哈佛商学院MBA案例教程
哈佛MBA案例教程上(1
● 产业前景：中国国情下的产业变革方向与发展态势分析传统产业——两大国策消弭“夕阳”“朝阳”之争高新科技产业——外面的世界未必精彩服务业——未来需要“四级跳” 下部 中国企业因势利导的正确态度与对策——2006年中国企业创新高峰会 国际顶级学者演绎蓝海精髓 全球标杆企业细述创新实践?龙永图 博鳌亚洲论 坛秘书长、 中国入世首 李开复? Google 全球 副总裁兼中 ?吉 宓 蓝海战略创始 人特别助理 项 兵? 长江商学院院 ?金 碚 中国社会科?忻 蓉 《哈佛商业朱博涌? 台湾宏基基 金会标杆学 ?肖 耿 香港大学经济 李绍唐? 多普达通讯 公司总裁兼 ?黄亚生 美国麻省理工 学院斯隆管郑学益? 北京大学经?杨沛霆 荟萃中外财智精英关注中国企业白立新? IBM 运营战一个有志向的企业家不会在微利中博弈，其最高战略是超越竞争 思考① 未来20年，如何把握中国经济发展大势？思考② 什么样的战略思维使中国企业深陷恶性竞争泥潭？思考③ 什么样的经营模式可以提升企业在价值链中的位置？ 思考④ 如何永续开创蓝海并成功获取蓝海利润？● 迎接新经济浪潮的三种典型错误错误之一：误认为中国会成为“世界工厂”，安于制造业现状错误之二：盲目祭起价格战法宝，外贸内斗猛于虎错误之三：误解贸易摩擦，举措消极失当● 锁定企业全球产业链与供应链位置的两大关键步骤步骤之一：循序渐进，培育企业独特竞争优势步骤之二：资源聚焦，做强才能做大● 秉持竟合心态，提升资源整合能力的两大路径路径之一：找靠山，傍大款，入主流，避免企业边际化路径之二：以全球化视野巩固主业、合作或外包辅业● 胸怀世界，企业谋求国际化竞争胜局的三大关键本钱第一：自主创新，掌握自主知识产权节点之一：研发一体，工程师要戴“两顶帽子”节点之二：平等参与，建立“手脚投票”机制节点之三：实时高效，打通与顾客的对话间隔节点之四：使命清晰，激发员工创意激情● ：Google 创新两大指向指向之一：解决研究与开发难题指向之二：追求管理成本与研发效率最优荟萃中外财智精英关注中国企业第一节 红海思维的误区与蓝海战略的本质● 红海思维的三大标志性误区标志之一：划分行业随大流，囿于夕阳产业与朝阳产业界限标志之二：片面强调成本战略，追求规模经济，陷入价格“囚徒困境” 标志之三：僵化理解顾客心理，习惯性对应“质”“价”关系● 蓝海战略的本质与三大检测标准蓝海本质：创造需求，价值创新，超越竞争检测工具：对照需求曲线图，你在蓝海吗？标准之一：是否创造了新需求？标准之二：新需求是否能持久？标准之三：是否为潜在竞争者设计好进入壁垒？第一节 多普达手机的蓝海战略与蓝海生存之道 ● 软硬兼施，跨越行业边界，多普达手机从来不是卖声音 ● 内容为王，永续增值服务，多普达让价值永远高于价格 ● 多普达蓝海利润模式：在手机与应用软件之间进行战略定价 第二节 多普达销售模式的三大基石与实施要点 ■李绍唐简介：台湾淡江大学国际贸易系毕业，多普达通讯公司总裁兼CEO ；曾任IBM （台湾）委外事业群协理，连续10年获得IBM 百分俱乐部奖，这一IBM 的全球纪录迄今无人打破；2000年7月加盟全球最大数据库厂商——甲骨文，历任甲骨文（台湾）总经理、甲骨文（中国）华东/华西区董事总经理 ■演讲精华： 李绍唐总裁熔蓝海理论与切身实践于一炉，全面解读多普达手机蓝海商魂，●要点之一：量身定制与捆绑销售●要点之二：终端整合与专卖店开设●要点之三：软件开发与行业运用第三节客户生活形态把握与创新销售方式●途径之一：聚焦航空公务仓，虚拟销售占先机●途径之二：聚焦会所高尔夫，借势使力增效率●途径之三：聚焦电视购物网，强强联手展新篇●途径之四：聚焦财智交际圈，传递体验话直销贵宾赠品：《开创蓝海》（朱博涌编着）《做最好的自己》（李开复着）创新高峰会组委会报名电话：联系人：白冰小姐、董智先生（此表所填信息仅用于招生工作，请您完整、详细填写后传真）。
哈佛商学院的他们如何做案例教学？
哈佛商学院的他们如何做案例教学？如果你想学习案例教学，就不能不看⼀看哈佛商学院(HBS)的做法，这⾥是⼀切开始的地⽅。
如果你想了解现⾦，那么你最好的归属应该是美国铸币局(U.S. Mint);如果你对太妃糖、棒棒糖感兴趣，那么你应该去威利·旺卡的巧克⼒⼯⼚;如果你想学习案例教学，就不能不看⼀看哈佛商学院(HBS)的做法，这⾥是⼀切开始的地⽅。
如今，有了⼀种更加简单且免费的⽅法去了解案例教学——HBS发布了“Cold Call”，每⽉两次的播客(podcast)，每⼀季都会有不同的教授讨论他们遇到过的案例。
在这⼉，你可以跟随HBS教授深⼊探索⼀座已关闭的南⾮矿井，同时⼜能随着另⼀位教授畅游奢华的⾼端时尚界。
案例教学法最初由HBS教师于上世纪20年代发明，当时被称为“问题教学法”( the problem method)。
在案例教学法中，学⽣们⾯对现实世界中的商业困难，必须站在实际⾯对该困难的企业领导者的⾓度，进⾏分析并提供解决⽅案。
尽管在其他顶尖学院中，平均分配给案例教学法的时间通常为30%，但是在HBS，超过80%的课程都是围绕该教学技巧⽽设置的。
在那些课程中，学⽣们有85%的时间讨论，也不得不讨论：在诸多课程中，学⽣分数的⼀半来⾃于课堂参与度——因此，学⽣对于教授的提问会积极举⼿回答。
在哈佛商学院实践案例教学 HBS的案例研究会有2～25页的⽂件和例证材料。
通常⽽⾔，学⽣将提前⼀周收到即将讨论的案例。
收到案例后，他们应与各⾃的“学习⼩组”会⾯——“学习⼩组”是⼀群来⾃不同院系、背景各异的同辈⼈，会⾯的⽬的在于交换笔记、交流意见并提出解决案例问题的最佳⽅案。
在⼀次顺利的案例讨论中，学⽣们的⾃发性和活⼒将会使教授准备的教学内容黯淡⽆光。
为了适应更为灵活的讨论，教授应对教学内容和流程做好完善的准备。
基于案例的课程实质上是时长90分钟的案例讨论，其中，教授会提出问题并作出评论，⽽学⽣进⾏分析并提出意见。
哈佛商学院MBA案例教程 人员管理 摩托罗拉
哈佛商学院MBA案例教程人员管理摩托罗拉年大计培训为本一直被视为世界无线通讯巨人的美国摩托罗拉公司，支配世界无线通讯市场已有多年历史。
"摩托罗拉"这个集合了汽车与音响的名字，蕴含着1930年公司生产出第一台汽车收音机的起步历史，从30年代的车载通讯、到二战美国步兵的无线对讲，直到今天的宇航通讯，摩托罗拉的"移动之声"已创造了10亿美元的年利润。
1993年，近10万员工的摩托罗拉公司销售总额达170亿美元，比上一年激增28%，利润更是上升了77%。
通讯器材与半导体是摩托罗拉的两大支柱。
全球范围内以摩托罗拉为品牌的移动电话拥有高达40%的占有率，此外在电话交换机、警用无线电话、特殊宇宙无线电话等方面也享有极高的声誉。
在半导体方面，摩托罗拉每年的营业收入均在57亿美元左右，仅次于英特尔及日本的NEC公司，位居全球第三。
那么这家为美国人带来"美国荣耀"的电子高科技公司是采取什么样的秘诀和策略，在当今竞争日益残酷的国际市场上取胜的呢?一、推陈出新竞争优势在总结是什么因素使摩托罗拉在竞争激烈的高科技电子产业中出类拔萃时，该公司的高层管理人员归纳出以下至关重要的三点：1.不断推出让顾客惊讶的新商品。
为此，公司在科研方面进行持续性投资，以巩固研究开发最新产品的基础。
2.新商品的开发必须注意到速度与时效问题，技术性商品的生命周期较短，因此在开发速度上不能落后。
3.以顾客为导向，在质量管理上务求完美，将顾客的不满减少到零为止。
电子高科技产业竞争的激烈程度并不亚于一般传统产业，摩托罗拉长期培养出来的竞争优势在于：首先是在整个企业的运转过程中拥有学习曲线效果，有效降低制造成本，以成本为领导的形势竞逐市场；其次是高度重视研究发展投资，从新技术中率先创造出差异化的新产品，领先上市，进而抢占市场，摩托罗拉1993年在研究开发上的投资高达15亿美元，几乎占其营业额的9%，这么大的研发投资，在美国企业中也是较为少见的；最后是重视员工的教育训练，由人的改革做起。
哈佛商学院MBA经典案例--家电业企业流程再造蜕皮式变革解救成长之痛
MBA案例之家电业企业流程再造蜕皮式变革解救成长之痛随着家电行业的资本集中程度提高，越来越多的大型家电企业走上了规模扩张之路。
而在这条路上，家电业企业遇到了多产品事业单元扩展的结构性矛盾，出现这一矛盾的主体主要集中在多产品线的大集团中，比如说海尔、长虹、康佳、海信、TCL等大的家电企业。
在这种背景下，流程再造便被许多大型家电企业提上了议事日程。
成长的烦恼“企业越做越大，具体事务越来越多，再不搞流程再造，我们就不能从具体事务中解脱出来，也就没有时间去思考企业长远的发展战略问题。
”万和集团副总裁叶远璋这么解释他们推行流程再造的原因。
经过10年多的发展，万和从当年一个毫不起眼的配件商成长为一家年销售额超10亿元，拥有热水器、消毒柜等多个产品系列的大型企业集团。
面对这种发展，万和的老总们却轻松不起来。
“事无巨细都要管，怎么管得过来？”叶远璋说。
事实上，这不仅仅是万和遇到的问题。
国内的大型家电企业大多是依靠某一产品起家，在具备一定的实力之后又逐步延伸到其他领域，不同产品事业部门和集团管理机构之间的矛盾日益突出。
假如各产品事业部门的独立性太小，事无巨细都要依赖集团管理机构，集团首脑就会在各种繁杂的具体事务中疲于应付；假如各产品事业部门完全独立，那么每个事业部门都将是一个“小而全”，企业产品线越长、规模越大，则规模不经济的现象就越严重。
问题就在这种矛盾中产生：从整个集团来看，无论是销售总额、资产总量，还是员工数量，在国内都可以算得上是大企业，但是，企业内的许多事业单元却往往不敌某些只经营单一产品的竞争对手。
“大企业绝不只是几个小企业的简单累加，我们的企业已成长了，衣服却还是儿童时期穿的，不换当然不行。
”在国内家电企业中最早进行流程再造的海尔集团董事局主席兼首席执行官张瑞敏曾一针见血地指出当前中国家电制造业面临的三大悖论：销售额越来越大，利润却越来越低；在国际上中国制造的产品很多，但是中国创造的名牌却实在是太少；企业面临的压力很大，但是员工并没有感受到相应的压力。
【企管MBA】哈佛商学院MBA 授课讲义 Chap007
McGraw-Hill/Irwin
© 2006 The McGraw-Hill Companies, Inc. All rights reserved.
Designing Effective Training Activities
1. Needs Assessment • Organizational Analysis • Person Analysis • Task Analysis
The Training Process
2. Ensuring Employees’ readiness for Training • Attitudes and Motivation • Basic Skills
3. Creating a Learning Environment
• Identification of learning objectives and training outcomes
Chapter
7
Training
Discuss how training can contribute to companies’ business strategy.
Explain the role of the manager in identifying training needs and supporting training on the job.
• Meaningful material
• Practice
• Feedback
• Observation of others
• Administering and coordinating program
McGraw-Hill/Irwin
© 2006 The McGraw-Hill Companies, Inc. All rights reserved.
哈佛商学院MBA案例教程
哈佛商学院MBA案例全书《哈佛商学院MBA案例全书》内容简介：哈佛商学院工商管理硕士(MBA)案例教学法是哈佛的核心教程，设计这些案例的是哈佛的资深教授、世界知名管理学家和卓有成就的大企业家。
任何企业可能出现的问题在哈佛案例中都可以找到雷同的事例。
一个哈佛案例的合格受训者，可以游刃有余地处理任何经营问题。
