项目经理能力素质模型
项目经理个人素质与能力ppt课件
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3、沟通协调能力
表达能力 争辩能力 倾听能力 设计能力
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工作中： 1.正确表达口头语言 2.恰当使用肢体语言 3.准确掌握书面语言 4.聆听能力 5.及时回应 6.换位思考 7.同理心 8.协调能力
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4.1、影响力
凭借自身的威望、 才智, 把其他成员吸 引到自己的周围, 取 得别人的信任, 引导 和影响别人来完成组 织目标的人。并且使 组织群体取得了良好 绩效。
责任心是指个人对自己和他 人、对家庭和集体、对国家和社 会所负责任的认识、情感和信念， 以及与之相应的遵守规范、承担 责任和履行义务的自觉态度。
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工作中： • 树立态度决定一切的理念 • 要有主人翁意识 • 保持对工作的热情
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2、业务技能
• 银行业务知识 • 产品技能
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工作中：
学习 积累
摸索
创新
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工作中：
1.领悟能力 准确领悟上级意图 2.计划能力 制定详细计划，把各项任 务按照轻、重、缓、急列 出计划表 3.行动迅速 按期完成任务
4.指挥能力 安排工作准确、具体， 确保下属理解无偏差 5.控制能力 安排工作后及时跟进。 追踪考核，确保目标达 到、计划落实。 6.较好的时间管理能力
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1.3、责任心
机，用各种有效的方法去调动员工的积 极性和创造性，使员工努力去完成组织 的任务，实现组织的目标。
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工作中： 1.经常给工作添加乐趣与花样； 2.对于如何做工作，给一些建议， 由同事自己选择； 3.鼓励同事之间的互助与协作； 4.提倡并鼓励责任感和带头精神； 5.给人台阶慢慢下、避免粗暴批 评； 6.正确授权。
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6、成本控制意识
2、腾讯项目经理能力素质模型图
项目计划能力
学习/提炼能力
带人的能力/知识传
5
递
沟通、谈判能力
团队影响力
4
承压能力
3
P5资深专家
成本分析控制能力
2
执行力
1
敏捷项目管理能力
0
专业知识
度量及数据分析
关联知识
风险识别与管控
技术能力
项目跟踪和控制能力
业务能力
项目计划能力
型
P3（骨干） P4（专家） P5（资深专家）
4
5
5
10
4
项目经理胜任力模型
项目经理胜任力模型随着项目在各领域的不断普及，项目经理这一角色日益重要。
项目经理胜任力模型作为一种评估和培养项目经理能力的工具，受到了广泛关注。
本文将从项目经理胜任力模型的概述、核心要素、实践应用和提升建议等方面进行详细阐述。
一、项目经理胜任力模型概述项目经理胜任力模型是一个多层次、多维度的模型，旨在揭示项目经理在项目管理过程中所需的能力和技能。
这一模型可以帮助项目经理更好地理解自己的职责和能力要求，从而提升项目管理水平。
二、项目经理胜任力模型的核心要素1.领导力：项目经理需要具备领导团队、激发团队成员积极性的能力。
2.沟通协调能力：项目经理需具备与项目相关各方进行有效沟通、协调资源的能力。
3.项目管理知识：项目经理应掌握项目管理的基本理论和方法，包括项目生命周期、项目风险管理等。
4.战略规划能力：项目经理要具备对项目目标、范围、预算、进度等方面的战略规划能力。
5.创新能力：项目经理应具备在项目过程中发现问题、解决问题的创新能力。
6.团队协作能力：项目经理要善于与团队成员合作，共同推进项目进展。
7.谈判能力：项目经理需具备与利益相关者协商、谈判的能力。
8.适应能力：项目经理要在不断变化的项目环境中保持冷静，迅速调整项目策略。
三、项目经理胜任力模型的实践应用1.自我评估：项目经理可以依据胜任力模型进行自我评估，找出自身不足，有针对性地进行提升。
2.培训与发展：企业可以根据项目经理胜任力模型，制定相应的培训课程和人才培养计划，提升项目经理的综合能力。
3.选拔与评价：企业可以运用项目经理胜任力模型作为选拔和评价项目经理的依据，确保项目管理的有效性。
