系统集成项目管理工程师重点背诵之42个过程组输入输出背诵

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系统集成项目管理工程师重点背诵之-42个过程组输入输出43页PPT

排列活动顺序
输入
1.活动清单 2.活动属性 3.里程碑清单 4.项目范围说明书 5.组织过程资产
工具与技术
1.紧前关系绘图法 (PDM) 2.确定依赖关系 3.利用时间提前量与滞后量 4.进度网络模版
输出
1.项目进度网络图 2.项目文件(更新)
估算活动资源
输入
1.活动清单 2.活动属性 3.资源日历 4.事业环境因素 5.组织过程资产
1.项目管理计划 2.批准的变更请求 3.事业环境因素 4.组织过程资产
工具与技术
1.专家判断 2.项目管理信息系
统
输出
1.可交付成果 2.工作绩效信息 3.变更请求 4.项目管理计划
(更新) 5.项目文件（更新）
监控项目工作
输入
1.项目管理计划 2.绩效报告 3.事业环境因素 4.组织过程资产
工具与技术 1.专家判断
与滞后量 7.进度压缩 8.进度计划编制工
具
输出
1.项目进度计划 2.进度基准 3.进度数据 4.项目文件(更新)
控制进度
输入
1.项目管理计划 2.项目进度计划 3.工作绩效信息 4.组织过程资产
工具与技术
1.绩效审查 2.偏差分析 3.项目管理软件 4.资源平衡 5.假设情景分析 6.调整时间提前量
规划质量
输入
1.范围基准 2.干系人登记册 3.成本绩效基准 4.进度基准 5.风险登记册 6.事业环境因素 7.组织过程资产
工具与技术
1.成本绩效分析 2.质量成本 3.控制图 4.标杆对照 5.实验设计 6.统计抽样 7.流程图 8.专有的质量管理
方法 9.其他质量规划工
具
输出
1.质量管理计划 2.质量测量指标 3.质量核对表 4.过程改进计划 5.项目文件(更新)

系统集成项目管理工程师知识点精华42个过程组输入输出资料共44页文档

系统集成项目管理工程师知识点精华42个过程
组输入输出资料
6、纪律是自由的第一条件。——黑格尔 7、纪律是集体的面貌，集体的声音，集体的动作，集体的表情，集体的信念。 ——马卡连柯
8、我们现在必须完全保持党的纪律，否则一切都会陷入污泥中。 ——马克思 9、学校没有纪律便如磨坊没有水。— —夸美纽斯
10、一个人应该：活泼而守纪律，天真而不幼稚，勇敢而鲁莽，倔强而有原则，热情而不冲动，乐观而不盲目。 ——马克思
Hale Waihona Puke 谢你的阅读❖ 知识就是财富 ❖ 丰富你的人生
71、既然我已经踏上这条道路，那么，任何东西都不应妨碍我沿着这条路走下去。——康德 72、家庭成为快乐的种子在外也不致成为障碍物但在旅行之际却是夜间的伴侣。——西塞罗 73、坚持意志伟大的事业需要始终不渝的精神。——伏尔泰 74、路漫漫其修道远，吾将上下而求索。——屈原 75、内外相应，言行相称。——韩非

系统集成项目管理工程师各章节输入输出

项目整体管理的主要活动1分析和理解范围。

2把产品需求和特定的目标明确记录在文档里3利用计划过程组，集合目标的实际情况，制定系统的项目管理计划。

4把完成项目需要做的工作恰当地分解为可管理的更小的部分。

5采取恰当的行动使项目按照整体的项目管理计划来实施。

6对项目状态、过程和产品进行度量和监督。

7分析并监控项目风险。

项目整体管理的过程1项目启动2制定初步的项目范围说明书。

3制定项目管理计划4指导和管理项目的执行5监督和控制项目6整体变更控制7项目收尾制定项目范围说明书（初步）的技术和工具1项目管理方法论2项目管理信息系统3专家判断制定项目范围说明（初步）的输入1项目章程2工作说明书3环境和组织因素4组织过程资产制定项目范围说明书（初步）的输出项目范围说明书（初步）明确了项目及其相关的产品和服务、项目的需求和可交付物以及项目的边界，等等。

制定项目管理计划的输入1项目章程2项目范围说明书（初步）3来自各计划过程的输出4预测5环境和组织因素6组织过程资产7工作绩效信息制定项目管理计划的输出1项目管理计划2配置管理系统CM3变更控制系统指导和管理项目执行的方法1项目管理方法论2项目管理信息系统指导和管理项目执行的输入1项目管理计划2一批准的纠正措施4已批准的变更申请5已批准的缺陷修复6确认缺陷修复指导和管理项目执行的输出1可交付成果2请求的变更3已实施的变更4已实施的纠正措施5已实施的预防行动6已实施的缺陷修复7工作绩效数据监督和控制项目的方法1项目管理方法论2项目管理信息系统3挣值管理4专家判断监督和控制项目的输入1项目管理计划2工作绩效信息3绩效报告监督和控制项目的输出1请求的变更2项目报告整体变更控制的方法1项目管理方法论（1）局部变更与整体变更的关系（2）变更控制流程受理变更申请变更的整体影响分析接收或拒绝变更执行变更变更结果追踪与审核2项目管理信息系统3专辑判断整体变更控制的输入1项目管理计划2申请的变更3工作绩效信息4可交付物整体变更控制的输出1变更被批准或被拒绝2项目管理计划（已批准更新）3已批准的纠正措施4已批准的预防措施5已批准的缺陷修复6可交付物（已批准的）1项目管理计划2合同文件3组织过程资产项目收尾的输出1最终产品、服务或成果的移交2管理收尾办法和合同收尾办法3已更新的组织过程资产编制范围管理计划的工具和技术1专家判断2模板、表格和标准模板、表格和标准包括工作分解结构模板、变更控制表格和范围变更控制表格。

项目管理42个过程组输入输出

项目管理42个过程组输入输出项目管理是一项涉及组织和计划项目的综合性工作，涵盖了各种不同的过程。

这些过程可以被归纳为42个过程组，每个过程组都有其独特的输入和输出。

本文将深入探讨这些过程组的输入输出。

开始阶段的过程组是项目集合管理，其输入包括项目章程、商业论证和事业环境因素。

项目章程是制定项目目标和范围的基础，商业论证则评估项目是否具备经济可行性。

通过事业环境因素的分析，项目管理团队可以了解到项目所处的外部环境，从而制定适当的管理策略。

项目集合管理的输出包括项目范围、干系人登记册和项目管理计划。

项目管理计划是项目管理中至关重要的一个文档，用于定义和组织项目的全部工作。

项目管理计划的输入包括项目章程、事业环境因素和组织过程资产。

项目章程提供了项目的目标和范围，事业环境因素则描述了项目所面临的外部条件。

组织过程资产包括历史的经验教训和组织的标准流程，这些可以为项目管理计划的编制提供参考。

项目管理计划的输出包括各个知识领域的管理计划，例如范围管理计划、进度管理计划、成本管理计划等。

在项目执行过程组中，一个重要的过程是团队管理。

团队管理的输入包括项目管理计划、团队绩效评估和组织过程资产。

项目管理计划提供了团队管理的指导方针和目标，团队绩效评估则用于识别和表彰团队成员的成就。

组织过程资产包括团队成员的技能和经验，这些可以帮助项目管理团队更好地管理团队的工作。

团队管理的输出包括团队绩效报告和团队的改进计划。

另一个关键的过程是采购管理，其输入包括采购需求、市场研究和事业环境因素。

采购需求描述了项目所需的物品或服务，市场研究则帮助确定潜在的供应商。

事业环境因素包括市场竞争情况和采购法律法规等。

采购管理的输出包括采购合同和采购文件。

在项目收尾过程组中，一个重要的过程是项目收尾。

项目收尾的输入包括项目管理计划、可交付成果和组织过程资产。

项目管理计划提供了项目收尾的指导方针和目标，可交付成果则用于验证项目目标的实现。

系统集成项目管理工程师精华知识点讲解(42个过程组输.

