华为内部项目管理
华为项目管理方法论及流程
华为项目管理方法论及流程
一、华为项目管理方法论
1. 项目管理理念：通过提高质量水平、支持准确的成本，减少周期时间，以实现可持续发展和竞争优势。
2.研发协议：采用灵活的研发协议模式，尽量满足客户的有效需求。
3.项目范围决策：识别项目的目标，根据管理的要求经过决策，扩大或缩小项目的范围。
4.消息通信：消息及时有效地传递，确保高效的沟通以及按照要求的方式完成任务。
5.项目投资决策：有效的投资决策，包括规划、具体事例、审核流程及奖励璝等。
6.知识库管理：在知识库中收集、管理和分享关于产品开发和项目管理的知识。
7.会议管理：组织有效、及时会议，达到高效讨论及信息传递的目的。
二、华为项目管理流程
1.项目前期准备：确定项目的目的、范围、时间、成本，完成相关项目文件、项目组成员的分配，以及有效策划实施等准备工作。
2.需求及设计：分析和确定用户需求，基于现有技术和预定义的设计标准，设计解决方案。
3.构建和测试：开发项目功能，根据设计解决方案，构建系统编码，实行系统测试，以确保性能质量符合要求。
4.项目实施和发布：完成系统测试、报告和维护更新、完成项目的交付，获得用户验收签字，对项目及系统进行发布。
5.项目跟踪及结案：定期完成项目的跟踪，确保项目取得预期的成果，收集系统运行中发生的问题，并采取措施保证系统可靠稳定地运行，
完成项目正常结案。
华为项目管理之道
华为项目管理之道一、前言随着华为公司在全球范围内的快速发展，项目管理成为其成功的关键之一。
华为项目管理以其独特的方式和方法，不断推动公司向前发展。
本文将介绍华为项目管理之道。
二、华为项目管理的理念1. 客户至上华为项目管理的核心理念是“客户至上”，即始终将客户需求放在首位，不断提高产品和服务质量，满足客户需求。
2. 以目标为导向华为项目管理以目标为导向，通过明确的目标和计划来指导项目实施。
同时，注重风险控制和资源分配，确保项目按时按质完成。
3. 团队合作华为强调团队合作精神，在项目实施中鼓励成员之间相互支持、协作和学习，从而提高整个团队的效率和质量。
4. 不断创新华为鼓励员工不断创新，在解决问题时采用新颖独特的方法，并通过总结经验教训来不断改进自己。
三、华为项目管理的流程1. 项目启动阶段在这个阶段，主要是确定项目目标、范围、时间表等，并建立项目团队。
在确定目标时，要明确客户需求，并制定可行的计划。
2. 项目规划阶段在这个阶段，主要是根据项目目标制定详细的计划，包括资源分配、时间表、风险控制等。
同时，要与客户进行沟通和协商，确保计划符合客户需求。
3. 项目执行阶段在这个阶段，主要是按照计划实施项目，并监控进度、质量和成本等方面的情况。
同时，要及时处理问题和风险，并与客户保持沟通。
4. 项目收尾阶段在这个阶段，主要是对项目进行总结和评估，并向客户交付成果。
同时，还要总结经验教训并改进管理方法。
四、华为项目管理的工具和技术1. 项目管理软件华为使用各种先进的项目管理软件来支持其项目管理活动。
例如Microsoft Project、Primavera等。
2. 风险管理工具华为使用各种风险管理工具来识别、评估和控制项目风险。
例如SWOT分析、PERT图等。
3. 沟通工具华为使用各种沟通工具来保持与客户之间的沟通和协商。
例如电子邮件、电话会议等。
4. 团队协作工具华为使用各种团队协作工具来促进团队合作和知识共享。
华为软件项目管理十大模块
华为软件项目管理的十大模块包括：
1. 项目启动：确定项目目标、范围和约束条件，制定项目计划和项目章程。
2. 项目组织：确定项目组织结构，明确项目团队成员的角色和职责。
3. 项目沟通：建立有效的沟通渠道，确保项目团队成员之间的信息流畅和沟通顺畅。
4. 项目风险管理：识别、评估和应对项目风险，制定风险管理计划并监控风险的实施情况。
5. 项目进度管理：制定项目进度计划，跟踪项目进度，及时调整项目计划以确保项目按时完成。
6. 项目成本管理：制定项目预算，跟踪项目成本，控制项目成本，确保项目在预算范围内完成。
7. 项目质量管理：制定项目质量计划，确保项目交付的产品和服务符合质量要求。
8. 项目资源管理：规划和管理项目所需的人力、物力和财力资源，确保项目资源的有效利用。
9. 项目采购管理：制定项目采购计划，选择供应商，管理采购合同和供应商关系。
10. 项目闭环：项目收尾工作，包括项目验收、项目总结和经验教训的总结，以及项目交接和知识管理。
这些模块涵盖了软件项目管理的各个方面，帮助项目团队有效地规划、执行和控制项目，以实现项目目标。
华为内部项目管理
5、项目质量管理
项目质量管理 计划流程 实施流程 控制流程 收尾流程 结束阶段
1
活动（资源投入）水平
质量保证
2
启动阶段
3
启动流程
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项目质量管理
质量计划-澄清与项目相关的质量标准，并确定达到标准的方法。
01
质量保证是定期对整个项目运行情况进行评估，以便使相关人员确信项目质量满足相关标准，应贯穿在整个项目过程中。
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5、什么是PMBOK？
Project Management Body of Knowledge (PMBOK) PMBOK是项目管理知识体系； PMBOK是项目管理专业知识的总论； 《PMBOK导引》是公认的项目管理知识和实践的入门性读物。由PMI出版于七十年代末，正式中文版于2002年12月出版。
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华为的生存战略:
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1、项目综合管理
项目综合管理 计划流程 实施流程 控制流程 收尾流程 结束阶段
活动（资源投入）水平
启动阶段
启动流程
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保证项目中不同的因素能适当协调。这一领域包括：
项目综合管理
制定项目计划：集成、协调全部的项目计划内容，形成一致的、联系紧密的文件。
结束阶段
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项目范围管理