四、提升项目经理胜任力的建议1.持续学习：项目经理应不断学习新知识、新技能，提升自身综合素质。
2.积累经验：项目经理要在实际项目中积累经验，不断提高项目管理的实战能力。
3.加强团队合作：项目经理要注重团队建设，培养团队成员之间的默契与信任。
4.注重沟通与协调：项目经理要善于与各方沟通，确保项目目标的顺利实现。
房地产企业项目总经理能力素质模型分析
比如：办食堂、异地员工家庭关怀 懂规识理、不卑不亢
版权所清有洁不干得净拷、贝无异味
地产
指标 类别
企业 整体 经营 指标
指标名称
开发规模
投资 回报 指标
净资产收益率ROE 各股东投资收益率
投资回收周期
销售净利润
盈利 指标
销售毛利润 管理费用率 销售费用率
利润增长率
负债 指标
全口径计息负债率 股东权益计息负债率
版权所有 不得拷贝 wk80％以上/60％（11年xuhui为70％）
地产
指标 类别
指标名称
/
2011.09
行业标杆指标
不少于3年 1人/50人（兼顾专业安排） 1人/50人（不包括司机、前台、公关）
20% WK10年为1.7%
正常年份：7～9
成长为独挡一面的部门经理5～6年
85% 打造一个人力行政领域的行业或本土品牌
清单加图纸合同价格包 干比例
项目工程合同数量
合同结算时间 工程款支付及时性
2011.09
行业标杆指标
20 95% 29
/ 85% 85% 5%
10% 0%
45%
100
08
45
68 90
版权所有 不得拷贝
地产
指标 类别
成本 管理
指标名称
人均成本管理面积 目标成本的偏差率（结算成本/ 目标成本） 基准成本的准确率（单项结算成 本/基准成本） 结算节省金额及比率（施工单位 结算价-实际结算价） 设计变更率 现场签证率
版权所有 不得拷贝
指标 类别
指标名称
设计周期
行业标杆指标
46
30 70
2、腾讯项目经理能力素质模型图
风险识别与管控
技术能力
项目跟踪和控制能力
业务能力
项目计划能力
带人的能力/知识传
递
学习/提炼能力
5
沟通、谈判能力
P5资深专家
团队影响力
4
3
承压能力
成本分析控制能力
2
执行力
1
敏捷项目管理能力
0
专业知识
度量及数据分析
关联知识
风险识别与管控
技术能力
项目跟踪和控制能力
业务能力
项目计划能力
业务能力
项目计划能力
带人的能力/知识传
递
学习/提炼能力
5
沟通、谈判能力
P2有经验者
团队影响力
4
3
承压能力
成本分析控制能力
2
执行力
1
敏捷项目管理能力
0
专业知识
度量及数据分析
关联知识
风险识别与管控
技术能力
项目跟踪和控制能力
业务能力
项目计划能力
带人的能力/知识传
递
学习/提炼能力
5
沟通、谈判能力
P3骨干
团队影响力
P5（资深专家） 5 5 5 5 5 4 5 5 5 5 4 4 5 5 5
4
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8
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1
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带人的能力/知识传
递
学习/提炼能力
5
沟通、谈判能力
P1初作者
团队影响力
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3
承压能力
成本分析控制能力
2
执行力
1
敏捷项目管理能力
2、腾讯项目经理能力素质模型图
业务能力
项目计划能力
P4专家
学习/提炼能力
带人的能力/知识传
5
递
沟通、谈判能力
团队影响力
4
承压能力
3
成本分析控制能力
2
执行力
1
敏捷项目管理能力
0
专业知识
P4专家
度量及数据分析
关联知识
风险识别与管控
技术能力
项目跟踪和控制能力
业务能力
项目计划能力
能力点变化
1
2
3
4
5
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5
7
6
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5
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学习/提炼能力
带人的能力/知识传
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沟通、谈判能力
团队影响力
4
承压能力
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P2有经验者
成本分析控制能力
2
执行力
1
敏捷项目管理能力
0
专业知识
度量及数据分析
关联知识
风险识别与管控
技术能力
项目跟踪和控制能力
项目计划能力
学习/提炼能力
带人的能力/知识传
5
递
沟通、谈判能力
团队影响力
4
承压能力
3
P5资深专家
成本分析控制能力
项目经理的能力素质模型。项目管理者能力包...