估算活动持续输入 1.采购文件 2.项目管理计划 3.合同 4.绩效报告 5.批准的变更请求 6.工作绩效信息工具与技术 1.合同变更控制系统 2.采购绩效审查 3.检查与审计 4.绩效报告 5.支付系统 6.索赔管理 7.记录管理系统输出 1.采购文档 2.组织过程资产 3.变更请求 4.项目管理计划 (更新系统集成项目管理工程师交流群：【347952281】微信：educity_cn
估算活动持续输入 1.项目管理计划 2.采购文档工具与技术 1.采购审计 2.协商解决 3.记录管理系统输出 1.结束的采购 2.组织过程资产 (更新系统集成项目管理工程师交流群：【347952281】微信：educity_cn。

系统集成项目管理工程师重点背诵之-42个过程组输入输出共44页

系统集成项目管理工程师重点背诵之42个过程组输入输出
1、纪律是管理关系的形式。——阿法纳西耶夫 2、行为训练，不是通过语言影响，而是让儿童练习良好道德行为，克服懒惰、轻率、不守纪律、颓废等不良行为。 4、学校没有纪律便如磨房里没有水。 ——夸美纽斯
5、教导儿童服从真理、服从集体，养成儿童自觉的纪律性，这是儿童道德教育最重要的部分。—— 陈鹤琴
谢谢
11、越是没有本领的就越加自命不凡。——邓拓 12、越是无能的人，越喜欢挑剔别人的错儿。——爱尔兰 13、知人者智，自知者明。胜人者有力，自胜者强。——老子 14、意志坚强的人能把世界放在手中像泥块一样任意揉捏。——歌德 15、最具挑战性的挑战莫过于提升自我。——迈克尔·F·斯特利

系统集成项目管理工程师--九大管理的输入输出总结记忆口诀

组织过程资产(更) 项管活动清单属。
活动清单(更)
活动历时估算
应用日历
项目管理计划(更)
假设条件情景分析活动清单属性(更)
项目管理计划
调整时间提前与滞后量进度管理计划(更)
进度压缩
项目管理计划(更)
进度模型
制订进度的工具
项目成本估算
项目成本预算
输入
工具
事业环境因素
类比估算
组织过程资产
确定资源费率
输出活动资源要求活动属性资源分解结构资源日历请求的变更
输入
工具
事业环境因素
专家判断
组织过程资产
类比估算
项目范围说明书参数估算
活动清单
三点估算
活动属性
后备分析
活动资源需求
资源日历、项目管理计划
输出活动历时估算活动属性(更)
项管环组利清属，分解要求日变属；
项管环组日范书，清属需求得历属；
已批准预防措施
已批准缺陷修复
可交付物(批)
项目收尾
输入项目管理计划合同文件组织过程资产
工具项目管理方法论
输出管理收尾办法
整体管理工具口诀：信息方法七全有，专家判断指管无，监控挣值排第三。项管合组得管收， -------------------------------------------------- 合收产服成更组。
项目管理计划
工作绩效信息
绩效信息收集和编辑预测
沟通管理计划
工作绩效测量结果状态评审会议
项目管理计划(更) 组织过程资产
组织过程资产
组织过程资产(更)
工具
输出
环组技求管范书，

系统集成项目管理工程师培训资料笔记(背诵完就过了)

其实考试题不难,主要是以记忆,背诵为主,需要计算的不多.整体管理1．项目启动1)制定项目章程输入：合同工作说明书(SOW) 组织过程资产输出：项目章程2)选择项目经理2．制定初步范围说明书输出初步的项目范围说明书3．项目计划管理1)项目计划制定输出：项目管理计划2)项目计划执行3)指导和管理项目执行4．整体变更控制5．项目收尾包括合同收尾和管理收尾。

合同收尾就是按照合同约定，项目组和业主一项项的合规，检查是否完成了合同所有的要求，是否可以把项目结束掉，也就是我们通常所讲的项目验收；管理收尾是对于内部来说的，把做好的项目文档等归档，对外宣称项目已结束，转入维护期，把相关的产品说明书转到维护组，同时进行经验教训总结。

范围管理规划定义工作分解结构确认控制1．范围规划输入：项目章程范围说明书(初步) 项目管理计划输出：范围管理计划2．范围定义输入：项目章程初步范围说明书项目范围管理计划输出：详细的范围说明书项目管理计划(更新)工具：专家判断样板表格和标准项目范围说明书详细描述了项目的可交付物以及产生这些交付物所必须做的项目工作。

详细的项目范围说明书包括：1）项目目标和项目范围指标2）项目产品范围说明书3）项目可交付成果的规定4）项目条件和项目假设条件5）项目配置关系及其管理要求6）项目批准的规定3．工作分解结构以可交付成果为分解对象，以结果为导向的分析方法输入：详细的项目范围说明书项目管理计划输出：WBS和WBS词典工具：使用指导方针类比法自上而下法和自下而上法工作分解结构的目的和用途：1)明确和准确说明项目范围，使得项目成员能清楚的理解任务的性质和需要努力的方向;2)工作分解结构清晰的定义了项目的边界，它提供了所有项目干系人一致认可的项目需要做的工作和不需要做的工作;3)确定所需要的技术和人力资源，明确人员职责4)确定工作内容和工作顺序5)估计项目整体和全过程费用6)工作分解结构有助于防止需求蔓延4．项目范围确认输入：项目范围管理计划可交付物(已经完全或部分完成的项目) 项目范围说明书WBS和WBS词典输出：确认后的范围WBS和WBS词典(更新)5．项目范围控制工具：偏差分析重新制定计划变更控制和变更控制委员会变更管理系统输出：变更请求建议的纠正措施组织过程资产(更新) 项目管理计划(更新)进度管理1．活动定义：为得到工作分解结构中最底层的交付物执行的一系列活动，对这些活动的识别以及归档的过程叫做活动定义。

系统集成项目管理九大管理44个过程口诀背诵版

5 项目人力资源管理
计划编制活动资源估计；环境和组织因素；组织过程资产；项目管理计划项管环组估资源团队组建环境和组织因素；组织过程资产；项目人力资源计划环组组产人源划团队建设项目人员分配、资源日历、人员配备计划（更）人分资历更配备事先谈判采购虚通用管理技能、培训、团队建设活动、基本规则、集中办公、奖励与表彰团队中奖则管培团队绩评更环组组织机构图和职位描述、人力资源模板、非正式的人际网络机构职位模网络事先分派；谈判；采购；虚拟团队项目人力资源计划、项目的组织结构图、人员配备管理计划配备组图人源划（人缘化）项目人员分配；资源日历；可能做出的项目管理计划更新人分资历更项管团队绩效评估、环境组织因素（更）
范围确认
项目管理计划（项目范围说明书、WBS、检查 WBS 字典），可交付物项管详书交字典
范围控制
项目管理计划（项目基准；变更管理计划，偏差分析；重新制定计划；变更控制系统和变更请求、工作绩效、组织过程资产更新、配置管理计划）、工作绩效数据、绩效报变更控制委员会；配置管理系统告、已批准的变更请求项管批变报工绩(被批要改变，上报工绩) 偏差新计划，变控变委和配管项管工绩变组产更新的项目管理计划
成管请变需基准
成本基准、项目资金需求、绩效报告、工成本变更控制系统、绩效衡量、预测技术、成本估算更新、成本基准更新、绩效衡量、作绩效信息、批准的变更请求、项目管理项目绩效审核、项目管理软件、偏差管理完工预测、请求的变更、建议的纠正措施、计划项管批变需基准，工作绩效和报告变量预测效软偏组织过程资产、项目管理计划更新项管基准变组产，绩衡纠措估完工
工具：因果图；流程图；直方图；检查表；工；完成的检查表；项目调整和变更

