华为项目管理知识介绍
华为软件项目管理十大模块
华为软件项目管理的十大模块包括：
1. 项目启动：确定项目目标、范围和约束条件，制定项目计划和项目章程。
2. 项目组织：确定项目组织结构，明确项目团队成员的角色和职责。
3. 项目沟通：建立有效的沟通渠道，确保项目团队成员之间的信息流畅和沟通顺畅。
4. 项目风险管理：识别、评估和应对项目风险，制定风险管理计划并监控风险的实施情况。
5. 项目进度管理：制定项目进度计划，跟踪项目进度，及时调整项目计划以确保项目按时完成。
6. 项目成本管理：制定项目预算，跟踪项目成本，控制项目成本，确保项目在预算范围内完成。
7. 项目质量管理：制定项目质量计划，确保项目交付的产品和服务符合质量要求。
8. 项目资源管理：规划和管理项目所需的人力、物力和财力资源，确保项目资源的有效利用。
9. 项目采购管理：制定项目采购计划，选择供应商，管理采购合同和供应商关系。
10. 项目闭环：项目收尾工作，包括项目验收、项目总结和经验教训的总结，以及项目交接和知识管理。
这些模块涵盖了软件项目管理的各个方面，帮助项目团队有效地规划、执行和控制项目，以实现项目目标。
华为内部项目管理
5、项目质量管理
项目质量管理 计划流程 实施流程 控制流程 收尾流程 结束阶段
1
活动（资源投入）水平
质量保证
2
启动阶段
3
启动流程
Page *
项目质量管理
质量计划-澄清与项目相关的质量标准，并确定达到标准的方法。
01
质量保证是定期对整个项目运行情况进行评估，以便使相关人员确信项目质量满足相关标准，应贯穿在整个项目过程中。
Page *
5、什么是PMBOK？
Project Management Body of Knowledge (PMBOK) PMBOK是项目管理知识体系； PMBOK是项目管理专业知识的总论； 《PMBOK导引》是公认的项目管理知识和实践的入门性读物。由PMI出版于七十年代末，正式中文版于2002年12月出版。
07
华为的生存战略:
08
Page *
1、项目综合管理
项目综合管理 计划流程 实施流程 控制流程 收尾流程 结束阶段
活动（资源投入）水平
启动阶段
启动流程
Page *
保证项目中不同的因素能适当协调。这一领域包括：
项目综合管理
制定项目计划：集成、协调全部的项目计划内容，形成一致的、联系紧密的文件。
结束阶段
Page *
项目范围管理
要保证项目成功地完成所要求的全部工作，而且只完成所要求的工作。这一知识领域包括： 项目启动：对项目或项目的阶段授权。 范围计划：制定一个书面的范围陈述，作为未来项目决策的基础。 范围定义：把项目应提交的成果进一步分解成为更小、更易管理的组成部分。 范围确认：正式地认可项目满足了范围要求。 范围变更控制：控制项目范围的变更。
华为项目管理PPT课件
7
参考资料建议
• 项目经理案头手册（第2版），The Project Manager’s Desk • Reference(2nd Edition) • 【著者】詹姆斯.P.刘易斯【出版社】机械工业出版社
• 成功的项目管理（第二版），Successful Project Management • 【著者】杰克.吉多詹姆斯.P.刘易斯【出版社】机械工业出版社
• 有效的项目管理，Effective Project Management(2nd Ed) • 【著者】罗伯特.K.威索基【出版社】电子工业出版社
• 推荐网站： • 美国项目管理协会（PMI）
8
个人绩效承诺活动模板（PBC）
姓名
任职时间
主要业务 •XX •XX
绩效测评指标： 1、团队指标： 2、个人指标：
•范围核实 •范围控制
•项目收尾
•活动定义
•进度控制
•活动排序
•时间管理(6)
•活动资源估算
四
•活动持续时间估算
•制定进度表
十
•费用管理(3)
•费用估算 •费用预算
•费用控制
四
•质量管理(3)
•质量规划
•实施质量保 •实施质量控制
个
证
知
•人力资源管理(4) •项目团队组建 •人力资源规划
•项目团队管理 识
知识库建 设能力
5分
人才培养 能力
10分
信息收集及分析能力 3 分
客户需求引导能力 7 分
方案设计能力
7分
方案评审能力
3分
行业及专业知识
8分
大客户公关技巧
7分
3
需求分析
华为项目管理知识介绍ppt课件
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4、控制流程
启动流程
计划流程
控制流程
实施流程
收尾流程
识别计划的偏离 采取矫正措施以使实际进展与 计划保持一致 接受和评估来自项目干系人的 项目变更请求 必要时重新调整项目活动 必要时调整资源水平 得到授权者批准后，变更项目 范围 调整项目目标并获得项目干系 人的许可