第一部哈佛商学院概况第一章哈佛大学和哈佛商学院第一节哈佛大学第二节哈佛商学院第二章哈佛商学院的教育制度第一节哈佛商学院的入学标准第二节哈佛MBA的课程安排及学制第三节哈佛的案例教学法第四节毕业生择业第五节哈佛学子论哈佛第二部必修课程第一章人事管理第一节"人"的需要和管理风格第二节人员管理一、发挥群体总和的力量二、人员组织管理中要强调高标准的道德三、合理正确地奖惩员工第三节管理之道在于"借力"第四节建立人才队伍一、企业人才应具备的素质二、人才识别三、寻求企业需要的人才四、企业员工培训第五节人员沟通一、对员工状况的分析二、沟通案例[案例一] 迪特尼公司的企业员工意见沟通制度[案例二] 野口音光的培训观念[案例三] 美国斯图·伦纳德奶制品商店：访问竞争对手[案例四] IBM公司"心力交瘁"课程与模拟角色[案例五] 松下幸之助的培训之道[案例六] 百年大计培训为本[案例七] 福特汽车公司的人员管理[案例八] 日本三泽企业的"用人之力"[案例九] 纽约联合印刷公司的"择人之道"[案例十] 美国约南露珍服装公司为借力而"三顾茅庐" [案例十一] 求贤若渴的美国百华公司第二章行销与营销第一节行销策略与行销行动一、行销是什么二、应变行为三、行销系统的建立四、行销的策略与行动五、营运问题诊断六、障碍与处理七、行销出击第二节营销一、哈佛营销课二、营销分析三、集中性市场营销四、4P’S：市场营销组合案例[案例一] 美国福特T型车行销战略[案例二] 无敌哈默就范记[案例三] 杰克敦的厚利多销[案例四] 雪佛莱和奥兹莫比尔的买一送一营销术[案例五] 虎飞自行车公司营销策略的全面规划和重点实施[案例六] 美国米勒啤酒公司营销案[案例七] 逆向营销的爱芳公司[案例八] 多美公司的全球协同营销[案例九] 成功企业市场营销企划[案例十] 忽视市场营销环境的失误[案例十一] 麦当劳的市场营销战范例：馅饼战[案例十二] 美国可口可乐公司锦囊妙计[案例十三] 争压美国约翰兄弟公司的战斗[案例十四] 乳皂的包装设计[案例十五] Comshare公司推出"DSS软件"的策略[案例十六] 汤姆森的锦囊妙计[案例十七] 天美时手表的品牌定位策略[案例十八] 快递公司的系列广告[案例十九] "七喜"的广告营销策略[案例二十]波斯坦小麦咖啡[案例二十一] 救生圈薄荷糖[案例二十二] 肯德基的选点投资[案例二十三] 藐视竞争的库尔斯第三章会计与财务第一节怎样看懂财务报表一、资产负债表二、收益表三、现金流量表四、如何阅读年度报告第二节如何合理地减少纳税一、企业的结构二、购买的时机三、坏帐冲销的时机四、折旧第三节投资分析一、分析模式二、投资计划分析的实例第四节财务结构分析一、负债经营的利害关系二、选择适当的财务结构第五节成本分析一、实施成本控制二、人工成本控制三、成本管理的新观念第六节财务分析、规则与控制案例[案例一] 日本企业独特的成本管理体系[案例二] 日本企业财务管理[案例三] 巴林银行的倒闭[案例四] ５个１分钱与１个５分钱[案例五] 金融巨子－贾尼尼[案例六] 麦道克的债务危机[案例七] 佳宝：冒险的代价[案例八] 美国储贷业的灾难[案例九] 世界最大的金融丑闻--住友[案例十] ＬＴＶ的融资之道[案例十一] 利利公司转危为安[案例十二] 摩根的成功之路第四章生产与作业管理第一节生产管理一、计划二、生产组织三、资源的结合四、生产管理图表体制的应用第二节工厂管理一、中心卫星工厂的意义二、建立中心卫星工厂制度的基础第三节品质管理第四节作业管理一、规模经济：数量对成本的影响二、交叉点分析：哪种产品更经济三、保本分析：如何确定盈亏平衡点四、帕累托原理：８０／２０规则五、准时生产制第五节新产品发展决策的研究一、新产品发展的矛盾性二、投资新产品成功的要件三、评估新产品的过程案例[案例一] 波罗啤酒厂的九死一生[案例二] 苹果公司生死存亡之际[案例三] 日本丰田汽车公司让产品自己说话[案例四] 德国"奔驰"质量走天下[案例五] 美国太麦克斯手表的出奇制胜[案例六] 柯达与富士的角逐[案例七] Ａ·Ｃ·吉尔伯特公司的惨败[案例八] 雀利特公司的困惑[案例九] 奋斗不息的钢铁大亨--威耶[案例十] "精工舍"的奋斗[案例十一] 电子计算器的将军[案例十二] 方便面的诞生[案例十三] 雨戈的誓言[案例十四] "变形虫式"管理[案例十五] "日立公司"的经营管理[案例十六] 鲜京集团的新选择第五章劳动管理第一节激发职工的积极性一、组织行为二、处理好工人的经济报酬与劳动态度的关系第二节发挥经过专门训练的职工的作用第三节知识劳动者的管理一、为何要管理二、"心力贡献"的概念三、适才适所四、观察工作效能第四节薪资制度与员工福利一、薪资制度二、薪资调查三、薪资政策与薪资结构四、薪资制度与奖工计划、奖励计划五、合理薪资的计算六、合理用人费的计算七、生计费用案例[案例一] 注重管"人"的美国组合国际电脑公司[案例二] 员工卡罗琳的要求第六章经营活动的管理第一节经营活动一、经营管理的作用二、制造业与服务的结合三、把市场活动与经营管理联系起来第二节经营活动的控制一、计划与控制系统二、综合计划三、经营管理的选择案例[案例一] 贝卡特钢丝公司[案例二] 美国讨债公司[案例三] 凯马特：折价商店的后来者[案例四] 哈雷－戴维逊：被超越的摩托王者[案例五] 苹果公司：一个成功者的沉浮[案例六] 意大利工业界的骄傲--菲亚特公司[案例七] 詹姆斯·布坎南·杜克[案例八] 唐纳德·道格拉斯[案例九] Ａ＆Ｐ公司的降价策略[案例十] 通用电器公司的战略计划第七章预测管理第一节预测理论一、预测的功能二、预测的方法三、预测的经营计划第二节战略预测一、目标、战略和战术二、战略预测过程三、确定公司的战略目标四、制定公司的战略规划五、评价公司的战略规划案例[案例一] Ｓ·Ｃ·约翰逊公司的公关预测[案例二] 大宇实业惊人的前瞻力[案例三] 美国通用汽车的土星计划[案例四] 哈默与威士忌酒的故事[案例五] 微软瞄准未来第八章资讯系统管理第一节MIS的意义第二节资讯系统的产生第三节如何设计资讯系统第四节管理资讯系统第五节资讯案卷的管理--存菁去芜一、案卷处置二、处理步骤案例[案例一] 金融世界"大爆炸"[案例二] 美国航空公司的"信息化"[案例三] 汤普森-拉莫-伍尔德里奇公司[案例四] 网络杂志--对话时代的开始第九章组织管理第一节组织的重要性一、少数企业不重视组织管理二、组织的作用以执行工作计划为使命第二节组织分类一、按组织的目标分类二、按满足心理需求分类三、按个人与组织的关系分类第三节组织结构一、职能式结构二、团队结构三、联邦分权化结构四、模拟分权化结构五、系统的结构第四节组织设计一、组织设计的内容二、目标导向的设计步骤三、传统组织态范例四、应重视一级单位的分组以构成完整责任中心第五节大规模组织的运用一、组织的趋向二、大规模组织现象三、可能产生的问题四、组织分析与改进五、组织形式与改革六、改制的象征第六节非正式组织第七节组织结构的变革第八节案例[案例一] 路透控股公司的发展扩大[案例二] 苏尔泽兄弟公司[案例三] 道-琼斯公司的华尔街报[案例四] 多弗公司的分权管理[案例五] "任天堂"的奇迹[案例六] 电脑神童--比尔·盖茨[案例七] 金星会社：进军美国市场[案例八] 美国无线电公司的撤退[案例九] 德国伍德公司[案例十] 美国联合碳化物公司的组织变革第十章统计学第一节统计学的研究方法一、大量观察法二、综合指标法三、归纳推断法四、大数定律第二节如何开展一个项目的研究一、分析数据二、频率分布第三节集中趋势和离散趋势一、集中趋势的测试二、离散趋势的测度第四节随机变量与概率分布一、随机变量二、离散型随机变量的概率分布三、边疆型随机变量的概率分布四、统计量及其分布第五节回归分析和相关分析一、一元线性回归二、多元线性回归三、非线性回归案例[案例一] 痛尝苦果的伯伊斯公司第十一章经济学第一节宏观经济学一、国民生产和收入二、大的总计和若干小的总计三、国民收入的变化：价格水平问题四、就业五、货币供给及货币流通速度六、经济周期：从繁荣到萧条七、对外贸易第二节微观经济学一、需求、需求量和需求曲线二、供给、供给量和供给曲线三、生产函数和等产量线四、总产量、平均产量和边际产量五、边际生产力递减规律和边际技术替代率递减规律六、时间配置与劳动供给曲线七、劳动市场均衡和工资的决定八、资本市场均衡和利率的决定案例[案例一] 世界食品安全的社会牌计划[案例二] 加拿大的政府品牌计划[案例三] 雀巢公司婴儿奶粉的遭遇[案例四] 埃克森的不同策略[案例五] 汉肯企业[案例六] 日本"购买"美国①日本是怎样"购买"美国的？②请问，日本"疯狂"地购买"美国"目的是什么？③试想一下，美国对日本的这种"经济战争"美国微软公司针采取怎样的手段来进行反击？第三部总经理学第一章怎样做一个出色的经理第一节什么是经理人员第二节经理的决定性作用第三节经理在公司中所扮演的角色一、监督人二、经理的角色第四节经理应该怎样利用工作时间一、支配时间的方法二、时间管理第五节经理管理的诀窍一、管理总论二、如何计划三、如何组织四、如何适当授权五、建立良好工作关系六、如何控制第六节经理必须致力于实现企业的目标第七节经理必须善于学习第八节经理必须争取信赖一、主动与部属合作的好处二、采取方法三、以身作则四、让部属以公司为家五、与部属合作的技巧六、实施员工合作计划第九节自我发展一、测验一下您是否够格当经理二、了解自己的领导三、应用管理坐标衡量您的管理方式四、您是那一种类型的领导者五、您是不是成熟的管理者第二章理想中的事业与现实中的环境第一节理想中的事业一、技能二、知识三、道德第二节当总经理与当总统一样富有挑战性一、职责义务方面二、上下级关系方面三、总经理工作职位特点第三章谁都能干总经理吗第一节美国总经理的标准一、美国总经理协会的标准二、普林斯顿大学的研究三、东部总经理俱乐部认为企业经理人员应具备如下10项能力：四、《新闻与世界报道》如是说第二节哈佛商学院的标准一、深厚的涵养二、启发部属创意的才能三、三分侠气四、获得老板信任五、计划能力六、决断力与责任感七、成熟八、消除员工不安的能力九、要有让人利用的本钱十、要能从不合理中发现道理第三节总经理素质外部化一、确定经营方向：素质外部化之一二、联系员工：素质外部化之二三、领导艺术：素质外部化之三第四章新的领导物理学第一节领导物理学的变革第二节组成部分与活动范围一、领导能力的组成部分二、领导能力的活动范围第三节持续与断续一、领导能力作为一种持续的属性二、领导能力作为一个断续的事件第四节是权力还是相互作用？一、领导能力的影响是一种权力二、领导能力的影响是一种相互作用第五节原因结果关系与不可预测性一、领导能力的因果关系二、领导能力的不可预测性第六节客观性与主观性一、领导能力的客观性二、领导能力的主观性第五章来自非智力因素的成功第一节量子物理学基础上的领导能力模式第二节热忱：擦皮鞋与一百万美元第三节自信--成功第一站一、要有成功的信念二、有方向感的信心三、如何建立自信心四、想念你是独一无二的五、失败是成功之母六、正确对待失败七、失败只是暂时的八、成功者的特质第四节战胜自卑第五节创新、冒险、竞争一、创造力是什么？二、创造力的含意三、智商不值得迷恋四、人的创造力生来俱有五、障碍一：悲观的态度六、障碍二：失败的阴影七、障碍三：过度的压力八、障碍四：墨守成规九、障碍五：被假设蒙蔽十、障碍六：逻辑的错误十一、障碍七：认为自己缺乏创意十二、简易地增进创造力十三、激励员工的创业精神十四、如何接纳新的创意第六节诚信、坚韧、热情第七节谦逊、平易近人是一种力量第六章智力因素与非智力因素的复合第一节感觉与知觉一、感知过程中的基本要素二、感知选择三、感知的组织过程第二节个性特征一、气质二、性格三、能力第三节一位专制主义管理者第七章经历：领导能力的熔炉第八章效率来源之一：组织学习第一节学习作为领导的一种方式一、构成学习战略的六项任务二、制定学习战略目标三、评估战略知识的价值和知识换代周期四、确定最佳学习结构五、签订学习合同以适应对员工技艺和能力的要求六、确定学习模式、方式和看法七、审定组织的学习和确定赶超竞争对手的基准点八、行动的程序第二节案例分析一、微软公司二、怎样为取得成果而播种应付变化的种子第八章效率来源之二：沟通第一节复杂的上下级关系第二节热爱员工第三节企业就是家庭第四节内部谈判第九章效率的来源之三：激励第一节解放：激励的前提一、解放的实际运用二、给予失败和再尝试的自由三、鼓励对现状挑战第二节激励技巧一、为了一个人，买下整个公司二、关怀激励与共患难方案三、纪律激励四、行为激励五、危机激励六、适时激励七、利用关联作用第三节解放员工的典范一、发生错误二、反常的自豪三、走出监狱四、寻求宽恕，不求许可五、规则第一条六、第一角色七、不要停留在无所事事中八、坚持伸出你的头颈九、做正确的事十、15%规则十一、把牛打垮，员工们十二、缩小机构十三、输入收款机内十四、绝对不说"不"十五、100元奖励承认错误十六、改进措施500元十七、准许动用2000元十八、施行勿忘股东十九、不用通讯员的制度二十、请轻微地搅乱一下二十一、顾客先生，你被炒鱿鱼了二十二、员工们是第一位第四节案例分析一、IBM人本管理二、西南舣空公司：爱心精神第十章第一次当总经理第一节走上新岗位第二节建立信任第三节如何处理代沟一、应避免的错误二、年轻经理的策略第十一章信息论的应用第一节管理信息系统一、什么是管理信息系统二、信息与组织中的信息交流三、正式与非正式的信息交流四、信息交流的方向五、交流网络六、管理信息系统的演变过程第十二章公司诊断第一节公司诊断一、诊断基础二、事业的诊断方法第二节成长力衰退症的诊断与治疗一、显现的征候二、衰退原因三、增强成长力的具体措施第三节企业衰败征候一、盲目地向前冲二、停滞的官僚作用三、缺乏领导的公司四、力争上游五、失败的结论六、危险信号第四节公司常见病症一、资本不足二、过度举债三、过度的设备投资四、经营机能不平衡五、专权经营的缺陷第十三章成事在人第一节人事决策与管理一、经理人员与人事部门二、人力资源管理过程三、重要的环境力量四、人力资源规划五、当前评价六、未来评价七、制定面向未来的行动方案八、招聘与解聘第二节绩效评估与职业发展一、绩效评估方法二、将评估结果反馈给员工三、职业发展四、职业阶段五、经理生涯成功要领六、全球视野的管理第三节劳资关系第四节面临的问题一、劳动力队伍多样性的管理二、双职业夫妇三、性骚扰第十四章道德与责任：永恒的困境第一节道德缺乏和道德困境一、道德缺乏二、两个道德困境第二节社会责任与道德一、两种相反的观点二、赞成和反对社会责任的争论三、从义务到响应四、社会责任和经济绩效五、社会责任仅仅是利润最大化行为吗六、管理道德七、最后的思考案例[案例一] 丰田汽车公司的身教重于言教[案例二] 玛丽·凯·阿什：说干就干，不能自食其言[案例三] 美国国际农机公司：既坚持制度又不伤感情[案例四] 英航空公司的"把人放在首位"的领导作风[案例五] 东芝集团：热爱自己的员工[案例六] 玛丽·凯·阿什：公正待人，论功行赏[案例七] 吉诺·鲍洛奇：以斥责激励员工的领导风范[案例八] 美国麦考密克公司：减时提薪的领导艺术[案例九] 艾柯卡：掌握奖赏的电动机领导技巧[案例十] IBM公司：别出心裁奖励的领导怪招[案例十一] 萨克逊的时间利用[案例十二] 哈里斯与米尔克的时间观[案例十三] 格里："时间的紧迫感"[案例十四] 从风门拍到计算机[案例十五] 马里奥特公司[案例十六] 永远在创新的克罗格公司[案例十七] 扩张中的赖克曼帝国[案例十八] 道·柯林斯公司与硅胶隆胸术风波[案例十九] 佩里耶的失误[案例二十] 讲谈社[案例二十一] H·J·亨氏公司[案例二十二] 御木本幸吉[案例二十三] 岩崎弥太郎[案例二十四] 约瑟夫·普利策[案例二十五] 杜兰特、斯降、罗杰[案例二十六] 托马斯·约翰·沃森[案例二十七] 特德·特纳[案例二十八] 居伊·罗特希尔德第四部选修课程第一章战略管理第一节战略管理的概念及制定一、企业的事业使命二、战略事业单位的确定三、战略管理职责的划分四、战略制定的方式五、战略方案的内容第二节战略实施管理一、选择战略实施模型二、分解战略方案和调整组织机构第三节战略控制管理一、战略控制的目的与任务二、战略控制的程序三、战略控制机制的选择第四节管理战略的转变一、判断需要转变的程度二、远景和任务三、力量场分析四、采取行动案例[案例一] 米勒酿造公司的发展历程[案例二] 卡尔·卡切尔公司快餐的经营战略在卡尔·卡切尔快餐公司的战略提出中，由于快餐行业日渐饱和，经济又不景气，加上消费者的需求又不断变化，公司的销售额一直平平；相反，面临的竞争却十分激烈。