要保证项目成功地完成所要求的全部工作，而且只完成所要求的工作。这一知识领域包括： 项目启动：对项目或项目的阶段授权。 范围计划：制定一个书面的范围陈述，作为未来项目决策的基础。 范围定义：把项目应提交的成果进一步分解成为更小、更易管理的组成部分。 范围确认：正式地认可项目满足了范围要求。 范围变更控制：控制项目范围的变更。
2024版华为项目管理课程HCSA
01课程概述与背景ChapterHCSA课程简介项目管理在华为重要性华为作为全球领先的ICT解决方案供应商，项目管理是其核心竞争力之一。
华为注重项目管理的标准化和流程化，通过科学的项目管理方法提高项目成功率。
掌握项目管理知识和技能对于在华为从事相关工作的人员来说至关重要。
培训目标与学员定位培训目标学员定位课程内容及结构安排课程内容结构安排02项目管理基础理念Chapter项目管理定义及核心要素项目管理定义项目核心要素包括项目范围、时间、成本、质量、人力资源、沟通、风险、采购和干系人管理等。
传统与现代项目管理方法对比传统项目管理方法现代项目管理方法01020304华为项目管理始终围绕客户需求进行，确保项目成果符合客户期望。
以客户为中心华为倡导跨部门、跨领域的团队协作，实现资源共享和优势互补。
强调团队合作华为在项目管理中高度重视风险识别、评估、应对和监控等环节。
注重风险管理华为追求项目管理的持续改进和优化，不断提升项目执行效率和质量。
持续优化改进华为特色项目管理理念介绍案例分析：成功项目经验分享案例一案例二案例三案例四03项目启动与规划阶段Chapter确定项目目标范围界定制定项目章程030201明确项目目标和范围界定制定详细工作计划和时间表工作分解结构（WBS）01制定时间表02资源计划03资源需求评估及分配策略资源需求分析资源分配策略资源动态调整风险识别、评估及应对措施风险识别风险评估应对措施04项目执行与监控阶段Chapter团队协作和沟通技巧培训有效沟通技巧团队协作理念教授倾听、表达、反馈等沟通技巧，提高沟通效率。
冲突处理策略进度监控与报告定期跟踪项目进度，及时发现偏差并采取措施。
进度计划制定根据项目目标、资源等因素，制定合理的进度计划。
进度调整策略分析进度延误原因，提出相应的调整方案。
进度控制和调整方法论述1 2 3质量目标与标准设定质量保证措施质量改进策略质量保证体系建立及实施成本控制策略及效益分析成本估算与预算制定根据项目需求，进行成本估算和预算编制。
华为的项目管理(4版)
华为的项目管理目录1、华为项目管理概述(1)强底气，建设项目管理体系(2)聚人气，培育项目管理文化(3)鼓士气，培养项目管理人才2、华为项目管理的沟通之道(1)缺乏有效沟通，对项目是灾难性的(2)有效沟通的两大类别：关键者、项目团队(3)华为的沟通三原则(4)人人必会的技能：学会倾听3、从项目流程管理解析华为项目管理(1)华为流程管理的发展历程(2)华为项目管理流程演变的过程A、IPD集成产品开发流程B、IPD+CMMI项目开发流程(3)华为项目业务流程构建重点4、华为项目型组织的起源、本质与目的(1)项目型组织的几种涵义(2)项目型组织的洞察——华为大平台下的精兵作战(3)打造项目型组织的三个关键要素(4)项目型组织在2C、2B领域的实践案例(5)项目型组织的本质——增加企业的盈利5、《华为项目管理法》读书笔记(1)项目分析(2)项目团队(3)项目分工(4)项目计划(5)项目作业流程(6)项目领导(7)项目执行(8)项目沟通(9)项目团队激励(10)维持团队稳定(11)项目控制(12)项目收尾6、项目经理常用的10张图表(1)甘特图(2)燃尽图(3)WBS(工作结构)分解图(4)HOQ(质量屋图)(5)RACI图(6)矩阵组织图(7)PERT(计划评审技术)图(8)思维导图(9)决策树分析图(10)状态表7、华为项目HRBP培养方案(1)华为公司项目HRBP人才培养的需求(2)华为公司项目HRBP人才培养的实践(3)总结A、多维视角下的项目HRBP培养体系B、“训战结合，循环赋能”的培养模式8、华为如何搞项目管理培训？9、华为的项目管理厉害在哪里？(1)基于流程的产品开发项目管理(2)对产品开发项目实施端到端的管理(3)建立跨部门的项目管理模式(4)将研发项目按不同业务类型进行分类管理(5)依靠过程审计保证项目过程(6)大力培养项目经理(7)在研发项目中技术管理和项目管理分开10、华为项目管理读书总结11、读懂华为的项目管理(1)项目的关键是沟通(2)用RACI矩阵明确团队职责(3)坚持下去永不放弃(4)项目是细节堆起来的(5)流程制度的过程控制(6)考核的责任结果导向12、9年“非漂”,我拿花一样的年龄去奋斗(1)出差的小插曲(2)兴趣是工作的调剂品(3)家庭是一个人最坚实的后盾13、增加万分之九的可靠性背后，他们付出了怎样的努力？(1)机会当前，迅速出击(2)与客户交流(3)破解“五官"难题(4)擂起袖子加油干(5)每个人都是“总”负责(6)兄弟同心，其利断金(7)新征程，我们来了14、到代表处3分钟不到，项目经理就要把我换掉(1)项目经理的震怒给我上了第一堂课(2)把合作伙伴当兄弟(3)转岗第一个月想放弃(4)客户CTO的三个“shit”(5)最后的100公里(6)解决超长期存货“黑洞"15、华为项目管理十大模板(1)项目组成员表(2)项目策划/任务书(3)项目WBS表(4)项目进度计划表(5)项目风险管理表(6)项目沟通计划表(7)项目会议纪要(8)项目状态报告表(9)项目变更管理表(10)(10)项目总结表一、华为项目管理概述华为的项目管理是一种业务运作模式。
华为项目管理计划和关键点模板
Ø有效会议关键要素 Ø项目变更管理流程 Ø项目监控方法工具 Ø项目会议纪要 Ø项目状态报告 Ø项目变更管理表
实施、监控阶段工具方法模板
项目实施和监控的重要关键点
常见问题：
一．需求变更管理不善，导致变更频繁， 项目组运作混乱
二．跨部门项目组成员的绩效考核与激励 机制不完善
收尾过程组核对表（checklist）
行动 1.确认项目所有的要求都已经实现了 2.核实并记录项目或项目阶段完成了在规划过程组设置的条件 3.从顾客那里获得正式的产品验收许可 4.记录提前终止的原因 5.做好最后付款，完成成本记录 6.收集经验教训 7.更新项目记录 8.保证所有的管理过程都已经完成 9.利用获取的经验教训更新公司过程，程序和模板 10.将成员需要的新技能加入人力资源记录