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1、启动流程启动流程 Nhomakorabea控制流程
计划流程 实施流程
识别项目的需求 确定项目的目标 定义项目干系人的期望值 描述基本的项目范围 选择基本的项目组成员
收尾流程
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项目任务书
明确项目经理 项目的目标 确认需要交付的产品或服务 由管理层、项目发起人和用户签署
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课程安排
总体介绍 项目管理流程 项目管理知识领域
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项目管理流程
启动流程
计划流程
控制流程
实施流程
收尾流程
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课程目的
了解项目管理流程 了解项目管理知识领域 将项目管理知识运用到项目中
没有革命的理论，就不会有革命的运动。 ----列宁
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华为项目管理介绍
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项目计划过程的几点建议
基于科学估计结果与合理生产率能力基线配置相应资源； 分配阶段及活动工作量参考PCB和类似项目经验； 任务分解时要考虑任务的复杂度、人员技能等方面因素； 质量目标要根据PCB并结合项目的实际情况来制定； 采用新工具、方法时要充分考虑对各种工作的影响； WBS中要标识出项目开发的关键路径，并且开发任务要分解 到具体的活动和责任人； 充分考虑项目所需要的培训及相关组的承诺； 过程是可计划的，明确定义项目采用过程和偏差、裁剪；
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Page 19
Thank you
工作任务分解--WBS 工作任务分解--WBS -集成综合表
资源及组间协调 风险管理计划—RMP 缺陷预防计划--DPP
解决五个基本问题
何事（技术目标） 如何（工作分解结构） 何人（人员使用计划） 何时（进度表） 多少（成本预算）
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项目失败的常见问题（项目管理方面）
项目失败的常见问题（项目管理方面） 项目失败的常见问题（项目管理方面） 需求变更缺乏控制，忽视需求的变更和变更控制 子合同管理不严格 忽视监督项目的进度 项目需求没有提前计划 不切实际的项目估算，工作量估计不足。（例如：承诺用6个月时间完 成10个月才能做完的工作） 不收集项目的度量数据,没有软件项目开发的历史数据 关心创新而不关心费用和风险
项目群是经过协调管理以便获取单独管理这些项目时无法取得的 收益和控制的一组互相联系的项目
华为43210项目管理总结
华为43210项目管理总结
1.跨部门协作：该项目涉及到多个部门，如研发、市场、销售、服务等。
各部门之间的协作非常重要，以确保项目的顺利进行。
通过定期的会议和沟通，各部门能够更好地理解彼此的需求和挑战，并协调资源以解决问题。
2.项目管理工具的应用：华为采用了项目管理工具来进行项目管理和监控。
通过使用工具，项目团队能够更好地跟踪和监控项目的进度、风险和问题，并及时采取措施来解决问题。
3.风险管理：该项目面临许多风险，如技术风险、市场风险、人员风险等。
通过定期的风险评估和应对措施制定，项目团队能够更好地预测和解决潜在风险。
4.沟通管理：该项目需要与多个部门和客户进行沟通。
通过有效的沟通管理，项目团队能够更好地理解客户需求和反馈，并及时解决问题。
5.质量管理：该项目需要满足严格的质量标准。
通过采用严格的质量控制流程和标准，项目团队能够确保产品的质量和性能达到客户的要求。
6.经验教训：在项目执行过程中，团队成员也学到了一些经验教训。
例如，在项目初期需要更加注重需求的梳理和分析；在项目执行过程中需要更加注重进度的把控和风险的预测等。
总之，华为43210项目的成功执行得益于跨部门协作、有效的项目管理工具应用、风险管理、沟通管理和质量管理等方面的努力。
同时，团队成员也从中吸取了宝贵的经验教训，为未来的项目执行提供了有益的借鉴。
华为项目管理介绍