【哈佛大学商学院-案例方法(The-Case-Method)】
2021/5/18
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• 总体来说，哈佛商学院的案例覆盖了普通管理者可能遇到 的问题的方方面面——从财务和制造到营销和人力资源， 从广泛的战略层面到深入的个人事务，遍布全球的大大小 小公司或机构。
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2021/5/18
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案例方法
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哈佛MBA领导学案例
CASE 1 CIRCON (A) (Abridged)The night of Friday, August 2, 1996, like most summer nights in Santa Barbara, California, was a beautiful one. Richard Auhll, founder, chairman, and CEO of medial devices maker Circon Corporation, was holding his annual Fiesta party at his house overlooking the Samta Barbara harbor. In attendance, along with approximately 500 other “mostly single”guest, was George Cloutier, a longtime friend and Harvard Business School Class of 1969 section-mate.To an outside observer the party would seem like any other thrown on Fiesta night in Santa Barbara, if perhaps more extravagant and better-attended. Yet a cloud hung over the festivities, unmentioned by Auhll or his guests. The previous day Auhll had received a call from Lon Hirsch, chairman and CEO of U.S Surgical Corporation, informing him that Surgical was launching a hostile takeover bid for Circon. The call had come as a shock to Auhll, particularly since Hirsch owned a vacation home in Aspen a few doors down from Auhll’s, and had been an occasional skiing companion of the Circon leader. “I thought about putting up a sigh at the party, saying “Please don’t ask!” mused Auhll in retrospect, “but I didn’t, and nobody did ask.”Auhll retired early that night, since he had to leave the next morning for Palo Alto to meet with his takeover defense advisors. Cloutier stayed on, hounded by guests who wanted to know whether o buy or sell the Circon stock. As an outsider to the company, Cloutier was perhaps ideally situated to advise his old HBS section-mate on how to respond to the bid. Originally his advice was combative: “I told Richard to forget. We’re not giving up here. We’re staying until the last gun is fired.”Over the following two years, Cloutier would become increasingly enmeshed in the longest-running takeover battle in U.S corporate history. With the benefit of hindsight, one wonders whether he would have given the same advice on that warm night in Santa Barbara, had he known how events would eventually unfold.BACKGROUNDRichard Auhll graduated form the University of Michigan with a bachelor’s degree in aerospace engineering in 1963. He began his professional career as a rocket engineer at United Technology Corporation’s Rocket Division Advanced Decision Group in Sunnyvale, California. Auhll spent five years at United Technology, eventually moving up to program development manager. While working full-time, he also earned a master’s degree in aerospace engineering from Stanford University.After working with his way into management, Auhll became concerned about a possible glass ceiling for engineers. All of his managers had MBAs, and Auhll became convinced that in order to advance to the top management levels, he would need one too. He applied to Stanford and Harvard business schools, and decided to attend Harvard, where he had been award a fellowship. When he arrived at HBS he realized quickly that he was different from most of the other students:I was married at the time and was over at married student housing at Peabody Terrace. I hada child and a wife and I had quite a very good paying job. At that time it was fairly unusual to have an MBA student with five years experience. I was actually one of the older students there and I was interested in pursuing a career very directly. George was single guy, just out of Harvard College. So he was a bon vivant and at the time he was interested in exploring various options in his social life, etc., more important probably than school. Myself, I was at the other end of the spectrum.George Cloutier graduated magna cum laude from Harvard College in 1967 and went straight to HBS. He recalled their HBS experiences:When I was in college, I founded Operation Match, which was the first computer dating company. I was going to go to law school, but I thought, gee, this business thing was fun-you can have a very aggressive, active social life. Richard and I were in the same class and in the same section and actually were friendly. We were among three or four guys who were a bit, as I would like to call it now, a bit eccentric, a bit roguish, who didn’t take the business school quite as seriously as arguably we should have. While I was studious in college and did well academically, the undergraduate experience was more loosely structured than the business school. And since I was fresh out of college, I just kept up my less structured existence.Cloutier became one of only four students in his graduating class who immediately started his own business. Based on Clutier’s HBS thesis, Innovation management provided implementation-based consulting services for small and midsize companies. After six years at Innovation management, Coustier spent the next ten years (1976-1986) as an independent “hired gun”to struggling business. He eventually founded American Management Services (AMS), a management consulting firm in Waltham, Massachusetts.Auhll, meanwhile, was looking for options outside of aerospace, because he saw the window opened by the Apollo project as rapidly closing. He wanted to find a company, preferably on the West Coast, where he could run his own technology enterprise. He interviewed for a position as assistant to the chairman of the board of Applied Magnetics, a high-tech company on the west coast. At the interview Auhll given a tour of Applied Magnetics’ businesses, and took notice of a small eight-person division called Circon.Auhll declined the offer to be a assistant