执行过程组核对表（checklist）
行动（续表） 16.实现满足需求的工作结果 17.与职能经理会面确认资源的承诺 18.当项目需要资源时，保证职能经理被通知到 19.让资源与项目管理计划的安排协调一致 20.管理项目过程 21.引导，辅助，沟通，领导，协商，帮助，指导以推进项目计划的执行 22.在项目执行中运用技术知识 23.在完成工作包需要使用工作授权系统时授予权力 24.举办进度会议 25.收发信息 26.聚焦于事前预防而不是事后处理 27.确保所有的成员具备完成工作所需的技能，信息和设备 28.聚焦于管理批准的项目管理计划的期望，而不是检查每个成员的工作 29.推荐变更以及纠正措施并整合在变更管理中 30.遵循组织的政策、过程和程序
监控过程组核对表（checklist）
行动 1.依据管理计划测量项目绩效 2.依据绩效测量基线测量绩效 3.确定差异并确定推荐的纠正行为或者变更是否正当 4.确定什么差异是重要的，并不断训练这种判断力 5.推荐变更、缺陷补救、预防和纠正性行动 6.在整合变更控制中批准变更、缺陷补救、预防和纠正性措施 7.使用冲突解决技术使得解决冲突更加便利 8.创建预测 9.管理配置 10.控制范围、进度，成本和质量符合基准 11.使用事件日志 12.不断修正和调整控制限制 13.举办关于控制项目的会议 14.明确导致问题出现的根源 15.推荐项目管理计划的更新
华为电子产品项目管理制度
华为电子产品项目管理制度第一章总则第一条为规范和提高项目管理水平，推动项目管理的持续改进和提升，在公司内部逐步推行先进适用的项目管理制度，制定本制度。
第二条本制度适用于公司所有从事产品项目管理和相关工作的人员，包括项目经理、团队成员、相关部门人员等。
第三条本制度主要包括项目立项、计划编制、实施管理、风险管理、质量管理、资源管理、沟通协作、成本控制、变更管理、验收交付等方面的规定和要求。
第二章项目立项第四条项目立项是项目管理的第一步，必须经过严格的论证和审批程序。
项目经理应制定项目立项审批材料，内容应包括项目名称、背景、目标、范围、成本、风险评估等，经部门领导审批通过后方可启动项目。
第五条项目立项审批材料应包括项目的可行性研究和风险评估，对项目的投资回报预期进行分析评估，并提交给公司高层领导审批。
第六条项目立项审批材料的编制应根据公司内部相关规定和标准，必须真实、准确地反映项目的实际情况，并对项目的可行性进行充分的论证。
第七条项目经理及团队成员应对立项审批申请材料进行全面、真实、准确的提供，确保项目的立项审批材料符合公司相关规定和标准。
第三章计划编制第八条项目经理应根据项目的目标、范围、成本、时间、质量、风险等要素，编制项目管理计划，包括项目进度计划、成本计划、风险管理计划等，确保项目的可行性和可管理性。
第九条项目管理计划应经过团队成员的共同讨论和确定，并获得部门领导的批准。
项目经理应定期对项目的计划进行监控和调整，确保项目的顺利进行。
第十条项目管理计划应制定完整、严谨、可操作的细则和方法，确保项目的每个环节都经过详细的规划和安排。
第四章实施管理第十一条项目实施管理是项目管理的核心环节，项目经理应根据项目的计划和目标，合理、有效地组织和安排项目资源，确保项目按照计划顺利进行。
第十二条项目实施过程中应及时收集和分析项目的数据和信息，对项目的进度、成本、质量、风险等进行监控和控制，做到实时掌控项目的状态。
华为项目管理
华为项目管理华为项目管理华为是中国最大的私营科技公司，也是全球领先的电信行业解决方案提供商。
它在全球范围内拥有众多的客户，服务于超过170个国家和地区的运营商、企业和消费者。
作为一家跨国公司，华为不仅需要卓越的产品，还需要良好的管理，这便是项目管理的重要性所在。
项目管理是将管理、领导力和技术应用于项目活动中，达到项目指定目标的一种方法。
这涉及到多方面的内容，包括项目计划、进度控制、经费管理、风险管理和人员协作等。
项目管理的目的是使项目顺利完成，并在过程中尽可能减少资源浪费、减轻风险，并提高客户的满意度。
华为项目管理的特点1. 团队协作华为注重建立高效的团队协作，以实现项目目标。
项目经理会为项目组建一个高素质的团队，选用经验丰富、责任感强的成员，以完成项目。
2. 管理流程华为项目管理注重管理流程的持续改进，以在项目的各个阶段持续优化整个项目执行过程。
这包括项目启动、规划、执行、监控和收尾等方面，以确保项目能够高质量、高效地完成，并取得预期结果。
3. 毛利率管理华为注重毛利率管理，以优化业务提供和项目执行的效率，同时降低成本。
华为会通过风险评估、控制项目成本等手段来确保项目的毛利率达到要求。
4. 风险管理华为项目管理注重风险管理，以保证项目在面临外部和内部的风险时，能够灵活应对和处理。
项目中可能会遇到不同类型的风险，如技术，质量，成本等方面的风险。
华为通过制定风险评估计划、制定风险管理计划、建立风险防范措施来降低风险。
5. 交付质量管理华为强调交付质量管理，确保项目在规定时间内按照预期的质量交付。
华为注重项目规划、项目执行、项目监控等方面的质量问题，从而最大限度地保证项目质量和客户满意度。
华为项目管理的流程1. 项目启动项目启动包括需求确认、立项审批、项目组织架构等步骤。
此过程起始于商务招标或内部需求，结束于项目立项。
2. 项目规划项目规划是项目管理中最为重要的一步。
这包括需要明确项目的目标，如项目交付时间、成本、范围和质量等。
华为怎样流程管理制度
华为怎样流程管理制度1. 项目管理：华为的项目管理采用项目管理办公自动化系统（PMO），通过该系统可以实现项目计划、实施、监控和控制等全过程管理。
项目团队成员可以实时了解项目进展、风险和问题，并根据情况及时调整方案。
此外，PMO系统还支持项目资源分配、成本控制和绩效评估等功能，帮助实现项目的高效管理和成功交付。
2. 质量管理：华为的质量管理体系包括ISO9001国际标准认证、CMMI等，旨在确保产品和服务的质量符合国际标准。
华为通过质量管理体系建立了全过程质量控制机制，包括需求分析、设计、开发、测试和交付等各个环节。
同时，华为还通过内部培训和外部顾问等方式不断提升员工的质量意识和技能水平，确保质量管理的有效实施。
3. 供应链管理：华为的供应链管理系统涵盖了供应商选择、采购、物流和库存管理等各个环节。
通过供应链管理系统，华为能够实现多样化、高效率的供应链运作，并同时确保产品和服务的质量和可靠性。