Author's name/Author's email Version: V1.0(20YYMMDD) 华为公司项目管理介绍PMCoESecurity Level:目录1.华为公司对项目管理的认识2.华为公司项目管理发展历程3.华为公司“以项目为中心”的项目管理能力建设框架•BA架构•组织及运作•规则•流程•工具平台•度量体系•绩效考核与激励•职业发展•文化建设项目管理不仅仅是一组实践或工具，更是一套综合体系，包括流程、方法、组织结构、能力和工具。
这些要素在全公司集成，并通过改进项目、项目群和组合管理，共同提升业务绩效。
●效率-组合管理、资源买卖和财务责任●可预测性-标准流程、方法、工具和知识管理●职责-清晰的角色、职责、KPI和组织结构匹配●价值-获取指标并向利益关系人汇报，以更好地支撑决策业务战略执行项目管理项目管理是联系业务战略和执行的桥梁，通过提供项目视角及管理项目/项目群的成功交付，更好地支撑业务决策。
任正非未来五至十年，我们将从中央集权式的管理，逐步迈向让听得见炮声的人来呼唤炮火。
当前正在进行的管理从以功能部门为中心，转向以项目为中心的过渡试验，就是对这种模式的探索。
通过全球流程集成，把后方变成系统的支持力量。
摆脱中央集权的效率低下、机构臃肿，实现客户需求驱动的流程化组织建设目标。
各级干部要有成功的项目实践经验，要能从优秀的项目经理中产生干部，将军是打出来的。
“集成交付平台”是面向一线交付项目组的集成交付作业系统，实现交付、研发、销售、供应、人力、采购、财经等集成打通，支撑一线项目实现简单、高效、有序、可视的交付。
徐直军要有一定层级的专家，通过深入到各个地区部、代表处的作战项目里面去，把能力带过去，把当地的能力带起来，真正发挥出能力中心的价值。
胡厚崑我们的管理运作要从“以功能为中心”向“以项目为中心”转变。
客户项目和产品项目是公司未来业务运作的主要形态。
因此，提高项目经营方式和项目管理水平，是我们未来几年提高效率和效益的主要手段。
华为项目管理知识介绍
需要牺牲另一部分绩效为代价；
成功的项目管理，需要主动地管理这些交互的活动，以提高整个项目 的绩效； 项目管理通过使用启动、计划、实施、控制、收尾等过程完成；
计划流程
领导团队
和团队成员开会 监控项目进展，衡量绩效及与
项目干系人沟通
控制流程
实施流程
识别并解决问题 化解冲突
收尾流程
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实施流程
核心流程
项目计划实施
辅助流程
信息发布 询价 采购部分
活动排序
活动持续时间估算
进度表开发
进度控制
活 动 （ 资 源 投 入） 水 平
实施流程 计划流程
启动流程
启动阶段
控制流程
收尾流程
结束阶段
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项目时间管理
活动定义就是确定为完成在工作分解结构（WBS）中规 定的交付件或半成品而必须进行的具体活动，并将其文档 化。（写出所有的活动，不要多了，也不要少了） 活动排序是确定各活动之间的依赖关系，并形成文档， 为进一步编制切实可行的进度计划提供输入。 活动持续时间估算。 进度表开发：制定时间表：分析活动顺序、活动时间的 估计和资源需求，建立项目时间表。 进度控制是对造成进度变化的因素施加影响，以保证这
辅助流程
风险管理
沟通计划
华为项目管理
华为项目管理华为项目管理华为是中国最大的私营科技公司，也是全球领先的电信行业解决方案提供商。
它在全球范围内拥有众多的客户，服务于超过170个国家和地区的运营商、企业和消费者。
作为一家跨国公司，华为不仅需要卓越的产品，还需要良好的管理，这便是项目管理的重要性所在。
项目管理是将管理、领导力和技术应用于项目活动中，达到项目指定目标的一种方法。
这涉及到多方面的内容，包括项目计划、进度控制、经费管理、风险管理和人员协作等。
项目管理的目的是使项目顺利完成，并在过程中尽可能减少资源浪费、减轻风险，并提高客户的满意度。
华为项目管理的特点1. 团队协作华为注重建立高效的团队协作，以实现项目目标。
项目经理会为项目组建一个高素质的团队，选用经验丰富、责任感强的成员，以完成项目。
2. 管理流程华为项目管理注重管理流程的持续改进，以在项目的各个阶段持续优化整个项目执行过程。
这包括项目启动、规划、执行、监控和收尾等方面，以确保项目能够高质量、高效地完成，并取得预期结果。
3. 毛利率管理华为注重毛利率管理，以优化业务提供和项目执行的效率，同时降低成本。
华为会通过风险评估、控制项目成本等手段来确保项目的毛利率达到要求。
4. 风险管理华为项目管理注重风险管理，以保证项目在面临外部和内部的风险时，能够灵活应对和处理。
项目中可能会遇到不同类型的风险，如技术，质量，成本等方面的风险。
华为通过制定风险评估计划、制定风险管理计划、建立风险防范措施来降低风险。
5. 交付质量管理华为强调交付质量管理，确保项目在规定时间内按照预期的质量交付。