to the chairman, but told the chairman, Harold Frank, that he would be interested in running the small Circon subsidiary. Frank accepted the offer and Auhll joined Applied Magnetics in the fall of 1969. He rapidly changed the product mix from miniature tools for industrial use to high-tech surgical products. He explained:We transformed Circon from having an industrial base, to primarily being a medical company, by taking miniature tools and converting them to surgical instruments. We started making television microscope system for industrial inspection, and we converted that over to television system for surgery. In fact, we were credited with inventing the use of color video systems in surgery at the beginning of 1972. It was written up in the New York Times, the L.A Times, and other papers. From there we took off, though by today’s standards it sound small.In 1976, Auhll took the momentous step of making an offer from Circon. Using $55,000 of his own money, a Small Business Administration guaranteed loan, additional funding from private investors and family member, and leveraged buyout money, he bought Circon from Applied Magnetics for $1.1 million. Circon was chartered as a California corporation in January 1977. Auhll owned 55% of the equity; a private investor named Rudi Schulte owned 15%; Auhll’s former boss at United Technology Corporation owned another 10%; an uncle owned 5%; and miscellaneous small investors owned the remaining 15%.The next years were demanding but heady time for Richard Auhll and Circon. “At the time we had extraordinary margins,” recalled Auhll. “We commanded the major share, almost a monopoly,on this new market of video systems for surgery-all the things that were used in knee surgery and arthroscopy. We were on the ground floor of all that.” Sales grew from $1 million to $9 million from 1977 to 1984. All of this growth wad founded internally, with the exception of a $7 million private placement in 1982 that reduced Auhll’s stake from 55% to approximately 40%. On July 7, 1983, Circon went public, opening at $21 per share and going up to $26.75 on the first day, yield a price/earning ration of 83 to 1. Suddenly, Auhll’s net worth was $50 million, an astronomical sum in the days before the Internet.On the other coast, Cloutier continued to build AMS as its president and CEO. Since graduation Auhll and Cloutier had lost touch, occasionally running into each other “like ships passing in the night” at airports. Cloutier rekindled his friendship with Auhll at their HBS 10-years reunion in June 1979.Cloutier recalled:I remember at the reunion, he was really running around having a good time meeting people. We all had our moments of exuberance, and he had his fairly regularly. In the mid-1980s, he was out here a lot for business, and I used to have him over. I saw how hard he would work. A couple weekends I had him come out to Nantucket where he slept for two days straight because he was so tired. And that’s when we became more friendly. We traveled two or three times to Greece and a couple of times to Venice. We even chartered a yacht for a few of these trips. So we picked up our friendship in the min to late 1980s.In 1986 Auhll made the bet-the company decision to acquire ACMI Corporation, the leading maker of urological endoscopes, which was four times as large as Circon at the time. Auhll lent Circon $2 million of his own money and Circon borrowed another $13 million in order to finance the $28.5 million deal. Auhll then worked harder than he ever had before to re-engineer ACM’s aging product life. After three years of losses, Forbes declared in January 1992 that Auhll’s “shrewd gamble” had “paid off.” In the same year Auh;; was named “Entrepreneur of the year” by the Institute of American Entrepreneur.Despite their growing friendship during this time, Auhll and Cloutier rarely discussed business. In the early 1990s, however, Cloutier got to learn more about Circon when AMS was hired by Circon to create a penetration strategy for Circon’s salesforce.THE INITIAL ATTACKIn April 1995, Auhll made another bold gamble by bidding for Cabot Corporation: “Cabot was kind of a parallel company to Circon, with Circon focused on urology and Cabot focused on gynecology,” said Auhll. “We thought Cabot’s products were a bit obsolete and needed upgrading, and they did not have a clear strategy within their own company. We thought that Cabot fit beautifully within Circon and that the Cirocn/Cabot strategy was very coherent and an outstanding program.” Circon won the bidding contest for Cabot and, though the identity of the other bidders was unknown at the time, Auhll later learned that he had beaten out Leon Hirsch of U.S. Surgical.As with ACMI, Cabot proved to be a net drain on the company at the outset. Exhibit 2 shows that Circon experienced net losses as a result of the Cabot acquisition, and Exhibit 1A shows that Circon’s stock price fell dramatically in t he aftermath of the acquisition, from a hight of $22 to approximately $15 per share. In February 1996, Circon stock plunged further, to $11.25, following a negative earnings announcement for the fourth quarter of 1995 that was largely related to Carbon. Despite this performance, Auhll believed that, with time, he would be able to turn around Cabonin the same way that he had turned around ACMI: “We had done it once, we felt that we could do it again. We had confidence th at we could repeat that performance.”But Auhll would never get that chance. On August 1, 1996, around 6:00 p.m., Auhll took a call from his acquaintance and occasional ski partner Leon Hirsch, chairman and CEO of U.S Surgical. Hirsch had a “terrifying reputation in the business” according to Auhll. “He was the 800-pound gorilla. Well, he was at least a 600-pound gorilla, and Johnson & Johnson was an 800-pound gorilla, and we were a 100-pound gorilla.” Hirsch informed Auhll that U.S Surgical would be annou ncing a tender offer for 100% of Circon’s shares at $18 cash per share, or approximately $230 milloin in total value, the next morning. Hirsch also informed Auhll that Surgical already purchased an 8% stake in Circon through open-market transactions. Auhll owned 11.5% of Circon, and company insiders(employees and directors) held roughly another 13%.