2024系统集成项目管理工程师考试的核心知识点与速记口诀

2024系统集成项目管理工程师考试的核心知识点与速记口诀一、项目十大管理和五大过程组启动过程组：设定目标，让团队有事可做。

规划过程组：制定路线，让团队有法可依。

执行过程组：“按图索骥”，让项目有法必依。

监控过程组：测量绩效，让团队“违法必究”。

收尾过程组：了结项目，让一切圆满。

二、项目整体管理制定项目章程、管理计划，指导与管理项目工作，监控项目工作，实施整体变更控制，结束项目或阶段。

三、项目章程内容概括性描述、项目目的、总体要求、可测量目标、主要风险、里程碑进度、预算、审批要求、项目经理及职责。

四、项目可行性研究阶段机会研究、初步可行性研究、详细可行性研究、编写报告、获得批准。

五、系统集成供应商内部立项理由和内容分配资源、确定绩效目标、提升效率；资源估算、资源分配、准备任务书、任命项目经理。

六、变更控制流程呻吟拒变追（受理申请，影响分析，接收拒绝，执行变更，追踪结果）。

七、分解WBS原则保持完整性、从属上层免交叉，区分责任和内容，底层可比可管理，包括分包工作。

八、进度控制关注内容确定当前状态，影响变更因素，确定已变更，管理实际变更。

九、项目成本控制主要内容基变因素施影响，变更请求获同意，管理实际变更，保证潜支低总资，找出成基偏差，记录成基偏差，防止错变纳报告，超支控制范围内。

十、质量管理流程定体洗（系），行奸控（监控），鸡（际）对操（照），就（纠）。

十一、成功的项目团队特点确目标，清贡献；组织晰，岗位明；考核评价要明确，工作结果要公开；共同遵守好纪律，协同工作善总结。

十二、冲突管理方法为（问）何强脱易褪（退）：问题解决，合作，强制，妥协，求同异构，撤退。

综上所述，这些口诀可以帮助快速记忆并掌握系统集成项目管理工程师考试的核心知识点。

系统集成项目管理工程师知识点总结

一.知识点总结整体管理1．项目启动1)制定项目章程输入：合同工作说明书(SOW)组织过程资产输出：项目章程2)选择项目经理2．制定初步范围说明书输出初步地项目范围说明书3．项目计划管理1)项目计划制定输出：项目管理计划2)项目计划执行3)指导和管理项目执行4．整体变更控制5．项目收尾包括合同收尾和管理收尾.合同收尾就是按照合同约定,项目组和业主一项项地合规,检查是否完成了合同所有地要求,是否可以把项目结束掉,也就是我们通常所讲地项目验收；管理收尾是对于内部来说地,把做好地项目文档等归档,对外宣称项目已结束,转入维护期,把相关地产品说明书转到维护组,同时进行经验教训总结.范围管理规划定义工作分解结构确认控制1．范围规划输入：项目章程范围说明书(初步)项目管理计划组织过程资产输出：范围管理计划2．范围定义输入：项目章程初步范围说明书项目范围管理计划输出：详细地范围说明书项目管理计划(更新)工具：专家判断样板表格和标准项目范围说明书详细描述了项目地可交付物以及产生这些交付物所必须做地项目工作.详细地项目范围说明书包括：1）项目目标和项目范围质保2）项目产品范围说明书3）项目可交付成果地规定4）项目条件和项目假设条件5）项目配置关系及其管理要求6）项目批准地规定3．工作分解结构以可交付成果为分解对象,以结果为导向地分析方法输入：详细地项目范围说明书项目管理计划输出：WBS和WBS词典工具：使用指导方针类比法自上而下法和自下而上法工作分解结构地目地和用途：1)明确和准确说明项目范围,使得项目成员能清楚地理解任务地性质和需要努力地方向;2)工作分解结构清晰地定义了项目地边界,它提供了所有项目干系人一致认可地项目需要做地工作和不需要做地工作;3)确定所需要地技术和人力资源,明确人员职责4)确定工作内容和工作顺序5)估计项目整体和全过程费用6)工作分解结构有助于防止需求蔓延输入：项目范围管理计划可交付物(已经完全或部分完成地项目)项目范围说明书WBS 和WBS 词典输出：确认后地范围WBS 和WBS 词典(更新)5．项目范围控制工具：偏差分析重新制定计划变更控制和变更控制委员会变更管理系统输出：变更请求建议地纠正措施组织过程资产(更新)项目管理计划(更新)进度管理1．活动定义：为得到工作分解结构中最底层地交付物执行地一系列活动,对这些活动地识别以及归档地过程叫做活动定义.工具：分解模板流动式规划专家判断规划组成部分输入：工作分解结构项目范围说明书组织过程资产项目管理计划输出：项目活动清单是项目活动地主要输出,它列出了一个项目所需开展和完成地全部项目活动.项目活动清单是根据ＷＢＳ通过进一步细化得到.2．活动排序：确定活动之间地依赖关系,形成文档工具:PDM(前导图,单代号网络图)ADM(箭线图,双代号网络图)．网络图中每一事件必须唯一．节点顺序沿箭头方向增大．流入（流出）同一节点均有后继活动,虚活动不消耗时间,用虚箭头表示,目地是鉴别,作用是更好地识别活动.输入:项目活动清单活动属性项目范围说明书组织过程资产输出:项目网络图更新地活动清单更新地活动属性3．活动资源估算工具：专家判断自上而下地估算估算软件输入:组织过程资产活动清单资源可用性输出:活动资源需求活动清单(更新)4．活动历时估算工具:专家判断类比估算:以过去类似项目活动地实际时间为基础,通过类比来推测估算当前项目所需地时间参数估算三点估算:(乐观＋4个正常＋悲观)÷65．制定项目进度计划项目进度计划要经过多次反复调整才能最后完成,项目进度计划不变是相对地,而变化是绝对地. 工具:1)CPM(关键路线法)关键路径是能够决定项目最早完成时间地一系列活动,它是网络图中最长路径,具有最少地浮动时间或时间差.活动总时差:活动最迟开始时间LS —活动最早开始时间ES活动自由时差:min{紧后活动地ES}—最早完成时间EF2)PERT(计划评审技术)活动时间期望值=(乐观＋4个正常＋悲观)÷6活动时间地标准差=(悲观－乐观)÷63)持续时间地压缩技术:缩短关键路径上地活动历时方法:赶工(费用交换),快速跟进(并行处理)最早开始时间ES 最早完成时间EF 最迟开始时间LS 最迟完成时间LF 活动历进度控制地主要内容1)确定项目进度是否发生变化,找出发生变化地原因,采取有效地措施纠正偏差2)对影响项目进度变化地因素进行控制,从而确保这些变化朝着有利于项目目标实现地方向发展.成本管理1．成本估算成本估算步骤:1)识别并分析项目成本地构成科目;2)根据已识别项目成本科目,估算每一成本科目地成本大小;3)分析成本估算结果,找出各种相互替代地成本,协调各成本科目之间地关系工具:类比估算法(专家判断)自上而下估算法优点:简单易行,花费小缺点:准确性差自下而上估算法有点:准确性高缺点:耗时,成本高参数模型估算法输入:项目范围说明书项目管理章程WBS和WBS词典风险事件输出:成本估算结果成本估算支持细节更新地成本管理计划2．成本预算成本预算地作用:1)按计划分配项目资源,保证各项工作得获得需地各种资源;2)一种控制机制,对项目各项工作地成本预算进行适当地调整;3)为项目提供一把标尺,可以及时掌握项目地进度情况输入:项目范围说明书工作分解结构WBS词典活动成本估算成本管理计划输出:成本基准项目资金需求请求地变更更新地成本管理计划3．