“稳发展、强管理、防风险、提能力”金点子

稳发展强管理加强基层网点转型建设自1986年，XXXX正式恢复开办以来，在各级政府、金融监管部门以及社会各界的关心和支持下，XXXX坚持普惠金融理念，自觉承担“普之城乡，惠之于民”的社会责任，走出了一条服务“三农”、服务中小企业、服务城乡居民的特色发展之路。目前，已成为全国网点规模最大、覆盖面最广、服务客户数量最多的商业银行。按照公司治理架构和商业银行管理要求，XXXX将不断丰富业务品种、完善服务渠道、提升服务能力，为广大客户提供更全面、更便捷的金融服务，打造成为一家资本充足、内控严密、营运安全、品牌卓越、竞争力强的大型零售商业银行。

目前，随着我行不断的发展壮大，基层网点不断增加，网点建设成为了长期稳续发展的重要举措，因此，稳发展、强管理、加强基层网点转型建设势在必行。

一、我行基层网点基本情况

随着我行县级分支机构设立，与XX分离营业后，在职能、业务和运行上呈现如下几个特点。

1、网点人员较少。根据“人随业务走、人随岗位走、人随网点走”的原则，县级支行成立时，由少部分人员从邮政过来，直接设立营业网点，经过近几年的扩充发展，部分现金柜网点增设到6个人左右，但大部分县级支行人员不到

10人，现金、公司、零售等全部岗位人员不足，存在单人临柜的现象。

2、内控管理存在风险隐患。XXXX成立后，对XX网点的金融业务进行指导，并对XX网点人员情况、开展业务情况和资金安全情况进行监督和检查，对违规行为提出处罚意见。但在实际发展过程中，由于是两家单位，检查与管理工作中如何配合、对违规行为的查处及其整改措施的落实等问题，都存在一定的难度，势必影响内部控制管理力度。

3、混岗作业问题突出，存在一身兼多职。按照规定，客户经理与个金或公司柜员要分离，不允许兼职，但由于网点人员短缺因素的限制，混岗作业问题突出。

4、部分基层网点设施不配套，难以适应银行业务发展的需要。在邮政业务向金融业务转型过程中，业务发展对网点设施的要求标准在不断提高，很多旧的营业网点设施只能开办储蓄业务，不能适应开展的对公业务，更不能满足邮政储蓄银行的未来业务发展需要，在目前，这一现状尚不能得到根本的解决，因此很难适应邮储银行业务发展和转型的工作需要。

二、网点转型实在必行

根据我行基层网点基本情况，随着经济发展和技术进步，银行客户对于银行网点服务的需求正在发生着深刻的变化。传统的银行存取款和结算服务已经很难满足客户多样化

的需求，加之我行网点加多，多数从原邮政转化而来，因此网点转型已势在必行。

1、客户需求的转型。“以客户为中心，得客户者得天下”已经成为商业银行经营管理的重要理念，争夺优质客户更是实现集约化经营，用相对较低的成本获取较高收益的有效渠道。以客户需求为市场导向，加快实施竞争优质客户战略，必然导致网点的功能和服务转型。

2、现代科技和互联网技术的应用转型。例如自助服务、电话银行、手机银行、网上银行的推广和使用，不仅在减少柜面压力、解放人力成本、提高业务处理速度方面做出巨大贡献，同时也为商业银行市场运作和业务拓展提供了新的平台和渠道，为银行实施金融创新、客户服务、量化管理提供了技术基础，并最终导致银行电子化时代的到来和虚拟银行的产生。

3、向智能化及轻型化方向转变。在互联网金融和同业竞争双重压力下，发展智能化银行是银行改善客户体验的一个重要选择。大型商业银行开办的智能银行，智能终端、智能打印机、智能开卡机等多种自助机具，大大降低了柜台服务的压力。传统营业网点面积比较大、人员多、运营成本高，引进智能终端后，基层网点建设会倾向于自助化、智能化发展，网点将具有面积小、人员少、成本低、业绩高的常态化建设。

4、调整客户结构，变“数量优势”为“质量优势”。客户数量多、分布广是我行的传统优势。但随着互联网时代的发展，电子银行日新月异，客户交易习惯改变随之改变，因此营业网点必须更加注重金融服务的专业性、客户沟通的个性化和客户体验的细节，保持其在中高端客户心目中不可替代的地位，抓住客户核心诉求，紧跟客户的交易习惯，强调网点的体验式服务功能。

5、重建营销模式，变“赢在大堂”为“赢在系统”。随着金融交易离柜化的趋势逐步显现，过去依靠在网点大堂坐等客户上门的营销模式已经越来越难以为继。大量优质客户在“网上”隐身，大量有价值的交易都更多会在“贵宾理财室”和“家庭及办公场所”进行。但是，客户虽然不在网点大堂出现，但其消费痕迹依然存在于交易系统中。因此，要积极利用大数据技术专注于挖掘系统中的客户，转变等客户上门思维方式，开拓理财室及非营业场所会面模式，利用电子银行、短信银行、上门服务等非柜台渠道，为客户提供便捷和更有针对性的服务，增加与客户的亲密度，充分利用系统功能，变“等客户上门”为“走出去营销”模式的转变。

6、转换竞争焦点，变“价格战”为“服务嵌入”。在存款投资化、利率市场化的大趋势下，在产品中嵌入服务，提升现有产品对老客户的粘性。利用售后管理、网点沙龙、

上门营销活动等方式吸收现有客户对产品的反馈，加强产品的升级管理，稳定客户群体。

三、几点思考与建议

围绕上述我行基层网点情况和网点转型趋势，可以从以下几方面不断加强基层网点建设：

1、在转型路径上，加快网点布局调整，不断发展自助渠道，提升网点效能，创新渠道业务发展。比如，在自助机具布放上，应加大对县域网点离行式自助银行的投放，存取一体机的投放，大大减轻柜面压力；培养客户使用电子渠道，加强电子渠道替代率，采取自助化改造、智能化提升等措施，不断改善客户对银行服务的体验，来强化我行的品牌和影响力。

2、在配套措施上，强化网点考核，优化业务流程，建立系统服务平台，特别是要依托大数据的支持，提升银行服务能力和水平。比如，可以结合网点实际，通过增配自助机具、优化柜口配置和劳动组合等手段，持续推动网点服务效率、服务水平和客户体验的协调并进，从而积极应对日益严峻的经营挑战，促进各项业务实现又好又快的发展。

3、在管理方式上，明确责任，合理分工。要在保持邮储银行内部各岗位相对独立的前提下，明确划分各自的职责和工作内容，完善业务代理关系，理顺管理体制，真正实现人、财、物权责分明，责任到位，合理划分事权，人员、资