华为注重项目规划、项目执行、项目监控等方面的质量问题，从而最大限度地保证项目质量和客户满意度。
华为项目管理的流程1. 项目启动项目启动包括需求确认、立项审批、项目组织架构等步骤。
此过程起始于商务招标或内部需求，结束于项目立项。
2. 项目规划项目规划是项目管理中最为重要的一步。
这包括需要明确项目的目标，如项目交付时间、成本、范围和质量等。
华为项目管理体系
华为项目管理体系华为，作为中国科技产业的一颗璀璨明珠，一直以来都在引领着中国电信技术的潮流，取得了无比辉煌的业绩。
除了强大的技术实力，华为的成功还与其优秀的项目管理体系密不可分。
华为的项目管理体系是一个比较完整的体系，包括项目管理手册、项目管理培训、项目管理软件等多个方面，能够有效地支持华为各个项目的实施。
首先，华为的项目管理手册是其项目管理体系的核心。
这本手册详细介绍了华为的项目管理流程、工具和技术，以及项目管理人员的职责和角色等内容。
手册内容非常系统化，用简洁明了的语言表达各个流程的要点，让管理人员易于理解和接受。
同时，华为在手册中还明确了各个流程的输入、输出以及相关质量指标，使项目管理的整个流程更加规范化和可控。
其次，华为的项目管理培训也是其成功的关键之一。
华为为每一个项目组安排了专门的项目管理师，负责对项目管理人员进行培训和辅导，确保他们具备项目管理的能力和素质。
华为的培训内容涵盖了项目管理流程、工具和技术、管理方法和沟通技巧等多个方面，培训方式也非常灵活，既有面授、班级培训，也有在线学习、自学等多种方式。
这样，所有的项目管理人员都能够在培训过程中了解公司的管理目标和标准，并能够共同维护公司的管理规范。
此外，华为的项目管理软件也是项目管理体系的重要组成部分。
该软件是华为公司为自己的项目管理人员更好地进行管理而开发的一种软件，能够帮助管理人员更加高效地进行各项管理任务。
该软件具有自动化多项机能，能够在各个流程中自动分配任务、收集数据、统计分析，并生成相关的报表，有助于管理人员进行有针对性的管理决策。
同时，该软件还能够与华为公司其他的管理系统（财务管理、采购管理等）进行集成，形成一个相对完整的管理体系。
此外，华为的项目管理软件还支持多语种、多用户操作，能够满足华为全球化运营的需求。
最后，华为的项目管理体系还体现了对项目管理人员的重视。
公司制定一系列管理政策和奖惩机制，逐步形成了一条明确的职业发展路径。
华为项目管理介绍
Author's name/Author's email Version: V1.0(20YYMMDD) 华为公司项目管理介绍PMCoESecurity Level:目录1.华为公司对项目管理的认识2.华为公司项目管理发展历程3.华为公司“以项目为中心”的项目管理能力建设框架•BA架构•组织及运作•规则•流程•工具平台•度量体系•绩效考核与激励•职业发展•文化建设项目管理不仅仅是一组实践或工具，更是一套综合体系，包括流程、方法、组织结构、能力和工具。
这些要素在全公司集成，并通过改进项目、项目群和组合管理，共同提升业务绩效。
●效率-组合管理、资源买卖和财务责任●可预测性-标准流程、方法、工具和知识管理●职责-清晰的角色、职责、KPI和组织结构匹配●价值-获取指标并向利益关系人汇报，以更好地支撑决策业务战略执行项目管理项目管理是联系业务战略和执行的桥梁，通过提供项目视角及管理项目/项目群的成功交付，更好地支撑业务决策。
任正非未来五至十年，我们将从中央集权式的管理，逐步迈向让听得见炮声的人来呼唤炮火。
当前正在进行的管理从以功能部门为中心，转向以项目为中心的过渡试验，就是对这种模式的探索。
通过全球流程集成，把后方变成系统的支持力量。
摆脱中央集权的效率低下、机构臃肿，实现客户需求驱动的流程化组织建设目标。
各级干部要有成功的项目实践经验，要能从优秀的项目经理中产生干部，将军是打出来的。
“集成交付平台”是面向一线交付项目组的集成交付作业系统，实现交付、研发、销售、供应、人力、采购、财经等集成打通，支撑一线项目实现简单、高效、有序、可视的交付。
徐直军要有一定层级的专家，通过深入到各个地区部、代表处的作战项目里面去，把能力带过去，把当地的能力带起来，真正发挥出能力中心的价值。
胡厚崑我们的管理运作要从“以功能为中心”向“以项目为中心”转变。
客户项目和产品项目是公司未来业务运作的主要形态。
因此，提高项目经营方式和项目管理水平，是我们未来几年提高效率和效益的主要手段。
华为研发项目管理方法
华为研发项目管理方法
华为集团采用国际先进的项目管理方法，以确保项目进展顺利，
实现最大的价值收益及成功的交付。
这些方法包括：
1.组织分解结构：以客户需求为出发点，以各方共同参与为基础，以开放式的沟通方式为核心，以组织分解结构（Work Breakdown Structure）来构建整个项目，并逐步完善，使得项目能够顺利实施。