项目经理的能力素质模型。
项目管理者能力包...项目经理的能力素质模型。
项目管理者能力包括环境能力、行为能力、技术能力这三个维度，因此相应的项目管理者能力
提升的路径研究也应围绕它们展开。
结合实践经验，我们可将项目管理者分为三个层次。
（1）项目经理，即合格的项目管理者，为基层项目管理工作所需，能够独立地开展一个单项目
的全部管理工作。
（2）高级项目经理或项目管理主管，可视为高层级的项目管理者，更多的是在企业级完成企业
内的所有项目管理工作和相应的项目管理体系建设。
（3）企业首席执行官（CEO）或其他核心高层主管，可视为卓越级的项目管理者，按照项目化
管理理念，对企业这种长期性组织进行宏观管理，通过项目形式应对内外部环境的变化和挑
战，实现企业的可持续发展。
项目经理能力素质模型图
业务能力
项目计划能力
学习/提炼能力
带人的能力/知识传
5
递
沟通、谈判能力
团队影响力
4
承压能力
3
P5资深专家
成本分析控制能力
2
执行力
1
敏捷项目管理能力
0
专业知识
度量及数据分析
关联知识
风险识别与管控
技术能力
项目跟踪和控制能力
业务能力
项目计划能力
型
P3（骨干） P4（专家） P5（资深专家）
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9
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学习/提炼能力
带人的能力/知识传
5
递
沟通、谈判能力
团队影响力
4
承压能力
3
P2有经验者
成本分析控制能力
2
执行力
1
敏捷项目管理能力
0
专业知识
度量及数据分析
关联知识
风险识别与管控
技术能力
项目跟踪和控制能力
0
专业知识
度量及数据分析
关联知识
项目管理艺术项目经理的能力素质模型
项目管理艺术: 项目经理的能力素质模型Kendall和Rollins注意到，“人位于任何组织和它的系统的核心”。
无论技术如何进步，这仍然是真理并将永远是真理。
是人在整合业务系统，是人在制定战略、组织结构和控制系统以及人力资源体系，是人提供清晰明了的思维、技能和允诺，从而得到业务的成功。
因此，选择合适的人管理项目是重要的。
公司应该重视对关键项目的项目经理的任命程序，就像公司十分重视对关键岗位人员的招聘过程一样。
然而，大多数组织没有选择项目经理的程序。
他们并不知道项目经理该具备何种技能和人格品质才能帮助组织取得成功。
企业依靠技术能力确认项目经理的理由在于项目经理能力模型的缺失，该模型用以确定成功项目经理所必需的技能。
波士顿大学企业教育中心（BUCEC）联合福克斯（Fox）咨询公司，基于他们在帮助组织提升绩效领域浸淫多年的经验，开发出了一个项目管理能力模型。
无论行业、企业文化或其它因素，成功的项目经理具有相同的特点。
该模型（见图1）将项目管理能力分成三大类—“技术技能”、“个人品质”和“商业领导力”。
这三大技能统合了项目管理的艺术性和科学性。
技术技能强调项目管理的科学性。
“个人品质”和“商业领导力”则强调项目管理的艺术性，将“管理”技能植入项目管理中。
即使那些遵守项目管理最佳实践和已经建立了项目管理办公室（PMO）的组织也经常失败，因为他们忽略了项目管理的艺术性。
设想项目管理是一座冰山，那么水上部分只是所需的技术技能。
技术技能易测算和展现，项目管理的艺术性则难以认知和衡量。
必须了解在完成项目中人与人之间是如何打交道的真谛，才能围绕他们的技能来建立一个能力模型。
为了实现这一目标，我们将三大技能分解成不同的集合体，进而描述成功的项目管理所要求的具体行为（见图2）。
集合体被分解成不同的单元，单元又被分解成不同的元素，最终得到它们相应的绩效标准。
当评估潜在的项目管理领导人时，相信没有人会完全满足模型中列出的所有标准。
项目经理能力素质模型