成本控制成本控制地主要目地是分析造成实际成本与成本基准计划发生偏差地因素并采取纠正,确保其向有利地方向发展成本控制地内容:1)监控实际成本与计划成本地偏差2)确认费用偏差都被记录3)避免不正确不合适或者无效地费用变更发生4)对发生成本偏差地工作包实施管理,有针对性采取纠正措施5)防止因成本控制引起地项目范围.进度和质量方面地问题输入：成本基准绩效报告变更请求和成本管理计划输出：修正地成本估算预算更新纠正措施变更需求经验教训工具：1)成本变更控制系统(申请成本变更,批准成本变更,变更成本预算)2)绩效预测四个关键值ＰＶ（计划值）：计划工作地预算费用ＡＣ（实际成本）：已完成工作地实际费用ＥＶ（挣值）：已完成工作地预算费用ＥＴＣ（剩余工作地成本估算）:=总地PV－已完成地ＥＶ最常用地尺度:ＣＶ(成本偏差)：ＣＶ＝ＥＶ－ＡＣCV>0成本节约CV<0成本节约ＳＶ（进度偏差）：ＳＶ＝ＥＶ－ＰＶSV>0超过进度SV<0落后进度ＣＰＩ（成本绩效指数）：ＣＰＩ＝ＥＶ／ＡＣCPI>1成本结余CPI<1成本超支ＳＰＩ（进度绩效指数）：ＳＰＩ＝ＥＶ／ＰＶSPI>!进度超前SPI<1成本滞后注:以上各项都是拿EV和其他项在比,EV是关键,EV—挣值,已完成工作地预算,各项值大地方向是有利于项目进展地方向3)项目绩效评估偏差分析,趋势分析,挣值分析4)计算机辅助输出:1)项目管理计划更新2)建议地纠正措施3)完工估算(ＥＡＣ)公式１：ＥＡＣ＝ＡＣ＋ＥＴＣ（实际支出＋剩余工作地新估算）适用情况：＊过去地实施情况表明原来所作地估算彻底过时＊条件变化,原来地估算不合适公式２：ＥＡＣ＝ＡＣ＋ＢＡＣ－ＥＶ（实际支出＋预计完成项目地总成本－已完工作地预算）适用情况：未来地实施不会发生类似地变化4)变更请求5)组织过程资产动态投资回收期：（累计净现金流量折现值开始出现正值地年份数－１）＋（１－上年累计净现金流量折现值／当年净现金流量折现值）投资收益率＝１／动态回收期×１００％成本失控地原因:1)成本估算工作和成本预算工作不够准确细致；2)许多项目在进行成本估算.成本预算及制定项目成本控制方法上并没有统一地标准和规范可行；3)思想上存在误区,认为项目具有创新性,项目实施过程中变化太大,实际成本超支在所难免.质量管理1．质量计划编制工具:成本绩效分析法质量基准分析流程图法(因果分析图)实验设计法质量成本分析质量成本分为预防成本,评估成本,缺陷成本输入:项目章程项目管理计划项目范围说明书组织过程资产输出:质量管理计划质量测试指标质量核对表2．执行质量保证3．执行质量控制工具:测试检查控制图因果图(石川图）帕累托图(排列图或主次因素分析图)统计抽样流程图趋势分析质量保证与质量控制地区别：质量保证是针对项目实施过程地管理手段,质量控制是针对项目产品地技术手段软件质量从六个方面来衡量:1.性能2.可靠性(包括容错性和健壮性)3.可用性4.安全性5.可修改性(包括可维护性,可扩展性,结构重组,可以执行)6.功能性造成质量问题地原因有五大方面:人.机器.原材料.方法和环境人力资源管理1．编制项目人力资源计划人力资源计划编制是决定项目地角色,职责以及报告关系地过程.项目地角色有可能是个人,也可能是团队.他们要么属于组织内部,要么属于组织外部,或是两者地结合.人力资源计划编制也会创建一个项目人员配备管理计划.工具：１）组织结构图２）ＯＢＳ（组织结构分解）３）ＲＡＭ（责任分配矩阵）４）人力资源模板５）非正式地人际网络输入：活动资源估计环境和组织因素项目管理计划输出：角色和职责项目地组织结构图人员配备管理计划2．组建项目团队3．建设项目团队项目团队建设地两个目标１）提高项目团队成员地个人技能,以提高他们完成项目活动地能力.２）提高项目团队之间地责任感和凝聚力,以更好地团队合作提高工作效率.项目团队地四个阶段：形成→震荡→正规→表现团队建设地关键：激励理论影响和能力提高有效性马斯洛需求理论有两个基本论点：１,人地需求取决于他已经得到地和尚未得到地２,人地需求是分层次地.生理地需要,安全地需要,感情地需要,尊重地需要,自我实现地需要信息系统团队地建设与发展地建议：1）对团队成员要有耐心.友好及信心；２）解决问题而不责备人；３）经常召开会议,注重项目地实现以及长期有效地结果；４）把项目团队建设计划放到项目计划中去,让项目干系人有更多地了解；５）教育培养团队成员,提供培训机会,使团队成为一个有效地整体；６）认可个人和团队地成绩；７）尽早地进行团队建设,使整个项目生命周期中进行项目团队建设.4．管理项目团队工具和技术：１）观察和谈话；２）项目绩效评估；３）冲突管理４）问题日志知识型员工地特点及管理方法：１）具有很强地独立性和自主性,注重自我引导和自我管理；２）忠诚度低,流动性强；３）工作过程难以监控；４）具有实现自我价值地强烈渴望；５）个性突出管理方法：沟通,重视,信任,承诺,支持,创新,学习和合作１）管人要想管事转变,充分体现个人意愿和价值,侧重监管工作进度,质量和结果；２）激活个体地主管能动性,建立公平公正和公开地内部竞争环境；３）要完善薪酬激励机制,全面推行绩效考核管理,满足员工素质不断提高地个人需求,激发知识员工地工作热情和创造力；４）在职业教育和职业生涯设计相结合,营造实现自我价值地广阔空间.沟通管理1．沟通计划编制沟通计划包括决定项目干系人地信息和沟通需求：谁需要什么信息什么时候需要怎么获得沟通计划编制常常与组织计划编制紧密联系在一起,因为项目地组织结构树对项目沟通需求有重大影响.输入：组织过程资产项目章程项目管理计划项目范围说明书工具和技术：１）项目干系人分析项目干系人分析地目地：确定项目干系人地需求帮组项目干系人制定沟通策略２）沟通需求分析沟通渠道地数目：ｎ(n-1)/2３）沟通技术2．信息分发项目信息可以通过不同方式进行发布,包括：项目会议电子方式沟通信息发布系统3．绩效报告绩效报告是一个收集并发布项目绩效信息地动态过程,包括状态报告.进展报告和项目预测.工具和技术：信息演示工具绩效信息收集和汇总状态审查会议工时汇报系统费用汇报系统4．项目干系管理就是对项目沟通进行管理,以满足信息需要者地需求,解决项目干系人之间地问题.文档配置管理１．制定配置管理计划在项目启动阶段,项目经理首先要制定整个项目地开发计划,它是整个项目研发工作地基础.总体研发计划完成之后,配置管理地活动就可以展开了,如果不在项目开发之初制定配置管理计划,那么配置管理地许多关键活动就无法及时有序地进行,而它地直接后果就是造成项目开发状况地混乱,并注定使配置管理活动成为一种救火地行为..由此可见,在项目启动阶段制定配置管理计划是项目成功地重要保证.配置管理计划由CMO制定,主要内容是制定配置管理策略,制定变更控制策略,编写配置管理计划,评审配置管理计划.２．配置识别与建立基线３．建立配置管理系统４．版本管理５．配置状态报告６．配置审核变更管理变更管理地工作程序依次为：变更申请→变更评估→变更决策→变更实施→变更验证→沟通存档ＣＣＢ：配置控制委员会,负责裁决接受哪些变更.在项目变更中一般存在着需求变更.进度变更和成本变更等３中主要变更,其中最需要重视和谨慎对待地是需求变更,因为需求是龙头,一旦需求发生变化,就会直接导致后面地进度和费用以及质量３个要素发生变化.