2.项目计划：将整个项目细分成阶段性的规划，确定项目的范围、活动时间端、任务要求、资源需求等，在特定的时间内完成项目，以
此来管理项目的进程。
3.风险分析：以逻辑的方法分析可能发生的风险情况，提前预防，并制定应急预案，以避免项目因不可抗拒因素而进行延误。
4.质量控制：采用严格的质量控制流程，以充分测试及审核每一
个完成产品，确保交付物质量合格，避免出现差错及不良状况。
5.进度控制：实现对项目进度、资源分配、任务分解、成本管理
等的及时实施与跟踪，确保项目具备相应的进度性。
6.成本管理：采用项目估算、费用管理、付款控制、支出预算控
制等技术，确保项目的资金得以有效分配及应用，减少资金的浪费。
7.人力资源管理：根据项目需要确认，运用有效的招聘、制度设
定等技术，确保人力资源的充分利用，以实现高效的项目进展。
8.沟通管理：采用实时的沟通手段，确保各成员及参与方之间的
信息交流，以此达到项目需求预期，避免项目出现不必要的误差。
通过使用上述方法，华为集团可以实现高效的项目管理，使项目
实现高质量、低成本的可行性，实现最大的价值收益及成功的交付。
华为项目管理知识介绍54页PPT
谢谢！
21、要知道对好事的称颂过于夸大，也会招来人们的反感轻蔑和嫉妒。——培根 22、业精于勤，荒于嬉；行成于思，毁于随。——韩愈
23、一切节省，归根到底都归结为时间的节省。——马克思 24、意志命运往往背道而驰，决心到最后会全部推倒。——莎士比亚
华为项目管理知识介绍
6、法律的基础有两个，而且只有两个……公平和实用ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ——伯克 7、有两种和平的暴力，那就是法律和礼节。——歌德
8、法律就是秩序，有好的法律才有好的秩序。——亚里士多德 9、上帝把法律和公平凑合在一起，可是人类却把它拆开。——查·科尔顿 10、一切法律都是无用的，因为好人用不着它们，而坏人又不会因为它们而变得规矩起来。——德谟耶克斯
[整理版]华为公司研发项目管理精髓
![[整理版]华为公司研发项目管理精髓](https://img.taocdn.com/s3/m/a5f85f27b80d6c85ec3a87c24028915f804d84ae.png)
华为公司研发项目管理精髓华为公司在IBM咨询顾问带领下，对华为公司的产品和流程进行重整，对项目管理体系也进行了细致梳理，下面对华为公司的研发项目管理特点进行比较详细的介绍。
1、基于流程的产品开发项目管理华为公司提倡流程化的企业管理方式，任何业务活动都有明确的结构化流程来指导，如产品规划、产品开发、供应链等业务活动。
产品研发项目是企业最常见的一种项目方式，华为公司也不例外。
为了把产品研发活动管理好，华为公司建立了结构化的产品开发流程，以LPDT(产品开发项目领导)管理项目工作。
华为公司的产品开发流程分为6个阶段，分别是概念阶段、计划阶段、开发阶段、验证阶段、发布阶段、生命周期管理阶段。
为了大家了解产品开发的总体概况，华为公司首先建立了产品开发流程的袖珍卡，袖珍卡就是一个产品开发概略图，给人一个产品开发的全貌，因为可以做成象卡片一样放在口袋里随时可以拿出来学习，所以给起了名字—产品开发袖珍卡。
因为袖珍卡在指导产品开发项目团队方面还不足于具体化、可操作，所以针对袖珍卡的每个阶段又进行了展开，制作了阶段流程图，针对流程图中每项活动描述了活动含义，针对项目文档，制作了文档的模板。
按照IBM咨询顾问指导设计的产品开发流程，和原来华为公司产品开发模式进行对比，其中一项比较大的差别是：概念阶段和计划阶段明显比原来的流程周期长，更加重视概念阶段对产品的定义以及各领域策略的制定，以及重视计划阶段对技术方案的制订以及各领域实施方案的制定，后来华为公司经过几个PDT项目的验证，反而整个产品开发项目的周期缩短了。
其原因是在引入IPD之前，由于概念阶段和计划阶段时间短，产品定义模糊、方案不具体就进入了开发和验证阶段，导致开发和验证阶段周期加长，反而导致整个项目开发周期加长。
因此，华为公司的产品研发项目，是基于产品开发流程的项目管理，LPDT带领项目团队成员实施产品开发，要接照公司定义的流程来完成项目目标。
2、对产品开发项目实施端到端的管理有些企业中，由于对产品开发没有实施端到端的管理，出现了许多问题，如有个医药企业，产品开发完成了，要去销售了才发现注册工作还没有做，还有一些企业，产品开发是串行的，一个部门传递至另外一个部门，各个部门保证部门利益最大化而导致产品开发项目进度延迟。
华为项目知识管理发展之路
华为项目知识管理发展之路随着信息化和科技的快速发展，知识管理在企业中的重要性日益凸显。
作为一家全球知名的通信技术解决方案供应商，华为积极探索和实践知识管理，不断提升自身的核心竞争力。