另外，华为还建立了供应商管理体系，对供应商进行定期评估和认证，以确保供应链的稳定和可持续发展。
4. 人力资源管理：华为的人力资源管理体系包括招聘、培训、绩效考核和激励等多个方面，旨在吸引和保留优秀人才，提高员工的工作效率和满意度。
华为通过人力资源管理体系建立了一套成熟的绩效考核机制，包括目标设定、绩效评估和奖惩制度等，以鼓励员工积极工作和不断提升个人素质。
综上所述，华为的流程管理制度对于企业的经营管理和发展起着至关重要的作用。
华为将流程管理制度作为企业运营的核心系统，不断优化和完善，以应对日益激烈的市场竞争和变化。
通过高效的项目管理、严格的质量管理、优化的供应链管理和合理的人力资源管理，华为实现了持续健康快速增长，成为全球通信技术行业的领军企业。
(项目管理)华为项目管理规范
项目管理手册版本：A0目录1项目运作指南 (9)1.1PDT核心团队的运作模式 (9)1.1.1PDT组织关系图 (9)1.1.2PDT组织架构图 (10)1.1.3PDT核心团队人员的职责 (11)1.1.4PDT与相关部门的运作关系 (11)1.1.5PDT的业务汇报关系 (11)1.2PDT子团队运作模式 (11)1.2.1MKTPL子团队运作模式 (11)1.2.2RDPL子团队运作模式 (11)1.2.3PPL子团队运作模式 (11)1.2.4TE子团队运作模式 (12)1.2.5PQA运作模式 (12)1.2.6IPL子团队运作模式 (12)1.2.7FPL子团队运作模式 (12)1.2.8TSPL子团队运作模式 (12)1.3PDT的组织运作 (13)1.3.1PDT组建 (13)1.3.2PDT解散 (13)1.4PDT授权与决策 (13)1.5项目分类定义 (13)1.6产品开发流程裁剪原则 (16)1.7项目优先级排序的规则 (16)1.7.1设置项目优先级的原因和目的 (16)1.7.2适用范围 (16)1.7.3优先级设置规则 (16)1.7.4实施方法 (16)1.8公司所用项目管理工具及项目管理监控库介绍 (17)1.8.1项目管理工具 (17)1.8.2项目管理监控库 (17)2项目综合管理 (18)2.1项目综合管理定义 (18)2.2项目综合管理知识领域 (18)2.3项目综合管理过程域 (18)2.3.1项目启动规则 (19)2.3.2项目的计划编制 (20)2.3.3项目的实施 (20)2.3.4项目的控制 (20)2.3.5整体变更控制 (21)2.3.6项目结尾 (21)3项目范围管理 (21)3.1启动 (22)3.2范围规划 (22)3.3范围定义 (22)3.4范围核实 (22)3.5范围控制 (22)3.6产品开发各阶段范围管理控制要点 (23)4项目计划管理 (24)4.1计划管理关键概念 (24)4.1.1WBS、PBS、OBS (24)4.1.2（非）关键路径 (24)4.1.3工作量，工期& 产品开发周期 (24)4.1.4GANTT图 (24)4.1.5PERT图 (24)4.1.6计划完成率 (25)4.2计划体系 (25)4.3任务、角色与计划体系 (26)4.4计划制定的原则 (26)4.5计划制定的时机 (27)4.6任务工作量估计的方法 (27)4.6.1专家估计法 (27)4.6.2三点法（对高度不确定性任务时间的估算） (27)4.6.3类比/比较法 (27)4.6.4业界估计经验 (28)4.7计划监控点设置的原则 (28)4.8计划监控的方式 (28)4.9计划的测评 (28)4.10项目计划管理的输出 (29)4.10.1立项论证阶段项目详细计划 (29)4.10.2计划到发布阶段概要计划 (29)4.10.3计划阶段项目详细计划 (29)4.10.4开发到发布阶段项目详细计划 (30)5项目质量管理 (30)5.1项目质量管理定义 (30)5.2项目质量管理在PCP上映射 (31)5.2.1项目质量管理模型图 (31)5.2.2质量规划 (31)5.2.4实施质量控制 (32)5.3阶段技术评审 (32)5.3.1TR1 (32)5.3.2TR2 (32)5.3.3TR3 (32)5.3.4TR4A (32)5.3.5TR4B (32)5.3.6TR5 (32)5.3.7技术评审结论 (32)5.3.8技术评审操作方式 (33)5.4流程审计 (33)5.4.1流程审计的方式 (33)5.4.2流程审计的频度 (33)5.4.3审计内容及报告 (33)6项目成本管理 (33)6.1成本管理的范围 (34)6.2成本管理职责 (34)6.3成本管理的控制 (34)6.4项目成本评估细则 (35)6.4.1项目成本评估的要素 (35)6.4.2项目成本评估的输入 (35)6.4.3项目成本评估的结果 (36)6.4.4项目成本评估的优化 (36)6.5项目成本核算细则 (36)6.5.1研发项目费用的统计、核算 (36)6.5.2研发项目费用的发生与预算的比较 (36)6.5.3研发项目费用超预算预警 (36)7项目人力资源管理 (37)7.1人力资源规划 (37)7.1.2项目角色、职责 (37)7.1.3请示汇报关系 (37)7.1.4人员配备管理计划 (37)7.2PDT团队组建 (37)7.2.1组建的时机 (37)7.2.2扩充的时机 (37)7.2.3人员配备管理计划更新 (37)7.2.4项目生命周期阶段统筹责任人说明 (38)7.3PDT团队建设 (38)7.4PDT团队管理 (38)7.4.1人力资源变更管理 (38)7.4.2PDT解散 (38)8项目沟通管理 (38)8.1沟通管理概述 (38)8.2沟通管理规划 (38)8.3沟通汇报机制 (39)9风险管理 (41)9.1风险管理规划 (41)9.2风险识别 (42)9.3风险评估 (43)9.3.1风险的定量评估 (43)9.3.2风险的定性评估 (43)9.4风险防范措施 (44)9.5风险的监控 (45)9.6风险的跟踪 (45)9.7风险管理流程 (46)10项目采购管理 (46)10.1项目采购管理定义 (46)10.2项目采购管理团队的构成 (46)10.4项目采购过程主要活动 (46)11项目变更管理 (47)11.1项目变更管理规划 (47)11.2项目变更管理的定义 (47)11.3项目变更评估 (48)11.4项目变更实施 (49)11.5项目变更流程 (50)12项目问题管理 (50)12.1相关定义 (50)12.2问题管理流程图及行为图 (51)12.2.1流程图 (51)12.2.2行为图 (52)12.3问题管理步骤 (52)12.3.1提出“问题” (52)12.3.2“问题”的确认 (52)12.3.3“问题”记录 (53)12.3.4确认问题解决责任人 (53)12.3.5解决问题 (53)12.3.6问题解决的确认 (54)12.3.7问题关闭 (54)12.4问题解决管理流程中问题的状态 (54)12.4.1开启状态（Open） (54)12.4.2关闭状态（Close） (54)12.4.3挂起状态（Hang out） (54)12.5问题级别及升级 (54)12.5.1问题的级别 (54)12.5.2最典型的升级渠道 (54)问题级别 (55)13文档管理 (55)13.2文档管理清单 (56)13.2.1立项论证阶段文档管理清单 (56)13.2.2计划阶段文档管理清单 (57)13.2.3开发阶段文档管理清单 (58)13.2.4验证阶段文档管理清单 (59)13.2.5发布阶段文档管理清单 (59)1 项目运作指南1.1 PDT核心团队的运作模式1.1.1 PDT组织关系图PDT核心团队由LPDT领导，核心团队包括POP、MKTPL、RDPL、PQA、TE、FPL、PPL、IPL、TSPL九个成员，组织关系图如下：图1-1 PDT组织关系图项目管理手册版权所有，侵权必究第10 页共58 页项目管理手册1.1.3 PDT核心团队人员的职责参考《产品开发流程-角色和职责说明》1.1.4 PDT与相关部门的运作关系1、PDT位于产品线与资源线的节点，PDT是产品开发的责任主体，PDT的设立主要根据产品开发实际情况进行，一般起于任务书下达，终止于产品发布后。
华为pmo职责
华为pmo职责
华为PMO（项目管理办公室）的职责主要包括以下几个方面：
1. 项目管理方法和流程的制定：PMO负责制定和维护项目管
理方法和流程，并确保项目团队遵循这些方法和流程进行项目管理活动。
这包括项目启动流程、计划编制、变更管理、资源管理、风险管理、质量管理等。
2. 项目管理工具和平台的维护：PMO负责选择、维护、改进
项目管理工具和平台，以支持项目团队进行项目管理活动。
这包括项目管理软件、在线协作平台、问题跟踪系统等。
3. 项目管理能力培养和培训：PMO负责组织和提供项目管理
能力培养和培训，包括项目管理培训课程、认证考试等。
通过提升项目管理团队的能力，提高项目管理的水平和效果。
4. 项目绩效监控和评估：PMO负责监控项目的绩效和进展，
确保项目按时交付、达到质量要求，并根据项目实际情况进行评估和改进。
这包括制定项目绩效指标、收集和分析项目数据、制定改进措施等。
5. 项目管理经验和最佳实践的分享：PMO负责收集、整理和
分享项目管理的经验教训和最佳实践，以促进知识和经验的共享和传承。
通过建立知识库、举办经验交流会等形式，让项目团队从中学习和借鉴。
总之，华为PMO的职责是为了提供项目管理方法、工具和能
力培养，监控项目绩效和推动项目管理的不断改进，以确保项目能够按时、按质、按量地完成。
华为项目管理书
华为项目管理书
华为项目管理书指的是华为公司内部使用的项目管理手册或教材，用于指导华为员工在项目管理过程中的各项工作。
这本书通常包括华为项目管理的方法论、流程和工具等内容。
华为项目管理书的内容通常涵盖以下方面：
1. 项目管理基础知识：包括项目定义、项目生命周期、项目目标和约束等基本概念。
2. 项目管理流程：详细介绍了华为项目管理的各个阶段和步骤，如项目启动、项目规划、项目执行、项目控制和项目收尾等。
3. 项目管理方法论：介绍华为内部推行的项目管理方法论，例如敏捷项目管理、水平项目管理、风险管理等。
4. 项目管理工具和技术：介绍了华为在项目管理中使用的各种工具和技术，例如项目计划工具、沟通工具、决策分析工具等。
5. 组织架构和角色：详细介绍了华为项目管理中各个岗位的职责和角色，包括项目经理、项目组成员、干系人等。
6. 案例分析：通过实际案例分析来展示华为项目管理的实施过程和方法。
华为项目管理书对于华为内部项目管理团队的培训和实践具有指导和辅助作用，有助于确保华为项目的高效执行和成功交付。
华为公司内部培训-项目管理
成功的项目管理资料来源：华为大学2007.8.27让我们热身一下1、拖地要30分钟，只有一个拖把2、擦窗要30分钟，只有一块抹布3、切菜要30分钟，只有一把刀假设只有以上工具才能完成工作时，完成此三件工作需要两个人工作多长时间？2引言：项目管理的历史和发展•古代•追溯到长城、埃及金字塔、都江堰、古罗马的供水渠•近代项目管理的萌芽•20世纪40年代，“曼哈顿计划”•近代项目管理的成熟•关键路线法（CPM）、计划评审技术（PERT）•现代项目管理的新发展•面向市场和竞争、注重人的因素、注重顾客、注重管理工具3引言：项目管理的应用•企业的成功有赖于每个项目的成功项目管理是企业商业目标的达成和战略实现的手段跨国公司像IBM、朗讯、诺基亚、惠普等在其公司运营的核心部分都采用了项目管理模式进行运作•项目管理给企业带来的益处：缩短项目周期：一般都能够缩短10%以上降低成本，大约可以降低10%~20%以上减少风险、增加价值提高企业的应变能力例子：杜邦设备维修项目、北极星导弹项目45华为公司实施项目管理带来的好处•产品研发项目（中复杂度）周期持续改进项目周期84周79周77周7274767880828486年200320042005客户反馈产品缺陷-产品故障率30%25%20%15%10%5%0%华为2001200220032004备注：2001年以来，从公司平均水平来看，我司的产品质量在提高，周期在下降，说明我们的开发能力在提升。
2003年因为计算方法变化，所以出现上升。
6为什么我们在这里•项目管理是目前企业运作中最常用的运作方式，不懂项目管理将在未来的企业中无法生存！•搞一次大型Party •举办一场婚礼•筹办一次校友聚会•组织一次旅游活动•装修一套房子•产品问题攻关•开发一门课程•组织一次国际认证•某产品市场调研•年度客户满意度调查提供系统性的工具方法，帮助你更好的管理好自己的生活和工作事务，尽量一次性把事情做好，节省工作与生活中的时间和成本，提高效率和效果，获得家人与领导的认可！工作生活78引言：项目管理课程体系高层级应用级通用级成功的项目管理销售/工程/IPD/IT项目管理高级项目管理研讨PMP 专业认证培训9各级课程对象及定位学习项目管理的基本方法与工具，将其应用到日常工作任务中，以提高效率和效果，重通用及实用非项目管理专业人员成功的项目管理通用级怎样将项目管理理念方法和工具与专业领域特点相结合，应用到具体工作领域中，中在各领域专业应用性各专业领域人员销售、工程、IPD、IT等专业项目管理应用级怎样从流程和制度层面在公司内营造良好的项目管理环境，多项目管理，重在理念流程制度。
