正确的时间、正确的地点,
到供应链领域时丰田
生产方式就基本成
型。
大野耐一与TPS
“Mr. Ohno”
价值和价格不能混淆 随着智慧的涌现，人的能力可以无限扩大 无论动作多么频繁，也不算是劳动 “生产过量”就是犯罪 不停车的线如果不是一条好线，就是一条差线 不停车往往是因为人多，所以才发现不了问题 必须能够经常停线，不断改进，最后使不停线
手工生产方式
大批量生产方式 第一次革命
精益生产方式 第二次革命
三种生产方式比较
手工生产
批量生产
精益生产
o 技术工人 o 高度工作自豪感和
满意度 o 工位固定,每项工作
都在同一工位做 o 手工生产手工安装-
单件生产、产品个 性化 o 产量低 o 质量好 o 成本高价格高
o 无需高技能,每人只需做 整个工作的一部分，故 技术弱，单能工多
最大的利润
精益就是通过不断消除企业各种过程中浪费，提高质量、减少库存、 缩短时间，从而以最小的投入满足顾客的需求，并获取最大的回报
精益生产是当前工业界公认的一种最佳生产组织体系和方式 精益生产是一个解决问题、持续改进的长征
二、制造业的两次革命
技术工人
批量生产
精益生产
1900’s
1930’s
1960’s
丰田汽车从诞生到现在从未经历过大批量生产方式的好日子， 只能自己模索在多品种小批量的市场环境下求存图强之道
TPS是完美动力
1970
丰田英二（ Eiji Toyoda）
大野耐一（Taiichi Ohno）
1982
阿贫一制 拉油个造 伯时永业 战代不神 争诞亏话 爆生损 发了的
一技独秀 TPS=两大支柱
（自働化 +JIT）
日本汽车制 造业大规模 海外设厂， 打入美国市 场，从而验 证了TPS的适 用性并迅速 得以推广
引入TPM
通用人均利润 1400美元
丰田人均利润 140-14000美元
30年增加100倍 30年实现零库存
丰田的大野耐一将这些
原则结合在一起运用于 生产，直到20世纪70年 代初大野耐一将TPS延伸
丰田佐吉诞生 丰田佐吉发明“不停止自动换梭丰田自动织机（G型）” 将自动织机的专利转让给英国公司 丰田喜一郎开始研究开发小型汽油发动机 在丰田自动织机制作所内设立汽车部
丰田佐吉和他的儿子丰田喜一郎按照他们自己对“流水 作业”的理解，组织生产 关键的原则：发生错误自动停线
拉式系统 工作负荷平衡
1950
顾客想要什么颜色的汽车都可以 ---只要它是黑色的
------福特一世
生命进化的法则——适者生存
恐
龙
庞大的身躯—能量负担
世 界
低下的神经系统—信息反馈迟钝
的
不适应多变的自然环境
悲
哀
灭亡
：
23000－6500万年前
三、精益生产方式的起源与发展
1、丰田生产方式的形成与完善阶段
第二单元 支柱篇 o 第三章：准时化 o 第四章：自働化
第三单元 工具篇 o 第五章：5S o 第六章: 目视化管理 o 第七章: TPM o 第八章: 创意功夫
第四单元 总结篇 o 第九章： 精益之旅
第一章 精益生产概论与体系
• 精益生产概述 • 制造业的两次革命 • 精益生产的起源与发展 • 精益生产在中国 • 丰田今天怎么啦 • 精益模式核心理念 • 精益十四项原则 • 精益生产全景图 • 丰田屋 • 精益七大终极目标
主讲人：Andy 2011-12
库存 搬运
我们的企业是否存在下列问题？
等待
过度 加工
小批 量
七大 浪费
动作
多品 种
交货 期短
品质 过剩
不良
个性 需求
品质 高
价格 低廉
七大浪费依旧存在于现场
市场需求多样化、变化快
如何彻底消灭这些浪费?