本文将以华为项目知识管理发展之路为主题，对华为在知识管理方面的探索和实践进行介绍。
一、知识管理的意义和目标知识管理是指通过系统化的方法和工具，有效地捕获、组织、存储、传播和应用企业内部和外部的知识资源，以提高组织创新能力、学习能力和竞争力。
华为深刻认识到知识管理对企业的重要性，明确了知识管理的目标：减少重复劳动、提高团队协同效率、把知识转化为核心竞争力、提高项目交付质量和效率。
二、知识管理的基础建设在知识管理的基础建设方面，华为注重打造学习型组织，建立了完善的知识管理平台。
华为通过内部的在线学习平台、知识库、博客、论坛等工具，为员工提供了一个共享知识的平台；同时，华为还积极引入外部的知识资源，与合作伙伴和高校进行合作，共同推动知识管理的发展。
三、知识管理的流程和方法华为在知识管理的流程和方法方面进行了深入研究和实践。
首先，华为通过知识梳理和分类，将知识进行归类和整理，建立了知识的体系结构；其次，华为通过知识共享和传播，促进不同团队之间的沟通和协作，提高项目的协同效率；再次，华为通过知识创新和应用，将知识转化为实际的价值，提升项目的质量和效率。
四、知识管理的挑战和解决方案在知识管理的实践过程中，华为也面临着一些挑战。
例如，知识的更新速度快，需要及时更新和传播；知识的质量和准确性也需要得到保证；不同团队之间的知识共享和协作也存在一定的障碍。
为了解决这些挑战，华为加强了对知识管理的培训和指导，推动员工建立知识分享和学习的习惯；同时，华为还加强了对知识质量的把控和监督，确保知识的准确性和可靠性。
五、知识管理的成果和效益通过多年的实践，华为在知识管理方面取得了显著的成果和效益。
首先，知识管理提高了项目的交付质量和效率，减少了项目的重复劳动和错误；其次，知识管理促进了团队的协同和学习，提高了团队的创新能力和竞争力；再次，知识管理使得华为能够更好地应对市场的变化和挑战，保持持续的创新和发展。
华为IPD项目管理“六步一法”ppt
重大里程 碑确认
活动分解准 备工作计划
通策略
质量控制 实施指导书
进度计划 站点计划
（区域）分项 目组运作
项目计划
➢明 确循
环
项往 复
目， 不
目断 标渐
近
及明 细
范 围
会议输出的问题需要反复交流、渐进明细 会议输出的问题需要反复交流、渐进明细
华为IPD项目管理“六步一法”ppt
明确目标 范围确认
项目沟
总部模版
不断往 复渐进
明细
正式发布
制作技术方案
（分区域）制定单 产品里程碑
备货到货计划
客户配套工作 计划
工勘报告、设 计文件
制定（分区域）项目里程碑
制定项目里程碑
发布项目里程碑
华为IPD项目管理“六步一法”ppt
明确目标 范围确认
项目沟
重大里程 碑确认
活动分解准 备工作计划
通策略
质量控制 实施指导书
• 实施质量 • 实施质量控
保证
制
• 人力资源管理(4)
• 人力资源规划 • 项目团队 • 项目团队管
组建
理
知
领 • 沟通管理(4) 域 • 风险管理(6)
• 采购管理(6)
• 沟通规划
•• 信 项息 目发 团布 队 • 绩效报告
建设
• 利害关系者
• 风险管理计划
• 风管险理监控
• 风险识别
• 定性风险分析
华为IPD项目管理“六步一法”ppt
五大过程组
• 启动 • 规划 • 执行 • 监控 • 收尾 • PMBOK2
004
(2)
(21)
(7)
(12)
华为项目管理法
华为项目管理法华为项目管理法第1章项目分析识别最根本的问题或目标需求，是整个项目管理工作第一个需要完成的步骤。
1、弄清项目任务在接受项目后无法弄清项目任务的原因一方面可能是项目经理在接受任务时，没有认真听好、听对项目任务，结果造成对项目任务的误解。
另一方面有可能是领导确实遗漏了一些项目工作的信息，造成项目经理对项目工作的误解。
项目经理在接手一个项目任务以后，首先要弄清楚“我究竟要做什么”“这个项目的具体目标是什么”等问题。
项目任务的目标明确了，项目成员才能有正确的工作方向，整个项目团队就能少走弯路，自然也能更快速地完成项目任务。
2、了解项目需求因项目团队成员和客户考虑问题的出发点不同，造成对项目需求的理解不一致。
客户关注的是系统如何支持业务流程，让工作效率更高；而项目团队成员关注合理的技术方案，他们重视“工作量”“开发难度”和“系统稳定性”等。
这种对项目需求的误解会导致项目目标的偏差，从而也会影响到项目结果。
有经验的项目管理者应该从客户的角度出发，深究项目背后所隐藏的需求是什么。
因为他们发现只有找到项目背后的真实需求，才能避免很多无用功，也才能更快、更有效、更经济地解决问题。
所以，项目经理要有这样的意识：在项目执行之前，了解项目背后的真实需求。
如果你在无法确定真实需求的情况下就采取行动，工作效率肯定会受到影响。
3、接受项目任务项目经理在接受一些艰难的任务后，一方面可以获得领导和同事的尊重和肯定；另一方面可以积累工作经验和培养工作协调能力。