项目管理制度 华为
项目管理制度华为引言项目管理是现代企业成功实施战略和规划的重要手段之一。
华为作为一家跨国科技公司，积极致力于高效、合理地管理其项目，以实现目标和战略，并在全球范围内取得了巨大成功。
本文将介绍华为项目管理制度的基本框架和主要流程。
1. 项目管理概述项目管理是指通过规划、组织、控制和监督等活动，以实现项目目标和交付可接受成果的过程。
在华为，项目管理被视为一项战略管理工具，它鼓励团队紧密协作、有效沟通，并在项目生命周期内保持目标一致性。
2. 项目管理流程华为的项目管理流程包括以下几个主要阶段：2.1. 项目启动项目启动阶段是项目管理的起点。
在该阶段，项目团队收集需求、分析风险并制定项目计划。
华为鼓励多方参与，以确保项目的全面性和可行性。
2.2. 项目执行项目执行阶段是项目管理的核心阶段。
在该阶段，项目团队按照项目计划开展工作，监控进度和质量，并及时解决问题。
华为注重项目团队的沟通和协作能力，以确保项目顺利推进。
2.3. 项目收尾项目收尾阶段是项目管理的结束阶段。
在该阶段，项目团队评估项目成果，撰写终结报告并进行项目总结。
华为鼓励团队进行项目经验的总结和分享，以提高组织学习和持续改进的能力。
3. 项目管理角色与职责在华为的项目管理制度中，存在不同的项目管理角色和相应的职责。
以下是几个主要的角色：3.1. 项目经理项目经理是项目管理的核心角色，负责项目的整体规划和实施。
他们需要具备领导能力、沟通能力和问题解决能力，以确保项目成功交付。
3.2. 项目团队成员项目团队成员是经理指派给项目的员工，他们负责按照项目计划执行工作。
他们需要积极参与团队协作和沟通，并保证工作按时高质量地完成。
3.3. 高级管理层高级管理层负责制定项目管理政策和流程，监督项目管理实施情况，并提供必要的支持和资源。
他们需要审查项目提案、评估项目风险并做出决策。
4. 项目管理工具与技术华为项目管理制度借助多种工具和技术来提高项目管理效果。
以下是几个常用工具和技术：4.1. 项目管理软件华为使用专业的项目管理软件来帮助项目团队进行计划、进度追踪和资源管理。
华为的项目管理(4版)
华为的项目管理目录1、华为项目管理概述(1)强底气，建设项目管理体系(2)聚人气，培育项目管理文化(3)鼓士气，培养项目管理人才2、华为项目管理的沟通之道(1)缺乏有效沟通，对项目是灾难性的(2)有效沟通的两大类别：关键者、项目团队(3)华为的沟通三原则(4)人人必会的技能：学会倾听3、从项目流程管理解析华为项目管理(1)华为流程管理的发展历程(2)华为项目管理流程演变的过程A、IPD集成产品开发流程B、IPD+CMMI项目开发流程(3)华为项目业务流程构建重点4、华为项目型组织的起源、本质与目的(1)项目型组织的几种涵义(2)项目型组织的洞察——华为大平台下的精兵作战(3)打造项目型组织的三个关键要素(4)项目型组织在2C、2B领域的实践案例(5)项目型组织的本质——增加企业的盈利5、《华为项目管理法》读书笔记(1)项目分析(2)项目团队(3)项目分工(4)项目计划(5)项目作业流程(6)项目领导(7)项目执行(8)项目沟通(9)项目团队激励(10)维持团队稳定(11)项目控制(12)项目收尾6、项目经理常用的10张图表(1)甘特图(2)燃尽图(3)WBS(工作结构)分解图(4)HOQ(质量屋图)(5)RACI图(6)矩阵组织图(7)PERT(计划评审技术)图(8)思维导图(9)决策树分析图(10)状态表7、华为项目HRBP培养方案(1)华为公司项目HRBP人才培养的需求(2)华为公司项目HRBP人才培养的实践(3)总结A、多维视角下的项目HRBP培养体系B、“训战结合，循环赋能”的培养模式8、华为如何搞项目管理培训？9、华为的项目管理厉害在哪里？(1)基于流程的产品开发项目管理(2)对产品开发项目实施端到端的管理(3)建立跨部门的项目管理模式(4)将研发项目按不同业务类型进行分类管理(5)依靠过程审计保证项目过程(6)大力培养项目经理(7)在研发项目中技术管理和项目管理分开10、华为项目管理读书总结11、读懂华为的项目管理(1)项目的关键是沟通(2)用RACI矩阵明确团队职责(3)坚持下去永不放弃(4)项目是细节堆起来的(5)流程制度的过程控制(6)考核的责任结果导向12、9年“非漂”,我拿花一样的年龄去奋斗(1)出差的小插曲(2)兴趣是工作的调剂品(3)家庭是一个人最坚实的后盾13、增加万分之九的可靠性背后，他们付出了怎样的努力？(1)机会当前，迅速出击(2)与客户交流(3)破解“五官"难题(4)擂起袖子加油干(5)每个人都是“总”负责(6)兄弟同心，其利断金(7)新征程，我们来了14、到代表处3分钟不到，项目经理就要把我换掉(1)项目经理的震怒给我上了第一堂课(2)把合作伙伴当兄弟(3)转岗第一个月想放弃(4)客户CTO的三个“shit”(5)最后的100公里(6)解决超长期存货“黑洞"15、华为项目管理十大模板(1)项目组成员表(2)项目策划/任务书(3)项目WBS表(4)项目进度计划表(5)项目风险管理表(6)项目沟通计划表(7)项目会议纪要(8)项目状态报告表(9)项目变更管理表(10)(10)项目总结表一、华为项目管理概述华为的项目管理是一种业务运作模式。
华为项目管理