“I was rather stunned,” Said Auhll, “I guess it became clear that it was going to be a hostile attempt. He didn’t make any friendly overtures at all.” Though the bid was not announced publicly until after the close of the market, Circon’s share jumped 16% to $12.125 on the Nasdaq that day. At $18, the bid represented almost a 70% premium over the pre-announcement price of Circon. U.S. Surgical’s shared closed a t $34.375, up $0.125 on the New York Stock Exchange.After detailing the terms of the offer, Hirsch asked Auhll what he though about the bid. Auhll deadpanned: “Well, it certainly was not in our strategic plan.” The siege had begun.RAISING THE DRAWBRIDGEThe day after receiving the U.S. Surgical offer, Auhll flew to Polo Alto to meet with Larry Sonsini. Sonsini was law professor at the Boalt Hall School of Law at the University of California (Berkeley). He was a name partner with the large and rapidly growing law firm of Wilson, Sonsini, Goodrich & Rosati. Sonsini and his firm had gained fame and wealth over the previous decade by representing the many venture capital frims and start-up companies founded in Silicon Vally. According to some observers, Sonsini hoped to use his representation of Ciron to help his firm gain prominence advisor.In his meeting with Auhll, Sonsini urged Auhll to bring his board a resolution authorizing a shareholder rights plan, also known as a “poison pill.” The pill would m ake it prohibitively expensive for Surgical to acquire more that a 15% stake in Circon without the approval of Circon’s board. In addition, just two weeks before the bid launched, Circon’s general counsel had fined a shareholder resolution (approved a year earlier) that prohibited shareholder action by written consent and shareholder action through special meeting. Auhll speculated that Surgical’s advisors might have perceived this as a weak link in Circon’s defensive armor:We suspect that when their lawyers checked out the bylaws and things in the Delaware records, they found out that the shareholder resolution had not been filed, and therefore was not in effect. I believe that they thought they could launch a hostile takeover, have a tender offer out for 27 days., and they could get he proxies and hold a shareholders’ meeting and own Circon in 27 days. I am suspecting that this was their strategy.The poison pill did not require a shareholder vote and was therefore adopted in a matter of hours by the Circon board. Filing the amendment to the bylaws was equally quick since the shareholdershad already approved it. In addition to these defenses, Circon ahd adopted a staggered board (or classified board), whereby only one-third of the directors stood for re-election at each annual meeting. Gaining control of the board, therefore, would require two proxy contests over two years(to get two-thirds and therefore majority control), rather than just a single contest.Circon also announced an Employee Retention Plan(“silver parachutes”) that would be triggered by a change in control of the company. A Circon spokeswoman said the plan covered approximately 300 employees ( 25% of the total Circon workforce), from sales people to “key professionals.” Circon offic ials declined to elaborate publicly on its retention plan, which had both single trigger and double trigger payouts in place for its top management. A spokesman for Surgical, commenting on the employee-retention plan, said U.S. Surgical was committed to its takeover attempt and accused Circon management of “doing everything it can to entrench itself and preclude shareholders from making their own decision.”All of these defenses were facilitated by Delaware court decisions in case such as Time v. paramount and Moove v. Wallace Computer. These cases held that a board is not required to accept an all cash bid for a company, regardless of support by shareholders in the form of shares tendered, as long as the board determines that its “strategic plan” will deli ver more value to shareholders over the long run. In Time, that Delaware Supreme Court held that “directors are not obligated to abandon a deliberately conceived plan for a short-term shareholder profit unless there is clearly no bais to sustain the corporate strategy. Circon management received the benefit of these rulings because Circon had changed its state of incorporation from California to Delaware when it went public in 1983.SIEGE RESISTANCEWithin days of the bid announcement, Auhll close New York investment bank Bear Steams & Company as Circon’s financial advisor. Brian McCarthy, a managing director with Bear Steams, led the engagement. Auhll described the decision:We interviewed six investment banking firms to represent and guide Circon during the hostile takeover attempt. Of these, two seemed interested onlu in packaging Circon for sale and making a quick commission. Three indicated that Circon had only a 20% chance of remaining independent for even a few months. Two or three firms seemed willing to be aggressive in resisting the attempt by U.S. Surgical.We selected the Bear Steams & Co. team led by Brian McCarthy for two reasons. First, Biran was relatively young and ambitious, and obtaining a high price for Circon and especially a defeat of the hostile takeover attempt would be a major coup for him and would substantially advance his career. Because of the personal stakes involved we believed we would get his full attention and effort. Moreover, he had done a good job for us during the Cabot Medical acquisition. Second, while Bear Steams was a very prominent firm, it was not in the “highest rank” and some success with the Circon defense would likely advance its reputation on Wall Street, so we thought