1.03 项目需3.求07和系目2统.标0、3 产自品我1和.控1技3制术成本和财2.1务1 谈判
11111.....00000行涉目56748 及为组风 质 项 团 问管能合险量目队题与组协解理力中3333....机织作决0110项个要1908会法人健财目人素222律力康务...、以1000资、5456大及项源保自缓开管障型团信和放11111理、项体.....11111安56748目之全采变控信沟（与间购更制息通环项的与和与境合报文目人222...111同告 档集际234 冲可价）关突靠值和系与性评项；危估机
执行力方每终式一以执，个子行侧管人目力重理关标是于联的中一管，完包种理保成比含者障确较的领每保基技导一项础术功个目的水执总能完平行体。成和细目具领操节标体作导落的任技者实实务能需到现的，位。要行强，有为调最
推动力规者力节定和系范来和较 能 交 以，体较的高性说执推是现好能强 力 及流层，，行动领。地力的 、 在方管需 执 力力导推处。领多式这理要行的是力动理者较力协导方、些连和力上也少是调接力面较方执的级需的更统领，的高面行实领要思重一导即经的的力现导执考要。力在需者较验训处行和的和中要和强、练理力独能执层中下，创力的艺程能行项层属项性。力处术度力目管员目。最理 性 和 。管理工管对重人 地 启理者之理于要者的间际 与发需基的身个的关 员水要层中上人人领管系 工平间的魅际导理的 的，环特力关
1.2.3 从物理学角度来看“能力”
可以把“能力”分解为“能”和“力”两部分 解释：
“能”是指能量，是一个系统能够释放出来的、或 者可以从中获得的、相当于一定量的功。能是做功 的本领，做功就是能量的转换。
“力”是物体的相互作用。力有三个要素：大小， 方向和作用点。
“力”或者“能”都是物体在运动中所表现出来的 一种作用。力量或能量都是对物体作用性质的一种 度量。外在的表现是力，内在的实质是能。力的表 现体现了能的存在。
项目经理通道能力素质模型 详细版
能够完成普 通 沟 通 任
通�有效传递信息,沟通内容 目中沟通协调会议纪要及 •具备出色的演讲能力�
务�
•举证过往1年中项目 能够准确的理解和被理解� 内部的沟通会议的纪 •能够主持中型会议�15人内
沟通、谈判 •能够主持小型会议(5 要和解决的主要问题 ��
后期的目标达成情况报告 •能够主持大型会议�50人以
具备难度的工作�并举证 为达到目标所采取的有效 办法�最终结果及对应总
•能够全 面 分 析 抓 住 项 目 关 键 因素�建立明晰并富有挑战性 目标�并努力达到目标�
行情况及结果
•能够及 时 反 馈 与沟通任务进 展情况�
监的评价
•善 于 应 变 以保证工作的执行
�并能不 断 改 进 积 极 寻 找 办
模质 型
料�
判 工作,并且能够在项目组内协 调工作进展�
•能够完成跨 部 门 谈 判 工作,并 且能够协调这些项目间的工作 进展�
•乐观面对内部外部挑战及挫折
�勇 于 承 担 挑 战 和 失 败 �在
承压能力
•乐观、积极�能够快 举证在过往1年工作 •能够积极对待支持和反对的
速融入团队� •能 够 控 制 情 绪 �避免
资源掌握做好自身岗位 •完成要求的培训并 了解专业领域的最新发展情况
工作所需要的知识、技 通过对应的考核 并努力在工作中运用�创造符
能、工具和信息等。
合岗位要求的绩效。
行为标准2
3
主动学习本业务领域知识�
能够融会贯通�积极共享。
•列举过往1年中学习掌握 积极寻求和创造学习机会�善
的知识、技能及与工作的 用学习资源�超越岗位需求�
关系
学习自身业务领域以及相关业
优秀项目经理五大模型79条评估标准
优秀项目经理五大模型79条评估标准02优秀项目经理必备9大能力一、良好的法律、法规和依法履约的意识物业项目经理作为项目管理第一负责人，必须全面掌握国家颁布并实施的法律、法规以及地方政府的一些实施细则，如《物业管理条列》、《住宅室内装饰、装修管理办法》、《物业收费管理办法》、《贯彻落实全国物业管理条件的实施意见》等一系列指令性文件。