华为项目管理(总38页) -CAL-FENGHAI.-(YICAI)-Company One1-CAL-本页仅作为文档封面，使用请直接删除项目经理培训教材产品计划体系与工具产品计划处编辑深圳市华为技术有限公司第一章项目管理概述第一节项目管理知识体系项目管理的重要性项目管理八大要素第二节项目管理的组织建立组织结构的原则项目组织环境及处理组织关系原则组织结构种类组建产品开发团队PDTPDT的三种形式第三节 PDT角色与职责PDT经理角色和职责PDT成员角色和职责PDT外围成员角色和职责第二章华为计划体系第一节项目计划的定义四种项目计划的定义项目计划制定的时间第二节项目计划制定操作指导书-264概念阶段计划制定项目1级计划的制定计划阶段计划制定总项目计划制定第三节项目计划制定的一些关键步骤及使用的方法活动定义与WBS活动排序与PERT资源需求与工期估计几种估计的方法项目计划评审与发布第四节项目计划制定实例第五节项目计划实施与监控任务的分发与反馈每月计划刷新和总结项目报告项目计划更改的原则项目阶段总结第三章项目管理工具介绍0第一节华为公司现有的项目管理工具第二节华为将来的项目管理IT规划第一章项目管理概述引子据目前IT业界平均水平统计，研发费用每增加50%，利润下降4%；生产成本每增加50%，利润下降22%；而如果产品晚上市6个月，利润将会下降38%。
所以，产品上市时间对产品利润的影响最大。
信息产业的三大定律说明:速度就是一切！摩尔定律：芯片的速度每9－18个月就翻一倍，而价格却下降一半；光纤定律：光纤的传输容量每9个月增加一倍，10年内一根光纤的速率可达1000000Gbit/s，信息的传输距离和单位成本可以忽略不计；WEB定律：网上的信息流量每6－9个月就翻一番，在发达国家，网上的数据信息流量已经超过了语音信息的流量，专家预测，到2005年，语音的信息流量将只占网上信息总量的3％；第一节项目管理知识体系项目管理的重要性项目管理是50年代中期发展起来的一种科学的计划管理技术，有2个起源：1、1956年，美国杜邦公司首先在化工业使用CPM（关键路径法）进行任务编排，大大提高效率，减少浪费；2、1958年美国海军进行北极星导弹项目时，首次采用PERT（网络计划评审技术），并发挥了巨大的作用。
华为项目管理制度
华为项目管理制度一、引言作为一家全球知名的通信技术公司，华为一直致力于提供高质量的产品和服务。
在这个竞争激烈的行业中，有效的项目管理制度对于公司的成功至关重要。
华为的项目管理制度是基于国际最佳实践而建立的，旨在确保项目的顺利实施和高质量的交付。
本文将对华为项目管理制度进行详细的介绍和分析。
二、项目管理制度的背景作为一个全球化的企业，华为在全球范围内开展了大量的项目。
这些项目涵盖了各种不同的领域，包括通信技术、云计算、物联网等。
为了更好地管理这些项目，华为建立了一套严格的项目管理制度。
这套制度明确了项目管理的流程和规范，确保每个项目都能按时、按质完成。
三、项目管理制度的原则华为项目管理制度的核心原则是“以客户为中心、持续创新、团队合作、专业质量、以结果为导向、整体风险管理、资源有效利用”。
这些原则贯穿于整个项目管理的过程中，确保项目能够根据客户的需求高效地运作，同时也保证了项目的专业质量和风险的有效管理。
四、项目管理制度的组成1. 项目立项阶段在项目立项阶段，需要进行项目前期调研和需求分析，明确项目目标和范围，确定项目的资源和预算，制定项目计划和关键里程碑。
这一阶段需要相关部门和团队的密切合作，确保项目的可行性和有效性。
2. 项目规划阶段在项目规划阶段，需要对项目进行详细的规划和设计，包括项目工作分解结构、进度计划、资源分配、风险管理和质量管理计划等。
这一阶段需要对项目进行全面的分析和评估，确保项目的全面推进和高质量交付。
3. 项目执行阶段项目执行阶段是整个项目管理过程中最关键的阶段。
在这一阶段，需要根据项目计划和设计，进行项目的实际实施和运作。
同时也需要对项目的进度和质量进行实时监控和调整，确保项目能够按时、按质地完成。
4. 项目收尾阶段在项目收尾阶段，需要对项目的交付和成果进行评估和总结，同时也需要对项目的经验和教训进行总结和反馈。
这一阶段的工作对于项目的后续发展和其他项目的实施具有重要的指导意义。
华为项目管理法
华为项目管理法华为项目管理法第1章项目分析识别最根本的问题或目标需求，是整个项目管理工作第一个需要完成的步骤。
1、弄清项目任务在接受项目后无法弄清项目任务的原因一方面可能是项目经理在接受任务时，没有认真听好、听对项目任务，结果造成对项目任务的误解。
另一方面有可能是领导确实遗漏了一些项目工作的信息，造成项目经理对项目工作的误解。
项目经理在接手一个项目任务以后，首先要弄清楚“我究竟要做什么”“这个项目的具体目标是什么”等问题。
项目任务的目标明确了，项目成员才能有正确的工作方向，整个项目团队就能少走弯路，自然也能更快速地完成项目任务。
2、了解项目需求因项目团队成员和客户考虑问题的出发点不同，造成对项目需求的理解不一致。
客户关注的是系统如何支持业务流程，让工作效率更高；而项目团队成员关注合理的技术方案，他们重视“工作量”“开发难度”和“系统稳定性”等。
这种对项目需求的误解会导致项目目标的偏差，从而也会影响到项目结果。
有经验的项目管理者应该从客户的角度出发，深究项目背后所隐藏的需求是什么。
因为他们发现只有找到项目背后的真实需求，才能避免很多无用功，也才能更快、更有效、更经济地解决问题。
所以，项目经理要有这样的意识：在项目执行之前，了解项目背后的真实需求。
如果你在无法确定真实需求的情况下就采取行动，工作效率肯定会受到影响。
3、接受项目任务项目经理在接受一些艰难的任务后，一方面可以获得领导和同事的尊重和肯定；另一方面可以积累工作经验和培养工作协调能力。
总之，项目经理要大胆地接受项目任务，不要把领导交代的项目当成负担。
只有当我们抱着积极的工作态度时，我们才有可能轻松地做事，也才能把工作做得更好。
4、目标与任务展开作为项目经理，需要学会把项目目标和任务展开，让复杂的任务简单化，项目成员执行起来也会轻松很多。
让员工了解工作目标、对策、职权以及遇到问题时的求助者是十分必要的，当各岗位员工明确了相关岗位的目标与责任，就便于其与各方取得联系、协调；而管理者明确了目标与责任，也易于从总体上把握目标的协调平衡性，控制目标的按时完成。
华为项目管理“六步一法”
品牌目标
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HUAWEI TECHNOLOGIES Co., Ltd.
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Security Level:内部公开
精诚合作，共创辉煌
制作技术方案
（分区域）制定单 产品里程碑
备货到货计划
周 密 制 定
客户配套工作 计划 不断往 复渐进 明细
工勘报告、设 计文件
制定（分区域）项目里程碑 制定项目里程碑 发布项目里程碑
正式发布
HUAWEI TECHNOLOGIES Co., Ltd.