we would obtain solid institutional support. In retrospect I believe our judgment and that we made the best possible choice.On August 13, Bear Streams issued its option to Circon that the $18 per share bid was inadequate. On the basis of this inadequacy option, Circon’s board quickly recommended that Circon shreholders reject the %18 per-share offer. Auhll articulate his reasoning of rejecting the offer:After discussions with my lawyers and bankers, my assessment of our situation was as follows. First, there was a high probability that within three or five months Circon would be acquired by some company. Second, if we could resist and delay U.S. Surgical’s takeover there was strong probability that competitors of either U.S. Surgical or Circon would launch defensive competitive bids for Circon leading to a “bidding war” which might raise our price 50 to 100% over U.S. Surgical’s price. At a minimum, we believed that any effective resistance would cause U.S. Surgical to raise its offer. And third, there was a very high probability that I would no longer be employed by Circon’s new owners.One of the basic questions is: “Is short-term shareholder interest the only consideration?”And is it unethical to do everything other that what the shareholders say in the short team?” I’m not an expert in this area, but my understanding is that short-term shareholder interests are an important factor, but they are not paramount, and they are certainly not the only factors that has to be considered. Delaware has systematically stated in numerous of their case law pronouncements that the judgment of the board of directors is paramount. The speculators and takeover artists and arbitrageurs are not the primary interest; the primary interest, in the state of Delaware, is either the medium-or the long-term shareholder benefit.Circon’s board at this time was composed of four members in addition to Auhll, all of whom wrer friends and business relations of the Circon leader. Though they were all ostensibly outsiders (meaning that they were not Circon employees), all except one had been nominated by Auhll himself. Harold R. Frank was Auhll’s former boss at Applied Magnetics. Paul W. Hartloff, Jr. was a former attorney to Circon, and Rudolf R. Schulte was a local investor and one of Auhll’s major backers in his intial LBO. Exhibit 4 contains a more detailed description of each director’s background and respective stockholders, including information on George Cloustier, Charles Elson, Victor Krulak, and Bruce Thompson who would subsequently join the board.Auhll was instructed by legal counsel not to communicate with Hirsch or other Surgical representative, despite several attempts by Surgical to do so. Instead, Auhll and Hirsch traded bellows in the press. In elaborating on why U.S. Surgical’s offer was inadequate, Auhll was quoted as saying “Execution of our strategic plan will generate superior value.” Hirsch countered with: “Despite Circon’s poor performance, missed forecasts and deteriorating shareholder value before our tender, their directors offer shareholders no alternative and no firm value other than a continuation of a strategic plan that has not produced results.”On August 20, Circon announced that three of its stockholders had filed separate lawsuit against the company, its board, and top executives over their response to Surgical’s takeover offer. The suits sought class-action status and alleged that the board and Auhll in particular had violated duties to shareholders by rejecting the hostile bid. A Circon spokesman said the allegation lacked merit that the company would defend against them.On August 30, Surgical announced that 6.99 million Circon shares had been tendered into its initial tender offer. The tendered shares, when combined with the Circon shares that Surgical already owned, represented 63% of Cirson’s common stock. In view of this initial success, Surgical extended its $18 tender offer for another month, through September 30, 1996. On September 30, Surgical again extended the $18 per-share offer until December 13.The Enemy FaltersWhile shares continued to flow to Surgical, employee moral began to falter almost immediately after the hostile bid was launched, and turnover in the sales force began to increase sharply. Auhll recalled the internal struggle: “We were terrified that we would lose our employees and that would destroy our ability to operate the company. That was a major, major issue, trying to hold our team together. We were worried that we would lose a lot of employees. So I was a major cheerleader out there for the employees, trying to keep morale and keep the esprit de corps p.” Despite best efforts, sales force attrition increased dramatically, which led to missed revenue targets.In view of these operation difficulties, when Surgical’s $18 bid expired on December 16, it announced that it was lowering its tender offer to $17 per share and extending it until February 13, 1997. Auhll was “utterly stunned” by the reduction in offer price:In Novermber, I thought. “My god, Leon is a genius, He’s going to raise the price on December 14, and it’s going to require my lawyer, my management team ,my board, my investment bankers, all working over Chrismas and New Year’s to submit an danswer in 10 working days.” My chief financial officer believes to this day that had Surgical raised its price to $19, the Circon board would have accepted it. Instead, Leon tried to flex his muscles. He not only wanted to acquire Circon, I think he wanted to rub our nose in it and I think he just got very greedy. I expected him to raise the price a dollar or two, at least, and then stress everybody out and we would capitulate. But he lowered the price, which was a total stocker. What that meant was that we didn’t even have to go back to Bear Stearns for an adequacy opinion. We already had one, which was still fresh.Indeed, a day after Surgical’s new offer, Circon announced that its board of directors had recommended