如何适应市场的需求？
导入精益生产体系
【课程大纲】
第一单元 基础篇 o 第一章：精益生产概论与体系 o 第二章：精益生产核心思想
精益:
一、精益生产概述
（Lean Production，简称LP）
•精：即少而精，不投入多余的生产要素，只是在 适当的时间生产必要数量的市场急需产品
（或下道工序急需的产品） •益：即所有经营活动都要有益有效，具有经济性
精益生产是精益思想的一种应用
最少的
人力 设备 时间 场地 物料 资金
合格的产品 正确的数量 准时的供货 具竞争力的价格
今天
泰诺体系
采用科学的管 理方法建立以 工资体系为目 标，推行标准 化，谋求提高 生产效率
福特体系
采用流水线传送带 系统，通过标准作 业、专业化分工、 计划性大批量生产， 谋求降低成本、提 高生产效率
丰田生产方式
通过消灭浪费、 有效时间管理 获得低成本、 高效率，实现 准时化（JIT）
生产方式的演进
大批量生产方 式不适合日本 朝鲜战争爆发 也未能大批量
TPS是危机下的产物
1970
丰田英二（ Eiji Toyoda）
大野耐一（Taiichi Ohno）
必须 使用
JIT启发于美国的超市和福特流水线
非常 •JIT：革新两阶段 规的
方法 A、2S、可视化、一人多机、U型设备布置法
才能 生存！
B、快速切换、现场改善、自动化、五问法、供 应商队伍重组及伙伴合作关系、拉动式生产
司员
பைடு நூலகம்
用三年时间赶上 美国，否则日本
汽车工业将难以 为继
上半个月 没工作， 下半个月 忙吐血
1700人， 痛定思痛
对拥有繁多 工序的综合 工业（汽车 产业），其 汽车组装作 业中各个零 部件最好JIT （在需要的 时候）集中 到生产线
诞生在废旧织机厂房中的丰田汽车
丰田佐吉
丰田自动织机
丰田喜一郎
1867 1924 1929 1930 1933
1924
1937
汽车
1949
丰田佐吉
自动织机
经线和纬线只 要折断或缺少 一根，机械立 刻停止
•自働化
丰田喜一郎（ Kiichiro Toyoda）
学 福 特 模 式
太 平 洋 战 争
日德美 本国国 生的的 产三九 率分分 是之之
一一
经济萧条 融 社会紊乱 资 资源奇缺 分裁 需求复杂 离员 技术较弱 销过 设备昻贵 售剩 劳动力紧张 公人
o 工作无自豪感、不满意 o 采用工序生产，强调工
序能力 o 物料可通用 o 品种少批量大产品单一 o 讲究产量,而非质量 o 成本低价格廉 o 个性化差异小
o 标准化作业+多技能工人 o 生产系统稳定 o 讲究产量,保证质量 o 连续流、按节拍、拉动生产 o 小批量、多品种，均衡生产 o 质量高、成本低、 交期短 o 员工自豪感+满意度高 o 在正确的时间、正确的地点,
到供应链领域时丰田
生产方式就基本成
型。
大野耐一与TPS
“Mr. Ohno”
价值和价格不能混淆 随着智慧的涌现，人的能力可以无限扩大 无论动作多么频繁，也不算是劳动 “生产过量”就是犯罪 不停车的线如果不是一条好线，就是一条差线 不停车往往是因为人多，所以才发现不了问题 必须能够经常停线，不断改进，最后使不停线
手工生产方式
大批量生产方式 第一次革命
精益生产方式 第二次革命
三种生产方式比较
手工生产
批量生产
精益生产
o 技术工人 o 高度工作自豪感和
满意度 o 工位固定,每项工作
都在同一工位做 o 手工生产手工安装-
单件生产、产品个 性化 o 产量低 o 质量好 o 成本高价格高
o 无需高技能,每人只需做 整个工作的一部分，故 技术弱，单能工多
最大的利润
精益就是通过不断消除企业各种过程中浪费，提高质量、减少库存、 缩短时间，从而以最小的投入满足顾客的需求，并获取最大的回报
精益生产是当前工业界公认的一种最佳生产组织体系和方式 精益生产是一个解决问题、持续改进的长征
二、制造业的两次革命
技术工人
批量生产
精益生产
1900’s
1930’s
1960’s
丰田汽车从诞生到现在从未经历过大批量生产方式的好日子， 只能自己模索在多品种小批量的市场环境下求存图强之道
TPS是完美动力
1970
丰田英二（ Eiji Toyoda）
大野耐一（Taiichi Ohno）
1982
阿贫一制 拉油个造 伯时永业 战代不神 争诞亏话 爆生损 发了的
一技独秀 TPS=两大支柱
（自働化 +JIT）
日本汽车制 造业大规模 海外设厂， 打入美国市 场，从而验 证了TPS的适 用性并迅速 得以推广
引入TPM
通用人均利润 1400美元
丰田人均利润 140-14000美元
30年增加100倍 30年实现零库存
丰田的大野耐一将这些
原则结合在一起运用于 生产，直到20世纪70年 代初大野耐一将TPS延伸
丰田佐吉诞生 丰田佐吉发明“不停止自动换梭丰田自动织机（G型）” 将自动织机的专利转让给英国公司 丰田喜一郎开始研究开发小型汽油发动机 在丰田自动织机制作所内设立汽车部
丰田佐吉和他的儿子丰田喜一郎按照他们自己对“流水 作业”的理解，组织生产 关键的原则：发生错误自动停线
拉式系统 工作负荷平衡
1950