HUAWEI Confidential
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8
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3
项目三重制约
范围（Scope）
项目的三重目标
质量（Quality）
风
质量 （Quality)
风
范围
险
险
（ Scope)
时间(Time, Schedule)
成本(Cost, Budget)
时间(Time, Schedule)
成本(Cost, Budget)
在预算内按时提交满足要求的产品、 服务或成果。
项 目 沟 通 策 略 示 意 图
1.1 项目会议
1.1.4专题会 议
项目沟通 策略
1.2 书面例行报告
1.1.5开工协调会议
1.2.1内、外部周报
1.2.2外部月报
1.3.1.1沟通矩阵 1.3.1.2 割接沟通矩阵
1.3.2.1方案报告
1.3.2.2网优报告
1.3.1重要工具 1.3 重要工具报告 1.3.2专题报告
（区域）分项 目组运作
项目计划
项 目 质 量 控 制 流 程
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项目管理流程
项目管理知识领域
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项目综合管理 项目范围管理 项目时间管理 项目成本管理 项目质量管理 项目人力管理 项目沟通管理 项目风险管理 项目采购管理
项目管理的三个主要方面
项目时间管理 项目成本管理 项目质量管理
华为的生存战略:
质量好； 服务好； 运作成本低； 优先满足客户需求
收尾流程
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收尾流程
合同终止
管理收尾
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5大流程之间的关系－鱼群模 型
活 动 （ 资 源 投 入） 水 平
计划流程 启动流程
实施流程
控制流程
收尾流程
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启动阶段
结束阶段
几个问题
• PM的五大流程是什么？ • 请描述计划流程的核心流程。
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课程安排
总体介绍
5组流程，9大知识领域
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几个问题
• 项目有哪几个特点？ • 谈恋爱是不是项目，为什么？ • 爱情是不是项目，为什么？
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课程安排
总体介绍 项目管理流程 项目管理知识领域
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项目管理流程
启动流程
计划流程
控制流程
实施流程
收尾流程
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1、启动流程
启动流程 控制流程
计划流程 实施流程
识别项目的需求 确定项目的目标 定义项目干系人的期望值 描述基本的项目范围 选择基本的项目组成员
收尾流程
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项目任务书
明确项目经理 项目的目标 确认需要交付的产品或服务 由管理层、项目发起人和用户签署
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2、计划流程
在质量，时间和资源中取得平 衡，从而进一步明确范围 活动清单和次序 进度表 预算 风险分析 管理计划（成本、时间、范围 、风险管理计划等） 得到相应的项目干系人批准的 项目计划
询价 采购部分
辅助流程 团队开发
供应商选择
质量保证
合同管理
4、控制流程
启动流程
计划流程
控制流程
实施流程
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收尾流程
识别计划的偏离 采取矫正措施以使实际进展与 计划保持一致
接受和评估来自项目干系人的 项目变更请求
必要时重新调整项目活动 必要时调整资源水平 得到授权者批准后，变更项目 范围
成功的项目管理，需要主动地管理这些交互 的活动，以提高整个项目的绩效；
按项目项管目理管：理将通很过多管连理使续的用性方启的法动操来、作管计当理作。划项、目实，施以、便控用项制目 、收尾等过程完成；
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4、PMI与PMP
• Project Management Institute. (PMI)项目管理协会 /目前世界上最大的、由研究人员、学者、咨询顾问 和项目经理组建的全球性专业机构。
风险应对计划
采购计划
询价计划
采购计划管理
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3、实施流程
启动流程 控制流程
计划流程 实施流程
保证执行计划所需的资源 领导团队 和团队成员开会 监控项目进展，衡量绩效及与 项目干系人沟通
识别并解决问题 化解冲突
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收尾流程
实施流程
核心流程
项目计划实施
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信息发布
调整项目目标并获得项目干系 人的许可
控制流程
核
心 流
执行情况报告
程
综合变更控制
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范围确认 成本控制
辅助流程
范围变更控制
质量控制Βιβλιοθήκη 进度控制 风险监控5、收尾流程
启动流程 控制流程
计划流程 实施流程
承认功绩和成果 得到最终项目干系人的认可 •合同终结 项目经验教训的最终定稿 和包含项目组成员在内的项目 干系人一起评估项目过程/成果 撰写项目总结报告 关闭项目办公室，解散项目组
2、项目vs.操作
•项目
–临时性和唯一性 –达成目标并关闭
•操作
–连续性和重复性 –持续保持业务运作
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3、什么是项目管理？
项目管理就是对有关项目活动的知识、技能、工具和技术 的运用，以达到项目需求
项目管理是集成的努力和活动。如果某一活 动失败，这一部分通常会影响其他的部分；
这些交互作用常常在项目目标之间取得平衡 ，一部分绩效的提高可能需要牺牲另一部分 绩效为代价；
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课程安排
总体介绍 项目管理流程 项目管理知识领域
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什么是项目？
项目具有什么特点?
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1、什么是项目？
项目是为了提供一个独特的产品或服务而暂时承担 的任务。项目的特征是临时性和唯一性。
目标导向 合作完成相关活动 限定的期限 一定程度上的唯一性
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• Project Management Professional. 项目管理专业人员 • 始于八十年代初,由PMI组织认证。有10万会员，5万名通过PMP
认证。
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5、什么是PMBOK？
• Project Management Body of Knowledge (PMBOK) PMBOK是项目管理知识体系； PMBOK是项目管理专业知识的总论； 《PMBOK导引》是公认的项目管理知识和实践的入门 性读物。由PMI出版于七十年代末，正式中文版于 2002年12月出版。
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1、项目综合管理
项目计划开发
项目综合管理 项目计划执行
综合变更控制
活
动
（
资
源
投
入） 水
启动流程
平
启动阶段
计划流程
实施流程
控制流程
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收尾流程 结束阶段
项目综合管理
保证项目中不同的因素能适当协调。这一领域包括： 制定项目计划：集成、协调全部的项目计划内容，形成
一致的、联系紧密的文件。 执行项目计划：通过执行其中的活动来执行项目计划。
06.April 2006
Security Level:
华为项目管理知识介绍
HUAWEI TECHNOLOGIES Co., Ltd.
HUAWEI Confidential
课程目的
了解项目管理流程 了解项目管理知识领域 将项目管理知识运用到项目中
没有革命的理论，就不会有革命的运动。 ----列宁
启动流程
计划流程
控制流程
实施流程
收尾流程
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计划流程
范围管理
范围计划
范围定义
核心流程
活动顺序
活动定义 资源计划
活动时间估计
成本管理
成本估算
时间管理
进度表编制
成本预算
项目计划 编制
沟通计划
质量计划
风险管理计划
风险管理
辅助流程
风险识别
定性风险分析
组织计划
风险管理 人员获取
人力资源管理
定量风险分析