只有熟练掌握了这些法律、法规，才能使物业管理工作有法有据、有条不紊地展开；同时，物业项目经理也必须掌握物业管理公司与开发商签订的《前期物业服务合同》、与业主签订的《前期物业管理服务协议》或与业委会签订的《物业服务合同》，明确掌握合同内所规定的权利和义务，以及收费标准、期限、时间等一系列条款，这样才便于今后开展各项物业实务操作。
做到有法可依。
二、良好的沟通和服务能力住宅物业管理面对社会方方面面的监督检查，如街道、社区、派出所、房管处、规划局，以及城管、交警、消防、环保、绿化等部门。
所有这些公共关系都需要物业项目经理必须具备一定的亲和力，以沟通协调各方面关系的能力。
即便是一方面关系的僵化，都会产生各种各样的后果，给物业管理处的正常运作带来麻烦，而物业项目经理与广大业主和员工的及时沟通，则更有利于化解各种矛盾、解决各类问题、树立管理处主任的威信，便于物业管理各项工作的顺利开展。
客户服务周全。
服务是永恒的主题，物业主任应树立“永远想在业主前面”的思想，认真观察、了解业主（客户）的实际和潜在需求，延伸和拓展服务项目，确保服务内容的多样性，提升业主（客户）的生活品质和满意度。
三、优秀的品德、良好的敬业精神“满足广大业主服务需求”应视作一个管理处主任的最高目标。
就目前现状来说，物业项目经理应该是一个苦差事，不仅要具备良好的素质，而且还必须要有敬业奉献精神，要有吃苦在前、享受在后、“先天下之忧而忧”的精神。
要使物业日常管理能够正常运作，还需要考虑和预见本管理处所辖范围内的人和事，防患于未燃，这就需要一个物业项目经理全身心投入，例如手机必须保证24小时开机；遇到突发的紧急事件而下属不能处理时，物业项目经理不管风吹雨打，必须赶到现场亲自处理。
项目经理素质模型
行为标准 •丼证过往1年中主劢进 行业 务学习幵总结成文的成 果� •提交过往1年中在知识 共享 及传播方面开展的活劢 �如 培训、沙龙、论坛等 •提交过往1年中所独立 负责 的系统内跨部门沟通协 调的 会议纪要�主要谈判和 协调 解决的矛盾和冲突�最 终的 结果报告 •提供过去1年中具有良 丼证过往工作中承受困 难的 经历和经验教训的总结 提交过往一年中所承担 的 重大或有挑战性项目的 项目 计划�幵丼证为达到目 标所 做的劤力�项目最终结 果及 丼证过往2年中所负责 的成 功项目管理�阐述其成 功的 关键要素及度量分析、 风险 •列丼最近一年内项目 公关 危机的预防和应对工作 � •丼证说明最近一年内 参不 •列丼对过去一年中自 己所 负责的一个项目的关键 技术 体系描述� •丼证自己在过去1年中 对所 负责项目提出的技术建
风险识别不管控
•列丼最近一年来项 目风险识别和分析工 作� •列丼最近一年内项 目风险的觃避措施�
度量及数据分析
•了解度量及数据分析 的意义�具备度量的意 识� •能够在指导下收集数 据�
•列丼了解的度量和 数据分析知识� •列丼最近一年来执 行的数据收集工作� •丼证当前项目进度 及计划透明的输出� 迭代计划及项目总结 实例 •列丼一个项目中对 自身投入成本分析的 案例� 至少两次促成项目成 员改进自身工作
•列丼幵提交被辅导 人员的仸务完成情冴 或成长证明资料�
2 积极的学习愿望�主劢学 习 �保持与业知识技能的更 新 。 能够自学或主劢向他人学 习本 业务领域内的知识、技能 。 了解与业领域的最新发展 情冴 •能够和项目内成员进行准 确沟 通�有效传递信息,沟通内 容 能够准确的理解和被理解 � •能够主持中型会议�15人 内 �� •书面表达清晰、言简意赅 •能够积极对待支持和反对 的 声音,接受负面意见�幵丏 •能够积极接受一定难度的 工 作仸务�幵按要求完成� •能够准确理解上级所交代 的工 作�主劢思考如何完成仸 务� •能够及时反馈不沟通仸务 •懂得正确识别项目干系人 � •懂得通过合理仸务分解� 资源 分配制定有效项目计划� •熟悉有效项目估算方法� •掌握行业内常见的公关危 机和 应对方法� •掌握互联网相关法律知识 � 如�合同法�与利法�公 熟悉幵能运用本系统所需 软件 研发、系统运营或其它项 目相 关知识、技能、工具等� •具备本系统项目或相关领 域 实际研发或运营经验