总之，项目经理要大胆地接受项目任务，不要把领导交代的项目当成负担。
只有当我们抱着积极的工作态度时，我们才有可能轻松地做事，也才能把工作做得更好。
4、目标与任务展开作为项目经理，需要学会把项目目标和任务展开，让复杂的任务简单化，项目成员执行起来也会轻松很多。
让员工了解工作目标、对策、职权以及遇到问题时的求助者是十分必要的，当各岗位员工明确了相关岗位的目标与责任，就便于其与各方取得联系、协调；而管理者明确了目标与责任，也易于从总体上把握目标的协调平衡性，控制目标的按时完成。
华为项目管理知识介绍
控制流程
核
心 流
执行情况报告
程
综合变更控制
范围确认 成本控制
辅助流程
范围变更控制
质量控制
进度控制 风险监控
团结 信赖 创造 挑战
5、收尾流程
启动流程 控制流程
计划流程 实施流程
承认功绩和成果 得到最终项目干系人的认可 •合同终结 项目经验教训的最终定稿 和包含项目组成员在内的项目干 系人一起评估项目过程/成果 撰写项目总结报告 关闭项目办公室，解散项目组
1、启动流程
启动流程 控制流程
计划流程 实施流程
识别项目的需求 确定项目的目标 定义项目干系人的期望值 描述基本的项目范围 选择基本的项目组成员
收尾流程
团结 信赖 创造 挑战
项目任务书
明确项目经理 项目的目标 确认需要交付的产品或服务 由管理层、项目发起人和用户签署
团结 信赖 创造 挑战
2、计划流程
团结 信赖 创造 挑战
登山
一群经济学家攀登阿尔卑斯山。出发几个小时后，他 们彻底迷路了。其中一位很是认真地研究地图。正着看， 反着看，侧着看，倒过来看。又是打量周围地形，又是用 罗盘定位，还眯着眼睛目测太阳高度。
最后，他终于说话了：“诸位，看见那座大山没有？ ”
“看见了。”众人满怀希望的回答。 “根据地图，我们正站在那座山顶上！”
5组流程，9大知识领域
团结 信赖 创造 挑战
几个问题
• 项目有哪几个特点？ • 谈恋爱是不是项目，为什么？ • 爱情是不是项目，为什么？
团结 信赖 创造 挑战
课程安排
总体介绍 项目管理流程 项目管理知识领域
团结 信赖 创造 挑战
项目管理流程
华为公司研发项目管理精髓
华为公司研发项目管理精华在中国南方一个新兴的城市—深圳成立三十年时间出生了很多优异的科技型公司华为公司就是此中的一个。
华为公司成立于1984年从三万元人民币开始创业至2008年合同销售收入达233亿美元经历了24年的时间。
华为公司研发项目管理模式是从外国引入的要追忆于二十世纪末期当时华为公司销售额已经达到几十亿为了谋求更好的发展任正非总经理取经于国内外请人大的教授做过《华为基本法》对公司的文化理念进行了系统论述。
以后因为基本法的高端性也解决不了产品开发中碰到的质量和成本问题1998年任正非的美国之行为这个难题的解决翻开了一片天空。
1999年华为公司正式引入IPD(集成产品开发)咨询在产品研发管理方面和西方发达国家走到了一同。
有人说任正非的产品研发管理是东方的文化和西方科学管理的结晶体。
IPD咨询开始于1999年第一期合同额3000万美元合作期为5年在这5年时期华为公司在IBM咨询顾问率领下对华为公司的产品和流程进行重整对项目管理系统也进行了仔细梳理下边对华为公司的研发项目管理特色进行比较详尽的介绍。
项目管理者结盟1、鉴于流程的产品开发项目管理华为公司倡导流程化的公司管理方式任何业务活动都有明确的构造化流程来指导如产品规划、产品开发、供给链等业务活动。
产品研发项目是公司最常有的一种项目方式华为公司也不例外。
为了把产品研发活动管理好华为公司成立了构造化的产品开发流程以LPDT(产品开发项目领导)管理项目工作。
华为公司的产品开发流程分为6个阶段分别是观点阶段、计划阶段、开发阶段、考证阶段、公布阶段、生命周期管理阶段。
为了大家认识产品开发的整体大要华为公司第一建立了产品开发流程的袖珍卡袖珍卡就是一个产品开发大要图给人一个产品开发的全貌因为能够做成象卡片同样放在口袋里随时能够取出来学习所以给起了名字—产品开发袖珍卡。
转自项目管理者结盟因为袖珍卡在指导产品开发项目团队方面还不足于详细化、可操作所以针对袖珍卡的每个阶段又进行了睁开制作了阶段流程图针对流程图中每项活动描绘了活动含义针对项目文档制作了文档的模板。
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课程目的
了解项目管理流程 了解项目管理知识领域 将项目管理知识运用到项目中
没有革命的理论，就不会有革命的运动。 ----列宁
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课程安排
总体介绍 项目管理流程 项目管理知识领域
Page 3
什么是项目？
项目具有什么特点?