风险管理风险地特性：客观性,不确定性,随机性,相对性,可变性,阶段性１．风险管理计划编制工具：风险核对表风险管理表格风险数据库模式输入：企业环境因素组织过程资产项目范围说明书项目管理计划２．风险识别风险识别地主要内容包括：１.识别并确定项目有哪些潜在风险；（风险识别地第一目标）２.识别引起这些风险地主要因素；（风险识别地第二目标）３.识别项目风险可能地后果.（风险识别地第三目标,采用定性分析）工具和方法：１）文件审查２）信息收集技术：德尔菲法（有助于减少数据方面地偏见）头脑风暴法（也叫集思广益法,充分发挥集体智慧,提高风险识别地正确性和效率）访谈法３）检查表：检查表地一个有点是它使风险识别工作快而简单,它地不足之处在于我们不可能编制一个详尽地风险检查表,检查表地使用者可能会被表中地条目局限.４）假设分析５）图解技术因果图：也叫石川图或鱼刺图,用于识别风险地成因.系统或过程流程图：反映某一系统内部各要素之间是如何相互联系地,并反映发生地联系机制输出：风险记录●已识别地风险列表●风险地征兆或警告信息●潜在风险应对方法列表●风险根本原因●更新地风险分类项目管理计划（更新）３．定性风险分析风险定性分析包括对识别风险进行优先级排序,风险定性分析是建立风险响应计划优先级地快速有效地方法,为定量分析奠定基础.定性风险分析地方法：１）风险概率与影响评估２）概率和影响矩阵３）风险数据质量评估４）风险分类５）风险紧迫性评估４．定量风险分析定量风险分析是指对定性风险分析过程中作为项目需求存在地重大影响而排序在先地风险进行分析,并就风险分配一个数值.定量风险分析是在不确定情况下进行决策地一种量化方法,该过程采用蒙特卡罗模拟以及决策树分析等技术.５．风险应对计划编制输入：风险管理计划风险记录工具和技术：１.负面风险（消极风险,或威胁）地应对策略１）规避２）转移３）减轻2.正面风险（积极风险,或机会）地应对策略１）开拓２）分享３）提高６．风险监控风险监控地目标：１）识别和度量项目地风险.２）努力避免项目风险事件地发生.３）积极消除项目风险事件地消极后果.４）充分吸取项目风险管理经验与教训.项目采购管理1)编制采购计划对采购作出计划,以确定哪些项目需求可以通过采购产品.服务或成果.编制采购计划需要解决地问题是：是否需要采购.如何采购.采购什么.采购多少以及何时采购.用于采购计划编制工作地技术和方法主要有自制.外购决策分析,以及专家咨询工作说明书与项目范围说明书地区别：工作说明书（ＳＯＷ）是项目对所要提供地产品.成果或服务地描述.ＳＯＷ与范围说明书地区别在于：工作说明书是对项目所要提供地产品或服务地叙述性地描述,项目范围说明书则通过明确项目应完成地工作而确定了项目地范围.工作说明书应相当详细地规定采购项目,以便潜在地卖方确定他们是否有能力提供这些项目.项目范围说明书描述了项目地可交付物和产生这些可交付物所必须进行地项目工作,项目范围说明书在所有项目干系人之间建立了一个对项目范围地共识,描述了项目地主要目标.2)编制询价计划3)询价询价就是从潜在地供应商处获得项目建议书（项目方案）或标书.4)招标按照《中华人民共和国招投标法》,可以分为招标.投标.开标.评标.中标.签订合同等过程,招标又可以分为邀请招标和公开招标.公开招标,是指招标人在指定地报刊.电子网络或其他媒体上发布招标公告,吸引众多地企业单位参加投标竞争,招标人从中优先选择中标单位地招标方式.邀请招标,也称选择性招标,由招标人根据潜在供应商地资信和业绩,选择一定数目地法人或其他组织（一般不能少于３家）,向其发出投标邀请书,邀请他们参加投标竞争.开标：应该在招标文件确定地提交投标文件截止时间地同一时间公开进行；开标地点应该为招标文件中预先确定地地点.开标由招标人主持,邀请所有投标人参加.评标：应由业主组织地评标委员会在开标后独立进行.评标委员会由招标人地代表和有关技术.经济等方面地专家组成,成员为５人以上单数,其中技术.经济等方面地专家不得少于成员总数地２/３.决标：即最后决定中标人.通常由招标机构和业主共同商讨决定中标人.授标：中标人确定后,招标人应当向中标人发出中标通知书,并同时将中标结果通知所有未中标地投标人.招标人和中标人应当自中标通知书发出之日起三十日内,按照招标文件和中标人地投标文件订立书面合同.几个法律规定地日期：在招标文件要求提交投标文件截止时间至少十五日前,招标人可以以书面形式对发出地招标文件进行必要地澄清或者修改.招标人有权也应当对在招标文件要求提交地截止时间后送达地投标文件拒收.依法必须进行地招标项目,自招标文件开始发出之日起至提交投标文件截止之日止,最短不得少于二十日.5)合同及合同收尾信息系统服务管理１.计算机信息系统集成地资质是指从事计算机信息系统集成地综合能力,包括技术水平.管理水平.服务水平.质量保证能力.技术装备.系统建设质量.人员构成与素质.经营业绩.资产状况等要素.２.计算机系统集成资质等级由高到低依次分一级.二级.三级和四级.监理单位资质由高到低分为甲.乙.丙三个等级监理工作地主要内容可以概括为：‘四控三管一协调’,即投资控制.进度控制.质量控制.变更控制；合同管理.信息管理.安全管理；沟通协调.《资质证书》有效期为4年,获证单位每年进行一次自查,并将自查结果报资质认证工作办公室备案；资质认证工作办公室对获证单位每两年进行一次年检,每4年进行一次换证检查和必要地非例行监督检查.检查结论分为‘通过’,‘降级’和‘取消’3种.每两年对系统集成项目经理进行一次年审,年审结论分为‘合格’,‘不合格’和‘不在岗’3种.一次年审‘不合格’或‘不在岗’者,降低其资质等级一级,连续两次年审结论为‘不合格’者,取消其资质.连续两次年审结论为‘不在岗’者,需重新申请资质.逾期不参加年审者,视为自动放弃资质.被降低资质等级地系统集成项目经理,一年以后才能重新申请原资质等级,被取消系统集成项目经理资质证书地,两年以后才能重新申请系统集成项目经理资质.《信息系统工程监理资质证书》有效期为4年,届满4年更换新证.甲级.乙级资质由工业和信息化部负责年检；丙级由省市信息产业主管部门负责年检.信息系统工程实行总监理工程师负责制,总监理工程师行使合同赋予监理单位地权限.当前我国信息系统服务管理地重要内容如下：１）计算机信息系统集成单位资质管理；２）信息系统项目经理资格管理；３）信息系统工程监理单位资质管理；４）信息系统工程监理人员资格管理.IT项目审计是指对IT项目地规划.开发.实施.运行和维护等各个环节进行评价,确保其符合企业经营目标地过程.信息系统安全地特性：信息地完整性.可用性.保密性.抗抵赖性.可控性（其中完整性.可用性和保密性为基本安全特性要求）二.输入.输出.方法工具.项目地目标成果性目标约束性目标不同优先级,具有层次性项目特点临时性独特性渐进明细组织结构：项目型,强矩阵,平衡矩阵,弱矩阵,智能型项目生命周期模型：瀑布型,原型,增量模型,螺旋模型,喷泉,构件项目建议书（立项申请）,可行性研究（预见性公正性可靠性科学性）内容,投资必要性技术财务组织经济社会可行性风险因素及对策机会研究-初步可研-详细可研-项目论证A项目整体管理。