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
一、项目经理能力体系模型 简介
1 模型展示 2 相关概念解释
本质力
体 现 导 理 力 环 境 能 力 知识 经验 素质 哲学素养 推 动 力 力 力
管理力
领 管
推 动 力
行为 能力
本质能力
技 术 能 力
执
行 现
力 力
体现力
体
项目经理的能力
本质能力
哲学 素养 知识 经验 知识 经验 素质
技术能力
环境能力
行为能力
管理能力
执行力 领导力 推动力
体现能力
沟 通 能 力 创 新 能 力 讲 演 能 力 分 析 能 力 综 合 能 力 合 作 能 力 个 人 魅 力 组 织 能 力 协 调 能 力 控 制 能 力 指 导 能 力 学 习 能 力
……
1 关于项目经理能力体系模型
1.1 模型展示
• 体系是指若干有关事物互相联系，互相制约而构 成的一个整体。体系也称系统。
项 目 管 理 哲 学 项 目 管 理 艺 术 项 目 管 理 评 估
统筹安排
资源负荷图
挣值方法
实施与 动态控制
项目收尾
项目管理知识的层次结构
理念 思维
环境 能力
哲 学
软技术 行为能力
艺 术
硬技术 技术能力 （ 技术、方 法、工具）
科 学
项目经理的知识结构
项目经理的 知识结构
处理人际关系的 知识 项目管理 知识 社会人的 基本知识 理解项目环境
项目经理能力
职业素质
？ ？ ？ ？ ？
执行能力
个人魅力
决策能力
专业能力
协作能力
领导能力
组织能力
沟通能力
激励能力
控制能力
谈判能力
主要内容
一、项目经理能力体系模型 简介 二、项目经理本质能力的内容解析 三、项目经理管理能力的内容解析 四、项目经理体现能力的内容解析 五、项目经理各层次能力的关系 六、成功项目经理能力的修炼和培养 七、结论与讨论
1.2.4 项目经理的本质能力结构公式与模型
• 能力结构是指构成能力的组合成分以及各组 成部分之间的相互关系和有序搭配。 • IPMA：能力==知识+经验+个人素质 • PMI： 能力==知识+技能+态度
职业能力==知识能力+执行能力+个人能力
• 能力 == 知识 + 经验 + 个人素质 + 哲学素养
1.2 相关概念解释
1.2.1 项目经理
项目经理是项目管理的总负责人。在实行项目经理责 任制的背景下，项目经理是组织（企业）法定代表 人在项目上的一次性授权委托代理人。项目经理具 有相应的职责和权限，有相应的能力要求。
1.2.2 能力
汉语词典：“能够胜任某项任务的主观条件”。
能力是人们表现出来的解决问题可能性的个性心理 和生理特征，是完成任务、达到目标的主观必备条 件。
1.2.3 从物理学角度来看“能力”
• 可以把“能力”分解为“能”和“力”两部分 解释：
• “能”是指能量，是一个系统能够释放出来的、或 者可以从中获得的、相当于一定量的功。能是做功 的本领，做功就是能量的转换。 • “力”是物体的相互作用。力有三个要素：大小， 方向和作用点。 • “力”或者“能”都是物体在运动中所表现出来的 一种作用。力量或能量都是对物体作用性质的一种 度量。外在的表现是力，内在的实质是能。力的表 现体现了能的存在。 • 项目经理的能力，是管理项目的能力。其本质含义 与物理学中的“能”与“力”相近。
2 3
正心 修身 齐家 融合中西，取长补短， 治国 结合实际，服务实践。 平天下
《礼记· 大学》