that shareholders reject the bid as inadequate. In a Wall Street Journal article Auhll stated that his strategic plan was “on track,” and noted that Circon expected to see savings early in the next year from the closure of a Pennsylvania facility. He also noted to the press that products introduced in the previous few months had been well received. In response, a Surgical spokesman said: “ We are very disappointed that they won’t come to the table to discuss the offer’s benefits and synergies for shareholders.”On June 16, Surgical made a move to increase its position in Circon stock. Surgical announced an amended tender offer to purchase only 973,174 shares at $14.5 per share. This amended offer was for just enough shares to give Surgical 14.9% of Circon’s outstanding shares, an amount just below that which would trigger Circon’s poison pill. Surgical’s initial offer had been for all of Circon’s shares. Under U.S. securities laws, Surgical had to make a new offer to buy a smaller number of shares. In addition, this lower offer was not for control of Circon, but only for a minority position. This lack of a control premium allowed Surgical to succeed in closing the smaller offer ath the much lower price of $14.5 per share. In order to provide adequate disclosure on this smaller offer, Surgical made clear its intention to renew its tender offer, this time at $16.5, for all Circon shares, after the smaller tender offer expired on July 14. As expected, on July 15, Surgical announced that its $14.5 per share amended tender offer had been completed. On August 5, U.S. Surgical renewed its cash tender offer for all outstanding Circon shares at $16.5 per share. At the August 15, 1997 board meeting Brian McCarthy presented a financial analysis which had led Bear Stearns & Co. to renew its written opition that U.S. Surgical tender was “inadequate from financial point of view to the company’s stockhoders.”Without this “inadequacy opition”the hostile takeover defense could not have continued. Some board members were not expecting this renewal.In September 1997, Surgical filed suit against Circon in the Delaware Court of Chancery, seeking an injunction against Circon’s poison pill and employee-retation plan. In the lawsuit, Surgical claimed that Circon’s board adopted the pill for the “improper sole purpose” of allowing Auhll to retain control over the company. The lawsuit also alleged that the employee-retation plan adopted by Circon was a ruse intended to discourage a hostile takeover.A Flanking ManeuverWhile the direct battle for Circon’s share continued, Hirsch announced that Surgical would initiate a proxy battle to oust the one-third of Circon’s directors who would be up for re-election on October 1997. One of the directors who would be standing for election was Auhll himself. Surgical filed proxy materials with the SEC and announced the its intention to elect two directors to the Circon board: stockholder activist Charlie Elson, a Stetson University law professor, and Victor Krulak, a retired U.S. Marine Corp lieutenant general. If elected, the would be the first directors without friendship ties to Auhll. Elson had gained recognition for his writings on corporate governance and his selection by “Chainsaw” Al Dunlap to be a director of Sunbeam Corporation. General Krulak, known to his friends as “Brute,” became famous for serving on the Joint Chiefs of Staff during the Vietnam War as head of counterinsurgency operations and training. Elson described his initial involvement:In March 1997, Leon Hirsch called me. So I went to New York and spent a couple of hours to talking to him and the Surgical people about the Circon and the bid. To me , the issue was, can a board turn down an all-cash offer which, at that point, 73% or 74% of its shareholders said that they should go forward with? I was very clear with them, though that I was not representing their interests. I was simple a candidate for the board to represent all the shareholders. I had no obligations to them following the nomination. Once I was elected to the board, I would have no contact or relationship with them.In return for the willingness to stand for the election, Elson and Krulak each received $100,000 in Circon stock from Surgical, as well as “back-up” indemnification in the event that they won board seats but did not receive the same indemnification as the other Circon directors. “We consulted with Counsel and th ey agreed that would not compromise independence,” recalled Elson.In April 1997, Circon announced that Gorge Cloutier had been appointed to fill a “longstanding” vacancy on the Circon board. “George was a friend of mine, and I knew he was a fighter,” rec alled Auhll. “He was an independent person, so I knew he was somebody I could sell to the board and they would be comfortable with him.” Coutier recalled the situation as well:He was looking around for a new director because he had to replace some people on the board. It looked like a couple directors would be leaving and I think he was getting the feeling that they were getting squirrelly on him because the offer had been lowered and he wasn’t meeting his business plan. So he was getting into a place where he needed someone to buck him up, and he probably perceived me as that, and I perceived me as that. I knew that by coming onto the board, I was stepping into automatic lawsuits. Richard had to have someone willing to step in and not care, and that w as me. “Hey Richard, we’ll take these guys abd slap them around and get them straightened out here.” That was my position: we fight until the last minute, last day, last hour, and something will happen. At that point I was probably more aggressive because for me it was riding into and unknown battle. It was just an emotional friendship move—charge into defeat the Hun. Even though we didn’t know then who the Hun was.。
哈佛商学院MBA案例全书
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一个哈佛案例的合格受训者，可以游刃有余地处理任何经营问题。