系统集成项目管理工程师知识点总结

一.知识点总结整体管理1．项目启动1)制定项目章程输入：合同工作说明书(SOW) 组织过程资产输出：项目章程2)选择项目经理2．制定初步范围说明书输出初步地项目范围说明书3．项目计划管理1)项目计划制定输出：项目管理计划2)项目计划执行3)指导和管理项目执行4．整体变更控制5．项目收尾包括合同收尾和管理收尾.合同收尾就是按照合同约定,项目组和业主一项项地合规,检查是否完成了合同所有地要求,是否可以把项目结束掉,也就是我们通常所讲地项目验收；管理收尾是对于内部来说地,把做好地项目文档等归档,对外宣称项目已结束,转入维护期,把相关地产品说明书转到维护组,同时进行经验教训总结.范围管理规划定义工作分解结构确认控制1．范围规划输入：项目章程范围说明书(初步) 项目管理计划组织过程资产输出：范围管理计划2．范围定义输入：项目章程初步范围说明书项目范围管理计划输出：详细地范围说明书项目管理计划(更新)工具：专家判断样板表格和标准项目范围说明书详细描述了项目地可交付物以及产生这些交付物所必须做地项目工作.详细地项目范围说明书包括：1）项目目标和项目范围质保2）项目产品范围说明书3）项目可交付成果地规定4）项目条件和项目假设条件5）项目配置关系及其管理要求6）项目批准地规定3．工作分解结构以可交付成果为分解对象,以结果为导向地分析方法输入：详细地项目范围说明书项目管理计划输出： WBS和WBS词典工具：使用指导方针类比法自上而下法和自下而上法工作分解结构地目地和用途：1)明确和准确说明项目范围,使得项目成员能清楚地理解任务地性质和需要努力地方向;2)工作分解结构清晰地定义了项目地边界,它提供了所有项目干系人一致认可地项目需要做地工作和不需要做地工作;3)确定所需要地技术和人力资源,明确人员职责4)确定工作内容和工作顺序5)估计项目整体和全过程费用6)工作分解结构有助于防止需求蔓延4．项目范围确认输入：项目范围管理计划可交付物(已经完全或部分完成地项目) 项目范围说明书 WBS和WBS词典输出：确认后地范围 WBS和WBS词典(更新)5．项目范围控制工具：偏差分析重新制定计划变更控制和变更控制委员会变更管理系统输出：变更请求建议地纠正措施组织过程资产(更新) 项目管理计划(更新)进度管理1．活动定义：为得到工作分解结构中最底层地交付物执行地一系列活动,对这些活动地识别以及归档地过程叫做活动定义.工具：分解模板流动式规划专家判断规划组成部分输入：工作分解结构项目范围说明书组织过程资产项目管理计划输出：项目活动清单是项目活动地主要输出,它列出了一个项目所需开展和完成地全部项目活动.项目活动清单是根据ＷＢＳ通过进一步细化得到.2．活动排序：确定活动之间地依赖关系,形成文档工具:PDM(前导图,单代号网络图)ADM(箭线图,双代号网络图)．网络图中每一事件必须唯一．节点顺序沿箭头方向增大．流入（流出）同一节点均有后继活动,虚活动不消耗时间,用虚箭头表示,目地是鉴别,作用是更好地识别活动.输入:项目活动清单活动属性项目范围说明书组织过程资产输出:项目网络图更新地活动清单更新地活动属性3．活动资源估算工具：专家判断自上而下地估算估算软件输入:组织过程资产活动清单资源可用性输出:活动资源需求活动清单(更新)4．活动历时估算工具:专家判断类比估算:以过去类似项目活动地实际时间为基础,通过类比来推测估算当前项目所需地时间参数估算三点估算: (乐观＋4个正常＋悲观) ÷65．制定项目进度计划项目进度计划要经过多次反复调整才能最后完成,项目进度计划不变是相对地,而变化是绝对地.工具:1)CPM(关键路线法)关键路径是能够决定项目最早完成时间地一系列活动,它是网络图中最长路径,具有最少地浮动时间或时间差.ES 活动自由时差 : min{紧后活动地ES} —最早完成时间EF2)PERT(计划评审技术)活动时间期望值 = (乐观＋4个正常＋悲观) ÷6活动时间地标准差 = (悲观－乐观)÷63)持续时间地压缩技术:缩短关键路径上地活动历时方法:赶工(费用交换),快速跟进(并行处理)6．项目进度控制进度控制地主要内容1)确定项目进度是否发生变化,找出发生变化地原因,采取有效地措施纠正偏差2)对影响项目进度变化地因素进行控制,从而确保这些变化朝着有利于项目目标实现地方向发展.成本管理1．成本估算成本估算步骤:1)识别并分析项目成本地构成科目;2)根据已识别项目成本科目,估算每一成本科目地成本大小;3)分析成本估算结果,找出各种相互替代地成本,协调各成本科目之间地关系工具:类比估算法(专家判断)自上而下估算法优点:简单易行,花费小缺点:准确性差自下而上估算法有点:准确性高缺点:耗时,成本高参数模型估算法输入: 项目范围说明书项目管理章程 WBS和WBS词典风险事件输出: 成本估算结果成本估算支持细节更新地成本管理计划2．成本预算成本预算地作用:1)按计划分配项目资源,保证各项工作得获得需地各种资源;2)一种控制机制,对项目各项工作地成本预算进行适当地调整;3)为项目提供一把标尺,可以及时掌握项目地进度情况输入:项目范围说明书工作分解结构 WBS词典活动成本估算成本管理计划输出: 成本基准项目资金需求请求地变更更新地成本管理计划3．成本控制成本控制地主要目地是分析造成实际成本与成本基准计划发生偏差地因素并采取纠正,确保其向有利地方向发展成本控制地内容:1)监控实际成本与计划成本地偏差2)确认费用偏差都被记录3)避免不正确不合适或者无效地费用变更发生4)对发生成本偏差地工作包实施管理,有针对性采取纠正措施5)防止因成本控制引起地项目范围.进度和质量方面地问题输入：成本基准绩效报告变更请求和成本管理计划输出：修正地成本估算预算更新纠正措施变更需求经验教训工具：1)成本变更控制系统(申请成本变更,批准成本变更,变更成本预算)2)绩效预测四个关键值ＰＶ（计划值）：计划工作地预算费用ＡＣ（实际成本）：已完成工作地实际费用ＥＶ（挣值）：已完成工作地预算费用ＥＴＣ（剩余工作地成本估算）:= 总地PV －已完成地ＥＶ最常用地尺度:ＣＶ(成本偏差)：ＣＶ＝ＥＶ－ＡＣCV>0成本节约 CV<0成本节约ＳＶ（进度偏差）：ＳＶ＝ＥＶ－ＰＶ SV>0超过进度 SV<0落后进度ＣＰＩ（成本绩效指数）：ＣＰＩ＝ＥＶ／ＡＣ CPI>1 成本结余 CPI<1成本超支ＳＰＩ（进度绩效指数）：ＳＰＩ＝ＥＶ／ＰＶ SPI>!进度超前 SPI<1成本滞后注:以上各项都是拿EV和其他项在比,EV是关键,EV—挣值,已完成工作地预算,各项值大地方向是有利于项目进展地方向3)项目绩效评估偏差分析,趋势分析,挣值分析4)计算机辅助输出:1)项目管理计划更新2)建议地纠正措施3)完工估算(ＥＡＣ)公式１：ＥＡＣ＝ＡＣ＋ＥＴＣ（实际支出＋剩余工作地新估算）适用情况：＊过去地实施情况表明原来所作地估算彻底过时＊条件变化,原来地估算不合适公式２：ＥＡＣ＝ＡＣ＋ＢＡＣ－ＥＶ（实际支出＋预计完成项目地总成本－已完工作地预算）适用情况：未来地实施不会发生类似地变化4)变更请求5)组织过程资产动态投资回收期：（累计净现金流量折现值开始出现正值地年份数－１）＋（１－上年累计净现金流量折现值／当年净现金流量折现值）投资收益率＝１／动态回收期×１００％成本失控地原因:1)成本估算工作和成本预算工作不够准确细致；2)许多项目在进行成本估算.