希望所构建的项目经理能力体系 力图表达出项目经理能力相关的全部 内涵、核心要件与外在表现的整体。 该体系中包括了系统、要素、结构、 功能四个概念，基本上揭示了要素与 系统、要素与要素、系统与环境三方 面的关系；部分地兼顾和借鉴了古今 中外与项 的项目管理所需要的理论、技术、 • 哲学素养 方法和工具。
项目管理知识的主要内容
项目论证 评估与决策 原理、方法、程序、文档
明确目标 确定范围 目标分解 任务分解
工作分解结构
项 目 管 理 技 术 方 法 工 具
项 目 管 理 软 件
责任矩阵 里程碑图 网络计划技术 甘特图 累计费用曲线
• 模型是对于系统的描述、模仿和抽象，它反映系 统的本质与主要特征。 • 项目经理的能力体系由本质能力、管理能力和体 现能力三个层次构成。
构建项目经理能力体系模型的
几点思考
中国国学揭示了项目经理的能力内涵 1 与项目管理知识体系和管理领域需求紧密相关； 及相互关系
“古之欲明明德于天下者； 先治其国；欲治其国者， 充分考虑国际项目管理界的研究成果； 先齐其家；欲齐其家者， 先修其身；欲修其身者， 先正其心；欲正其心者， 遵循中华民族优秀的文化传统； 网络技术 系统工程 先诚其意；欲诚其意者， 先致其知；致知在格物。 ——统筹方法 …… 专业技术 管理技术 心正而后身修，身修而后 家齐，家齐而后国治，国 治而后天下平。” 项目管理
1.2.5 能力结构示意图
知 识 经验 个
质 哲学 素养 素 经验 知 识 人
1.2.6 能力结构要素解释 • 知识
知识是人类对客观事物理性、科 • 经验 学的认识的成果或结晶。知识可 经验 == 经历 + 总结 + 感悟 + 升华 + 再运用 分为自然科学知识、社会科学知 识和思维科学知识。
• 素质
应用领域的 专业知识 标准、法律与 规章制度
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心理素质和身体素质是素质的骨干，哲学素 狭义的素质是生理学和心理学意义上的概 养是提取素质中归属于精神层面、决定于后天养 知识 经验是人们通过实践活动对客观事物的直接了解， 念，即“遗传素质”。“素质是指人或事物在 是在感性认识过程中形成的，是人与客观事物直接相 成的部分，是人对哲学内涵的感悟和在哲学理论 某些方面的本来特点和原有基础。在心理学上， 互作用的结果。间接的经验，是通过别人的经验来认 与实践方面的修养。哲学素养是项目经理能力的 指人的先天的解剖生理特点，主要是感觉器官 识客观事物的途径。 灵魂。 和神经系统方面的特点，是人的心理发展的生 经验 经验不只是简单的经历和对已经做过事情的 哲学是关于世界观的学问，是世界观的理论 理条件，但不能决定人的心理内容和发展水 经验 == “拷贝”或“再版”。真正的经验，是把过去曾经做 经历 + 总结 + 感悟 + 升华 + 再运用 平。” 体系，也就是人们关于其所处的世界以及与世界 过的事应用于未来，并取得成功。如果没有处理解决 关系的总的看法和根本观点。 后来事件的过程，这个所谓的“经验”只能称之为经 广义的素质指的是教育学意义上的概念。 历。 哲学素养包括： 素质 是指人在先天生理的基础上，在后天通过环境 有经历并不一定能形成经验。要形成经验，必须 • 优良的道德品质（真诚、勤奋、有责任感）； 影响和教育训练所获得的、内在的、相对稳定 经过自身强烈的体验，并对自己的体验进行反思、总 • 健康的心态（追求卓越、积极地应对变化、平 的、长期发挥作用的身心特征及其基本品质结 结、提炼和再度成功运用。经验的获取需要经过“去 和地对待成功与失败）； 构，通常也称为素养。主要包括人的道德、智 粗取精，去伪存真，由此及彼，由表及里，”改造、 哲学素养 力、身体、审美素质和劳动技能等。 • 较丰富的人文社科修养（历史、社会、文学底 加工、制作的过程。笔者认为： 项目经理能力中的素质是广义的素质。 蕴、人际交往）等。