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1、什么是项目？
5组流程，9大知识领 域
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几个问题
• 项目有哪几个特点？ • 谈恋爱是不是项目，为什么？ • 爱情是不是项目，为什么？
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课程安排
总体介绍 项目管理流程 项目管理知识领域
Page 11
项目管理流程
启动流程
计划流程
控制流程
实施流程
收尾流程
Page 12
启动流 程
控制流 程
• Project Management Professional. 项目管理专业人员 • 始于八十年代初,由PMI组织认证。有10万会员，5万名通过PMP
认证。
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5、什么是PMBOK？
• Project Management Body of Knowledge (PMBOK) PMBOK是项目管理知识体系； PMBOK是项目管理专业知识的总论； 《PMBOK导引》是公认的项目管理知识和实践的入 门性读物。由PMI出版于七十年代末，正式中文版于 2002年12月出版。
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1、项目综合管理
项目计划开发
项目综合管理 项目计划执行
综合变更控制
活 动 （ 资 源 投 入） 启动流程 水 平
启动阶 段
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计划流程
实施流程 控制流程
收尾流程 结束阶段
项目综合管理
保证项目中不同的因素能适当协调。这一领域包括： 制定项目计划：集成、协调全部的项目计划内容，形成 一致的、联系紧密的文件。 执行项目计划：通过执行其中的活动来执行项目计划。 集成的变更控制：在整个项目中协调变更。
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信息发布
询价 采购部
分
辅助流程 团队开发
供应商选择
质量保证
合同管理
4、控制流程
启动 流程
计划 流程
控制
实施
流程
流程
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收尾 流程
识别计划的偏离 采取矫正措施以使实际进展与 计划保持一致 接受和评估来自项目干系人的 项目变更请求 必要时重新调整项目活动 必要时调整资源水平 得到授权者批准后，变更项目 范围 调整项目目标并获得项目干系 人的许可
1、启动流程
计划流 程
实施流 程
识别项目的需求 确定项目的目标 定义项目干系人的期望值 描述基本的项目范围 选择基本的项目组成员
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收尾流 程
项目任务书
明确项目经理 项目的目标 确认需要交付的产品或服务 由管理层、项目发起人和用户签署
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2、计划流程
在质量，时间和资源中取得平 衡，从而进一步明确范围 活动清单和次序 进度表 预算 风险分析 管理计划（成本、时间、范围、 风险管理计划等） 得到相应的项目干系人批准的 项目计划
控制流程
核
心 流
执行情况报告
程
综合变更控制
范围确认 成本控制
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辅助流程
范围变更控制
质量控制
进度控制 风险监控
启动 流程
控制 流程
5、收尾流程
计划 流程
实施 流程
承认功绩和成果 得到最终项目干系人的认可 •合同终结 项目经验教训的最终定稿 和包含项目组成员在内的项目 干系人一起评估项目过程/成果 撰写项目总结报告 关闭项目办公室，解散项目组
项目管理通过使用启动、计划、实施、控制、收尾等过程完成；
按项目管理：将很多连续性的操作当作项目，以便用项目 管理的方法来管理。
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4、PMI与PMP
• Project Management Institute. (PMI)项目管理协会 /目前世界上最大的、由研究人员、学者、咨询顾问 和项目经理组建的全球性专业机构。
理
风险管 理
定量风险分析
风险应对计划
采购采计购划计划管 理
询价计划
启动 流程
控制 流程
3、实施流程
计划 流程
实施 流程
保证执行计划所需的资源 领导团队 和团队成员开会 监控项目进展，衡量绩效及与 项目干系人沟通 识别并解决问题 化解冲突
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收尾 流程
核心流程
实施流程
项目计划实施
启动 流程
控制 流程
计划 流程
实施 流程
收尾 流程
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计划流程
范围管 理
范围计划
范围定义
沟通计划
质量计划
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核心流程
活动顺序
活动定义 资源计划
活动时间估计
成本管 理
成本估算
时间管 理
进度表编制
成本预算
项目计划 编制
风险管理计划
辅助流程
风险识别
定性风险分析
风险管
组织计划 人力资源人管员获理取
收尾 流程
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收尾流程
合同终止
管理收尾
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5大流程之间的关系－鱼群模型
活 动 （ 资 源 投 入） 水 平
启动流程
计划流程
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启动阶 段
实施流程
控制流程
收尾流程
结束阶段
几个问题
• PM的五大流程是什么？ • 请描述计划流程的核心流程。
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课程安排
总体介绍 项目管理流程 项目管理知识领域
项目综合管理 项目范围管理 项目时间管理 项目成本管理 项目质量管理 项目人力管理 项目沟通管理 项目风险管理 项目采购管理
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项目管理的三个主要方面
项目时间管理 项目成本管理 项目质量管理
华为的生存战略:
质量好； 服务好； 运作成本低； 优先满足客户需求
项目管理就是对有关项目活动的知识、技能、工具和技术 的运用，以达到项目需求
项目管理是集成的努力和活动。如果某一活动失败，这一部分通 常会影响其他的部分；
这些交互作用常常在项目目标之间取得平衡，一部分绩效的提高 可能需要牺牲另一部分绩效为代价；
成功的项目管理，需要主动地管理这些交互的活动，以提高整个 项目的绩效；
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项目是为了提供一个独特的产品或服务而暂时承担 的任务。项目的特征是临时性和唯一性。
目标导向 合作完成相关活动 限定的期限 一定程度上的唯一性
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2、项目vs.操作
•项目
–临时性和唯一性 –达成目标并关闭
ห้องสมุดไป่ตู้
•操作
–连续性和重复性 –持续保持业务运作
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3、什么是项目管理？