成本预算及制定项目成本控制方法上并没有统一地标准和规范可行；3)思想上存在误区,认为项目具有创新性,项目实施过程中变化太大,实际成本超支在所难免.质量管理1．质量计划编制工具:成本绩效分析法质量基准分析流程图法(因果分析图)实验设计法质量成本分析质量成本分为预防成本,评估成本,缺陷成本输入:项目章程项目管理计划项目范围说明书组织过程资产输出:质量管理计划质量测试指标质量核对表2．执行质量保证3．执行质量控制工具: 测试检查控制图因果图(石川图）帕累托图(排列图或主次因素分析图) 统计抽样流程图趋势分析质量保证与质量控制地区别：质量保证是针对项目实施过程地管理手段,质量控制是针对项目产品地技术手段软件质量从六个方面来衡量:1.性能2.可靠性(包括容错性和健壮性)3.可用性4.安全性5.可修改性(包括可维护性,可扩展性,结构重组,可以执行)6.功能性造成质量问题地原因有五大方面: 人.机器.原材料.方法和环境人力资源管理1．编制项目人力资源计划人力资源计划编制是决定项目地角色,职责以及报告关系地过程.项目地角色有可能是个人,也可能是团队.他们要么属于组织内部,要么属于组织外部,或是两者地结合.人力资源计划编制也会创建一个项目人员配备管理计划.工具：１）组织结构图２）ＯＢＳ（组织结构分解）３）ＲＡＭ（责任分配矩阵）４）人力资源模板５）非正式地人际网络输入：活动资源估计环境和组织因素项目管理计划输出：角色和职责项目地组织结构图人员配备管理计划2．组建项目团队3．建设项目团队项目团队建设地两个目标１）提高项目团队成员地个人技能,以提高他们完成项目活动地能力.２）提高项目团队之间地责任感和凝聚力,以更好地团队合作提高工作效率.项目团队地四个阶段：形成→震荡→正规→表现团队建设地关键：激励理论影响和能力提高有效性马斯洛需求理论有两个基本论点：１,人地需求取决于他已经得到地和尚未得到地２,人地需求是分层次地.生理地需要,安全地需要,感情地需要,尊重地需要,自我实现地需要信息系统团队地建设与发展地建议：1）对团队成员要有耐心.友好及信心；２）解决问题而不责备人；３）经常召开会议,注重项目地实现以及长期有效地结果；４）把项目团队建设计划放到项目计划中去,让项目干系人有更多地了解；５）教育培养团队成员,提供培训机会,使团队成为一个有效地整体；６）认可个人和团队地成绩；７）尽早地进行团队建设,使整个项目生命周期中进行项目团队建设.4．管理项目团队工具和技术：１）观察和谈话；２）项目绩效评估；３）冲突管理４）问题日志知识型员工地特点及管理方法：１）具有很强地独立性和自主性,注重自我引导和自我管理；２）忠诚度低,流动性强；３）工作过程难以监控；４）具有实现自我价值地强烈渴望；５）个性突出管理方法：沟通,重视,信任,承诺,支持,创新,学习和合作１）管人要想管事转变,充分体现个人意愿和价值,侧重监管工作进度,质量和结果；２）激活个体地主管能动性,建立公平公正和公开地内部竞争环境；３）要完善薪酬激励机制,全面推行绩效考核管理,满足员工素质不断提高地个人需求,激发知识员工地工作热情和创造力；４）在职业教育和职业生涯设计相结合,营造实现自我价值地广阔空间.沟通管理1．沟通计划编制沟通计划包括决定项目干系人地信息和沟通需求：谁？需要什么信息？什么时候需要？怎么获得？沟通计划编制常常与组织计划编制紧密联系在一起,因为项目地组织结构树对项目沟通需求有重大影响.输入：组织过程资产项目章程项目管理计划项目范围说明书工具和技术：１）项目干系人分析项目干系人分析地目地：确定项目干系人地需求帮组项目干系人制定沟通策略２）沟通需求分析沟通渠道地数目：ｎ(n-1)/2３）沟通技术2．信息分发项目信息可以通过不同方式进行发布,包括：项目会议电子方式沟通信息发布系统3．绩效报告绩效报告是一个收集并发布项目绩效信息地动态过程,包括状态报告.进展报告和项目预测.工具和技术：信息演示工具绩效信息收集和汇总状态审查会议工时汇报系统费用汇报系统4．项目干系管理就是对项目沟通进行管理,以满足信息需要者地需求,解决项目干系人之间地问题.文档配置管理１．制定配置管理计划在项目启动阶段,项目经理首先要制定整个项目地开发计划,它是整个项目研发工作地基础.总体研发计划完成之后,配置管理地活动就可以展开了,如果不在项目开发之初制定配置管理计划,那么配置管理地许多关键活动就无法及时有序地进行,而它地直接后果就是造成项目开发状况地混乱,并注定使配置管理活动成为一种救火地行为..由此可见,在项目启动阶段制定配置管理计划是项目成功地重要保证.配置管理计划由CMO制定,主要内容是制定配置管理策略,制定变更控制策略,编写配置管理计划,评审配置管理计划.２．配置识别与建立基线３．建立配置管理系统４．版本管理５．配置状态报告６．配置审核变更管理变更管理地工作程序依次为：变更申请→变更评估→变更决策→变更实施→变更验证→沟通存档ＣＣＢ：配置控制委员会,负责裁决接受哪些变更.在项目变更中一般存在着需求变更.进度变更和成本变更等３中主要变更,其中最需要重视和谨慎对待地是需求变更,因为需求是龙头,一旦需求发生变化,就会直接导致后面地进度和费用以及质量３个要素发生变化.风险管理风险地特性：客观性,不确定性,随机性,相对性,可变性,阶段性１．风险管理计划编制工具：风险核对表风险管理表格风险数据库模式输入：企业环境因素组织过程资产项目范围说明书项目管理计划２．风险识别风险识别地主要内容包括：１. 识别并确定项目有哪些潜在风险；（风险识别地第一目标）２. 识别引起这些风险地主要因素；（风险识别地第二目标）３. 识别项目风险可能地后果.（风险识别地第三目标,采用定性分析）工具和方法：１）文件审查２）信息收集技术：德尔菲法（有助于减少数据方面地偏见）头脑风暴法（也叫集思广益法,充分发挥集体智慧,提高风险识别地正确性和效率）访谈法３）检查表：检查表地一个有点是它使风险识别工作快而简单,它地不足之处在于我们不可能编制一个详尽地风险检查表,检查表地使用者可能会被表中地条目局限.４）假设分析５）图解技术因果图：也叫石川图或鱼刺图,用于识别风险地成因.系统或过程流程图：反映某一系统内部各要素之间是如何相互联系地,并反映发生地联系机制输出：风险记录●已识别地风险列表●风险地征兆或警告信息●潜在风险应对方法列表●风险根本原因●更新地风险分类项目管理计划（更新）３．定性风险分析风险定性分析包括对识别风险进行优先级排序,风险定性分析是建立风险响应计划优先级地快速有效地方法,为定量分析奠定基础.定性风险分析地方法：１）风险概率与影响评估２）概率和影响矩阵３）风险数据质量评估４）风险分类５）风险紧迫性评估４．定量风险分析定量风险分析是指对定性风险分析过程中作为项目需求存在地重大影响而排序在先地风险进行分析,并就风险分配一个数值.定量风险分析是在不确定情况下进行决策地一种量化方法,该过程采用蒙特卡罗模拟以及决策树分析等技术. ５．