华为项目团队管理

华为项目团队管理

一提起华为的团队文化，大都很多人都会联想到业界流传得很有名的华为的“土狼”文化。在这里，我暂且不想去对华为的狼文化加以褒贬，也不会对当前公司在与华为的合作中的经济收益情况加于评论，而我只是想以一个与华为有过多次合作经历的见证者的身份，来描述一下我与华为合作过程中所见到的以及所学习到的一些特别的项目管理方式。

华为在团队管理的精髓可以简单总结为精细化管理与人性化管理相结合的双重效益。由于华为公司的严格纪律和刻苦的工作风格，如果单单从收入水平和生活质量来衡量的话，我可以肯定地说，华为员工的幸福指数是并不算太高的；但是因为华为同时具有人性化对待员工方式的这个法宝，使得员工在心理上的满足感和幸福感同样增强了华为团队的凝聚力和向心力。下面我就将对华为团队管理的体会进行归纳和总结一下：

（一）精细化的管理

纪律严格，奖罚分明

众所周知，华为是一个半军事化管理、纪律严明甚至有些苛刻的公司，这在华为对运营商现场服务的大型软件集成项目组内部同样也体现了这种风格。就拿笔者经历过的XXX合作项目组来说，项目组现场管理制度包括了严格且明确的现场纪律要求条款，如严格规定上下班作息时间，办公桌面要求整齐清洁，下班后要求电脑和显示器关机、空调关闭、房间锁门，离开办公桌10分以上必须内部邮件通知，上班时间不得上与工作无关网站等等。以上条款，都配有不同数量的违反扣分，每人每月可扣分总数为100分，当被扣至80分以下时需要罚款50或100元，当被扣至60分以下时将可能被降薪或项目组辞退的处罚，被罚款项一般用作项目组的零食专款或奖励专款；而连续3个月以上得满分100分者，可被项目组奖励100元。项目经理会从平时工作认真负责且全体成员认可度比较高的普通组员中分别选择任命1名纪律监督员和1名纪记录考勤员，纪律监督负责不定期地突击检查员工的纪律情况并接受纪律举报，考勤员负责上下班考勤和纪律扣分登记记录并月底汇总每人得分总数。这种罚和

奖不是只是记录而已，而在每月底召开的民主生活会上现场进行，该罚的现场掏钱，该奖的现场收钱，项目组所有的人都看着，确实是奖罚分明啊。

在军队中，常有一句这样的话，“没有纪律的军队是一支没有作战力的军队”，我想就是因为有了严明的纪律，一支队伍才能够在关键时刻可以顶得住，“硬骨头”可以啃得下，大的项目就可以做得下来……

精细化的绩效考核

在华为的合作项目组里，作为一个30-40人的这么大的项目团队，如果说只有1个项目经理来完成这个团队的管理和工作运作的话，那可以说几乎是不可能的。一般情况下，一个需要承担具体技术工作的基层管理者可直接管理的员工数量不宜超过6人，所以管理的最小单位一般为5-6人，而华为合作项目组也被分为若干个这样的最小管理单位，一般称之为项目小组，比如XXX项目组就分为开发一组、开发二组、开发三组、系统组、业务保障组和维护组等，每个小组均任命1名组长，而每位组长对项目经理负责向项目经理汇报工作。

项目经理制定整个项目组较大层面的进度计划，并监督各小组对计划的执行情况，并根据小组的工作进展对小组长进行绩效考核。小组长对各自组员的计划进度安排就更细致了，在任务紧张时期几乎可以细到2-3小时这样粒度的工作量，每位组员的工作量应该说编排得非常饱和了，所以在这样的一个团队里有谁想在工作时间内做与工作无关的事情基本是不可能的；小组长将几乎每天要对组员的工作进度（尤其是对开发人员）进行一次检查，以尽早发现问题及时采取措施，防范潜在的风险，细粒度的工作监控也就很容易发现、跟踪到各个组员的表现状态和工作能力；另外，每个小组长一般也会记录一份红黑事件记录表，专门记录小组中发生的一些红（表扬）事件和黑（批评）事件，比如某组员帮助其他同事解决一个重大BUG或总结出一个技术经验并写成文档共享给项目组其他同事等都记入红事件，而某组员在系统升级时漏升某个文件而导致升级不成功时就记入黑事件，红事件和黑事件都是作为绩效考核中加分和减分的依据。所以绩效考核的评分基本都是客观准确的，是有据可查的。精细客观的绩效考核方式无疑规范了项目组的绩效考核制度，整齐了整个项目组的价值认同感。

全员参与管理，塑造普遍积极性

大家可以看得出来，华为在对项目组范围内的管理是非常精细的，这样管理的工作量无疑是非常多的，如果仅凭项目组中几个骨干管理人员来进行管理，那么他们无论如何是无法忙得过来的，更无法做与项目本身相关的任何技术性工作，这自然将导致人力成本的巨大浪费，那在华为合作项目组中是如何解决这个问题的呢？

全员参与管理，这是在华为项目管理中比较独特的一种方式，除了前面所说的项目经理将管理工作分解到各小组长外，项目组中还会任命很多为项目管理服务的角色和职务，比如前面已提及的纪律监督员、纪律考勤员，还有图书管理员、配置管理员(CMO)、培训管理员等。在一个大型项目组中，各种协调和基础性管理工作是非常多的，这些工作被整理并分解到不同的人员负责，并以责任分工界面方式明确下来，在项目组中的几乎所有成员都会参与到这样的管理工作中来，很好的提高了所有组员的主人翁意识和积极性；即使在每个小组中，小组长也会经常根据项目任务进展需要和组员的能力情况，分配一些专项主题工作由不同组员负责牵头，组员心理上常能感受到组长对自己能力的信任和认可，领命之后的组员一般都能感受到一种使命感而投入极大的热情负责这类工作，效果也常是非常明显的。全员参与管理，极大地塑造和提升了整个项目组的普遍积极性。

流动轮岗，培养和提高员工技能

在项目中，为了培养和全面提升员工的技能，经常会安排员工进行轮岗。比如开发组的员工有时会被安排到业务保障组参与一段时间的需求分析工作或被安排到维护组做一段时间的CMO，这对开发人员成长是非常有利，对发人员技能的全面提升有着直接的效果。所以包括我们惠讯人员在内的合作项目组成员在其中干过1年时间后，只要他自身是努力与好学的，大都进步都非常快。比如有1名组员在1年前刚进项目组还是属于能力较弱的开发人员，现在已经成长为核心开发骨干并已担任某开发组组长了；其他的很多组员进步也是相当明显的。

新员工导师制