风险应对计划编制输入：风险管理计划风险记录工具和技术：１.负面风险（消极风险,或威胁）地应对策略１）规避２）转移３）减轻2 .正面风险（积极风险,或机会）地应对策略１）开拓２）分享３）提高６．风险监控风险监控地目标：１）识别和度量项目地风险.２）努力避免项目风险事件地发生.３）积极消除项目风险事件地消极后果.４）充分吸取项目风险管理经验与教训.项目采购管理1)编制采购计划对采购作出计划,以确定哪些项目需求可以通过采购产品.服务或成果.编制采购计划需要解决地问题是：是否需要采购.如何采购.采购什么.采购多少以及何时采购.用于采购计划编制工作地技术和方法主要有自制.外购决策分析,以及专家咨询工作说明书与项目范围说明书地区别：工作说明书（ＳＯＷ）是项目对所要提供地产品.成果或服务地描述.ＳＯＷ与范围说明书地区别在于：工作说明书是对项目所要提供地产品或服务地叙述性地描述,项目范围说明书则通过明确项目应完成地工作而确定了项目地范围.工作说明书应相当详细地规定采购项目,以便潜在地卖方确定他们是否有能力提供这些项目.项目范围说明书描述了项目地可交付物和产生这些可交付物所必须进行地项目工作,项目范围说明书在所有项目干系人之间建立了一个对项目范围地共识,描述了项目地主要目标.2)编制询价计划3)询价询价就是从潜在地供应商处获得项目建议书（项目方案）或标书.4)招标按照《中华人民共和国招投标法》,可以分为招标.投标.开标.评标.中标.签订合同等过程,招标又可以分为邀请招标和公开招标.公开招标,是指招标人在指定地报刊.电子网络或其他媒体上发布招标公告,吸引众多地企业单位参加投标竞争,招标人从中优先选择中标单位地招标方式.邀请招标,也称选择性招标,由招标人根据潜在供应商地资信和业绩,选择一定数目地法人或其他组织（一般不能少于３家）,向其发出投标邀请书,邀请他们参加投标竞争.开标：应该在招标文件确定地提交投标文件截止时间地同一时间公开进行；开标地点应该为招标文件中预先确定地地点.开标由招标人主持,邀请所有投标人参加.评标：应由业主组织地评标委员会在开标后独立进行.评标委员会由招标人地代表和有关技术.经济等方面地专家组成,成员为５人以上单数,其中技术.经济等方面地专家不得少于成员总数地２/３.决标：即最后决定中标人.通常由招标机构和业主共同商讨决定中标人.授标：中标人确定后,招标人应当向中标人发出中标通知书,并同时将中标结果通知所有未中标地投标人.招标人和中标人应当自中标通知书发出之日起三十日内,按照招标文件和中标人地投标文件订立书面合同.几个法律规定地日期：在招标文件要求提交投标文件截止时间至少十五日前,招标人可以以书面形式对发出地招标文件进行必要地澄清或者修改.招标人有权也应当对在招标文件要求提交地截止时间后送达地投标文件拒收.依法必须进行地招标项目,自招标文件开始发出之日起至提交投标文件截止之日止,最短不得少于二十日.5)合同及合同收尾信息系统服务管理１. 计算机信息系统集成地资质是指从事计算机信息系统集成地综合能力,包括技术水平.管理水平.服务水平.质量保证能力.技术装备.系统建设质量.人员构成与素质.经营业绩.资产状况等要素.２.计算机系统集成资质等级由高到低依次分一级.二级.三级和四级.监理单位资质由高到低分为甲.乙.丙三个等级监理工作地主要内容可以概括为：‘四控三管一协调’,即投资控制.进度控制.质量控制.变更控制；合同管理.信息管理.安全管理；沟通协调.《资质证书》有效期为4年,获证单位每年进行一次自查,并将自查结果报资质认证工作办公室备案；资质认证工作办公室对获证单位每两年进行一次年检,每4年进行一次换证检查和必要地非例行监督检查.检查结论分为‘通过’,‘降级’和‘取消’3种.每两年对系统集成项目经理进行一次年审,年审结论分为‘合格’,‘不合格’和‘不在岗’3种.一次年审‘不合格’或‘不在岗’者,降低其资质等级一级,连续两次年审结论为‘不合格’者,取消其资质.连续两次年审结论为‘不在岗’者,需重新申请资质.逾期不参加年审者,视为自动放弃资质.被降低资质等级地系统集成项目经理,一年以后才能重新申请原资质等级,被取消系统集成项目经理资质证书地,两年以后才能重新申请系统集成项目经理资质.《信息系统工程监理资质证书》有效期为4年,届满4年更换新证.甲级.乙级资质由工业和信息化部负责年检；丙级由省市信息产业主管部门负责年检.信息系统工程实行总监理工程师负责制,总监理工程师行使合同赋予监理单位地权限.当前我国信息系统服务管理地重要内容如下：１）计算机信息系统集成单位资质管理；２）信息系统项目经理资格管理；３）信息系统工程监理单位资质管理；４）信息系统工程监理人员资格管理.IT项目审计是指对IT项目地规划.开发.实施.运行和维护等各个环节进行评价,确保其符合企业经营目标地过程.信息系统安全地特性：信息地完整性.可用性.保密性.抗抵赖性.可控性（其中完整性.可用性和保密性为基本安全特性要求）二.输入.输出.方法工具.项目地目标成果性目标约束性目标不同优先级,具有层次性项目特点临时性独特性渐进明细组织结构：项目型,强矩阵,平衡矩阵,弱矩阵,智能型项目生命周期模型：瀑布型,原型,增量模型,螺旋模型,喷泉,构件项目建议书（立项申请）,可行性研究（预见性公正性可靠性科学性）内容,投资必要性技术财务组织经济社会可行性风险因素及对策机会研究-初步可研-详细可研-项目论证A 项目整体管理a项目启动入：合同；项目工作说明书；环境和组织因素；组织过程资产出：项目章程技：项目管理方法论；项目管理信息系统；专家判断b编制项目范围说明书(初步)入：项目章程；工作说明书；环境和组织因素；组织过程资产出：初步项目范围说明书技：项目管理方法论；项目管理信息系统；专家判断c制定项目管理计划入：项目章程；范围说明书；各计划过程地输出；预测；环境和组织因素；组织过程资产；工作绩效信息出：项目管理计划；配置管理系统；变更控制系统技：项目管理方法论；项目管理信息系统；专家判断d指导和管理项目执行入：项目管理计划；已批准地纠正措施；已批预防；已批变更申请；已批缺陷修复；确认缺陷修复出：可交付成果；请求地变更；已实施地变更；纠正措施；预防行动；缺陷修补；工作绩效数据技：项目管理方法论；项目管理信息系统e监督和控制项目入：项目管理计划；工作绩效信息；绩效报告出：请求地变更；项目报告技：项目管理方法论；项目管理信息系统；专家判断；挣值管理f整体变更控制入：项目管理计划；申请地变更；工作绩效信息；可交付物出：变更批准或拒绝；项目管理计划(新)；已批准地预防纠正措施缺陷修复；可交付成果技：项目管理方法论；项目管理信息系统；专家判断g项目收尾入：项目管理计划；合同文件；组织过程资产出：最终产品服务成果地移交；管理收尾办法合同收尾办法；更新地组织过程资产技：项目管理方法论；项目管理信息系统；专家判断B 项目范围管理(scope)a编制项目范围管理计划入：项目章程；项目初步范围说明书；环境和组织因素；组织过程资产项目管理计划出：项目范围管理计划技：专家判断；模板\表格\标准b范围定义。