第一部哈佛商学院概况第一章哈佛大学和哈佛商学院第一节哈佛大学第二节哈佛商学院第二章哈佛商学院的教育制度第一节哈佛商学院的入学标准第二节哈佛MBA的课程安排及学制第三节哈佛的案例教学法第四节毕业生择业第五节哈佛学子论哈佛第二部必修课程第一章人事管理第一节 "人"的需要和管理风格第二节人员管理一、发挥群体总和的力量二、人员组织管理中要强调高标准的道德三、合理正确地奖惩员工第三节管理之道在于"借力"第四节建立人才队伍一、企业人才应具备的素质二、人才识别三、寻求企业需要的人才四、企业员工培训第五节人员沟通一、对员工状况的分析二、沟通案例[案例一] 迪特尼公司的企业员工意见沟通制度[案例二] 野口音光的培训观念[案例三] 美国斯图·伦纳德奶制品商店：访问竞争对手[案例四] IBM公司"心力交瘁"课程与模拟角色[案例五] 松下幸之助的培训之道[案例六] 百年大计培训为本[案例七] 福特汽车公司的人员管理[案例八] 日本三泽企业的"用人之力" [案例九] 纽约联合印刷公司的"择人之道" [案例十] 美国约南露珍服装公司为借力而"三顾茅庐" [案例十一] 求贤若渴的美国百华公司第二章行销与营销第一节行销策略与行销行动一、行销是什么二、应变行为三、行销系统的建立四、行销的策略与行动五、营运问题诊断六、障碍与处理七、行销出击第二节营销一、哈佛营销课二、营销分析三、集中性市场营销四、4P’S：市场营销组合案例[案例一] 美国福特T型车行销战略[案例二] 无敌哈默就范记[案例三] 杰克敦的厚利多销[案例四] 雪佛莱和奥兹莫比尔的买一送一营销术[案例五] 虎飞自行车公司营销策略的全面规划和重点实施[案例六] 美国米勒啤酒公司营销案[案例七] 逆向营销的爱芳公司[案例八] 多美公司的全球协同营销[案例九] 成功企业市场营销企划[案例十] 忽视市场营销环境的失误[案例十一] 麦当劳的市场营销战范例：馅饼战[案例十二] 美国可口可乐公司锦囊妙计[案例十三] 争压美国约翰兄弟公司的战斗[案例十四] 乳皂的包装设计[案例十五] Comshare公司推出"DSS软件"的策略[案例十六] 汤姆森的锦囊妙计[案例十七] 天美时手表的品牌定位策略[案例十八] 快递公司的系列广告[案例十九] "七喜"的广告营销策略[案例二十]波斯坦小麦咖啡[案例二十一] 救生圈薄荷糖[案例二十二] 肯德基的选点投资[案例二十三] 藐视竞争的库尔斯第三章会计与财务第一节怎样看懂财务报表一、资产负债表二、收益表三、现金流量表四、如何阅读年度报告第二节如何合理地减少纳税一、企业的结构二、购买的时机三、坏帐冲销的时机四、折旧第三节投资分析一、分析模式二、投资计划分析的实例第四节财务结构分析一、负债经营的利害关系二、选择适当的财务结构第五节成本分析一、实施成本控制二、人工成本控制三、成本管理的新观念第六节财务分析、规则与控制案例[案例一] 日本企业独特的成本管理体系[案例二] 日本企业财务管理[案例三] 巴林银行的倒闭[案例四] ５个１分钱与１个５分钱[案例五] 金融巨子－贾尼尼[案例六] 麦道克的债务危机[案例七] 佳宝：冒险的代价[案例八] 美国储贷业的灾难[案例九] 世界最大的金融丑闻--住友[案例十] ＬＴＶ的融资之道[案例十一] 利利公司转危为安[案例十二] 摩根的成功之路第四章生产与作业管理第一节生产管理一、计划二、生产组织三、资源的结合四、生产管理图表体制的应用第二节工厂管理一、中心卫星工厂的意义二、建立中心卫星工厂制度的基础第三节品质管理第四节作业管理一、规模经济：数量对成本的影响二、交叉点分析：哪种产品更经济三、保本分析：如何确定盈亏平衡点四、帕累托原理：８０／２０规则五、准时生产制第五节新产品发展决策的研究一、新产品发展的矛盾性二、投资新产品成功的要件三、评估新产品的过程案例[案例一] 波罗啤酒厂的九死一生[案例二] 苹果公司生死存亡之际[案例三] 日本丰田汽车公司让产品自己说话[案例四] 德国"奔驰"质量走天下[案例五] 美国太麦克斯手表的出奇制胜[案例六] 柯达与富士的角逐[案例七] Ａ·Ｃ·吉尔伯特公司的惨败[案例八] 雀利特公司的困惑[案例九] 奋斗不息的钢铁大亨--威耶[案例十] "精工舍"的奋斗[案例十一] 电子计算器的将军[案例十二] 方便面的诞生[案例十三] 雨戈的誓言[案例十四] "变形虫式"管理[案例十五] "日立公司"的经营管理[案例十六] 鲜京集团的新选择第五章劳动管理第一节激发职工的积极性一、组织行为二、处理好工人的经济报酬与劳动态度的关系第二节发挥经过专门训练的职工的作用第三节知识劳动者的管理一、为何要管理二、"心力贡献"的概念三、适才适所四、观察工作效能第四节薪资制度与员工福利一、薪资制度二、薪资调查三、薪资政策与薪资结构四、薪资制度与奖工计划、奖励计划五、合理薪资的计算六、合理用人费的计算七、生计费用案例[案例一] 注重管"人"的美国组合国际电脑公司[案例二] 员工卡罗琳的要求第六章经营活动的管理第一节经营活动一、经营管理的作用二、制造业与服务的结合三、把市场活动与经营管理联系起来第二节经营活动的控制一、计划与控制系统二、综合计划三、经营管理的选择案例[案例一] 贝卡特钢丝公司[案例二] 美国讨债公司[案例三] 凯马特：折价商店的后来者[案例四] 哈雷－戴维逊：被超越的摩托王者[案例五] 苹果公司：一个成功者的沉浮[案例六] 意大利工业界的骄傲--菲亚特公司[案例七] 詹姆斯·布坎南·杜克[案例八] 唐纳德·道格拉斯[案例九] Ａ＆Ｐ公司的降价策略[案例十] 通用电器公司的战略计划第七章预测管理第一节预测理论一、预测的功能二、预测的方法三、预测的经营计划第二节战略预测一、目标、战略和战术二、战略预测过程三、确定公司的战略目标四、制定公司的战略规划五、评价公司的战略规划案例[案例一] Ｓ·Ｃ·约翰逊公司的公关预测[案例二] 大宇实业惊人的前瞻力[案例三] 美国通用汽车的土星计划[案例四] 哈默与威士忌酒的故事[案例五] 微软瞄准未来第八章资讯系统管理第一节 MIS的意义第二节资讯系统的产生第三节如何设计资讯系统第四节管理资讯系统第五节资讯案卷的管理--存菁去芜一、案卷处置二、处理步骤案例[案例一] 金融世界"大爆炸" [案例二] 美国航空公司的"信息化" [案例三] 汤普森-拉莫-伍尔德里奇公司 [案例四] 网络杂志--对话时代的开始第九章组织管理第一节组织的重要性一、少数企业不重视组织管理二、组织的作用以执行工作计划为使命第二节组织分类一、按组织的目标分类二、按满足心理需求分类三、按个人与组织的关系分类第三节组织结构一、职能式结构二、团队结构三、联邦分权化结构四、模拟分权化结构五、系统的结构第四节组织设计一、组织设计的内容二、目标导向的设计步骤三、传统组织态范例四、应重视一级单位的分组以构成完整责任中心第五节大规模组织的运用一、组织的趋向二、大规模组织现象三、可能产生的问题四、组织分析与改进五、组织形式与改革六、改制的象征第六节非正式组织第七节组织结构的变革第八节案例[案例一] 路透控股公司的发展扩大[案例二] 苏尔泽兄弟公司[案例三] 道-琼斯公司的华尔街报[案例四] 多弗公司的分权管理[案例五] "任天堂"的奇迹[案例六] 电脑神童--比尔·盖茨[案例七] 金星会社：进军美国市场[案例八] 美国无线电公司的撤退[案例九] 德国伍德公司[案例十] 美国联合碳化物公司的组织变革第十章统计学第一节统计学的研究方法一、大量观察法二、综合指标法三、归纳推断法四、大数定律第二节如何开展一个项目的研究一、分析数据二、频率分布第三节集中趋势和离散趋势一、集中趋势的测试二、离散趋势的测度第四节随机变量与概率分布一、随机变量二、离散型随机变量的概率分布三、边疆型随机变量的概率分布四、统计量及其分布第五节回归分析和相关分析一、一元线性回归二、多元线性回归三、非线性回归案例[案例一] 痛尝苦果的伯伊斯公司第十一章经济学第一节宏观经济学一、国民生产和收入二、大的总计和若干小的总计三、国民收入的变化：价格水平问题四、就业五、货币供给及货币流通速度六、经济周期：从繁荣到萧条七、对外贸易第二节微观经济学一、需求、需求量和需求曲线二、供给、供给量和供给曲线三、生产函数和等产量线四、总产量、平均产量和边际产量五、边际生产力递减规律和边际技术替代率递减规律六、时间配置与劳动供给曲线七、劳动市场均衡和工资的决定八、资本市场均衡和利率的决定案例[案例一] 世界食品安全的社会牌计划[案例二] 加拿大的政府品牌计划[案例三] 雀巢公司婴儿奶粉的遭遇[案例四] 埃克森的不同策略[案例五] 汉肯企业[案例六] 日本"购买"美国①日本是怎样"购买"美国的？②请问，日本"疯狂"地购买"美国"目的是什么？③试想一下，美国对日本的这种"经济战争"美国微软公司针采取怎样的手段来进行反击？第三部总经理学第一章怎样做一个出色的经理第一节什么是经理人员第二节经理的决定性作用第三节经理在公司中所扮演的角色一、监督人二、经理的角色第四节经理应该怎样利用工作时间一、支配时间的方法二、时间管理第五节经理管理的诀窍一、管理总论二、如何计划三、如何组织四、如何适当授权五、建立良好工作关系六、如何控制第六节经理必须致力于实现企业的目标第七节经理必须善于学习第八节经理必须争取信赖一、主动与部属合作的好处二、采取方法三、以身作则四、让部属以公司为家五、与部属合作的技巧六、实施员工合作计划第九节自我发展一、测验一下您是否够格当经理二、了解自己的领导三、应用管理坐标衡量您的管理方式四、您是那一种类型的领导者五、您是不是成熟的管理者第二章理想中的事业与现实中的环境第一节理想中的事业一、技能二、知识三、道德第二节当总经理与当总统一样富有挑战性一、职责义务方面二、上下级关系方面三、总经理工作职位特点第三章谁都能干总经理吗第一节美国总经理的标准一、美国总经理协会的标准二、普林斯顿大学的研究三、东部总经理俱乐部认为企业经理人员应具备如下10项能力：四、《新闻与世界报道》如是说第二节哈佛商学院的标准一、深厚的涵养二、启发部属创意的才能三、三分侠气四、获得老板信任五、计划能力六、决断力与责任感七、成熟八、消除员工不安的能力九、要有让人利用的本钱十、要能从不合理中发现道理第三节总经理素质外部化一、确定经营方向：素质外部化之一二、联系员工：素质外部化之二三、领导艺术：素质外部化之三第四章新的领导物理学第一节领导物理学的变革第二节组成部分与活动范围一、领导能力的组成部分二、领导能力的活动范围第三节持续与断续一、领导能力作为一种持续的属性二、领导能力作为一个断续的事件第四节是权力还是相互作用？一、领导能力的影响是一种权力二、领导能力的影响是一种相互作用第五节原因结果关系与不可预测性一、领导能力的因果关系二、领导能力的不可预测性第六节客观性与主观性一、领导能力的客观性二、领导能力的主观性第五章来自非智力因素的成功第一节量子物理学基础上的领导能力模式第二节热忱：擦皮鞋与一百万美元第三节自信--成功第一站一、要有成功的信念二、有方向感的信心三、如何建立自信心四、想念你是独一无二的五、失败是成功之母六、正确对待失败七、失败只是暂时的八、成功者的特质第四节战胜自卑第五节创新、冒险、竞争一、创造力是什么？二、创造力的含意三、智商不值得迷恋四、人的创造力生来俱有五、障碍一：悲观的态度六、障碍二：失败的阴影七、障碍三：过度的压力八、障碍四：墨守成规九、障碍五：被假设蒙蔽十、障碍六：逻辑的错误十一、障碍七：认为自己缺乏创意十二、简易地增进创造力十三、激励员工的创业精神十四、如何接纳新的创意第六节诚信、坚韧、热情第七节谦逊、平易近人是一种力量第六章智力因素与非智力因素的复合第一节感觉与知觉一、感知过程中的基本要素二、感知选择三、感知的组织过程第二节个性特征一、气质二、性格三、能力第三节一位专制主义管理者第七章经历：领导能力的熔炉第八章效率来源之一：组织学习第一节学习作为领导的一种方式一、构成学习战略的六项任务二、制定学习战略目标三、评估战略知识的价值和知识换代周期四、确定最佳学习结构五、签订学习合同以适应对员工技艺和能力的要求六、确定学习模式、方式和看法七、审定组织的学习和确定赶超竞争对手的基准点八、行动的程序第二节案例分析一、微软公司二、怎样为取得成果而播种应付变化的种子第八章效率来源之二：沟通第一节复杂的上下级关系第二节热爱员工第三节企业就是家庭第四节内部谈判第九章效率的来源之三：激励第一节解放：激励的前提一、解放的实际运用二、给予失败和再尝试的自由三、鼓励对现状挑战第二节激励技巧一、为了一个人，买下整个公司二、关怀激励与共患难方案三、纪律激励四、行为激励五、危机激励六、适时激励七、利用关联作用第三节解放员工的典范一、发生错误二、反常的自豪三、走出监狱四、寻求宽恕，不求许可五、规则第一条六、第一角色七、不要停留在无所事事中八、坚持伸出你的头颈九、做正确的事十、 15%规则十一、把牛打垮，员工们十二、缩小机构十三、输入收款机内十四、绝对不说"不"十五、 100元奖励承认错误十六、改进措施500元十七、准许动用2000元十八、施行勿忘股东十九、不用通讯员的制度二十、请轻微地搅乱一下二十一、顾客先生，你被炒鱿鱼了二十二、员工们是第一位第四节案例分析一、 IBM人本管理二、西南舣空公司：爱心精神第十章第一次当总经理第一节走上新岗位第二节建立信任第三节如何处理代沟一、应避免的错误二、年轻经理的策略第十一章信息论的应用第一节管理信息系统一、什么是管理信息系统二、信息与组织中的信息交流三、正式与非正式的信息交流四、信息交流的方向五、交流网络六、管理信息系统的演变过程第十二章公司诊断第一节公司诊断一、诊断基础二、事业的诊断方法第二节成长力衰退症的诊断与治疗一、显现的征候二、衰退原因三、增强成长力的具体措施第三节企业衰败征候一、盲目地向前冲二、停滞的官僚作用三、缺乏领导的公司四、力争上游五、失败的结论六、危险信号第四节公司常见病症一、资本不足二、过度举债三、过度的设备投资四、经营机能不平衡五、专权经营的缺陷第十三章成事在人第一节人事决策与管理一、经理人员与人事部门二、人力资源管理过程三、重要的环境力量四、人力资源规划五、当前评价六、未来评价七、制定面向未来的行动方案八、招聘与解聘第二节绩效评估与职业发展一、绩效评估方法二、将评估结果反馈给员工三、职业发展四、职业阶段五、经理生涯成功要领六、全球视野的管理第三节劳资关系第四节面临的问题一、劳动力队伍多样性的管理二、双职业夫妇三、性骚扰第十四章道德与责任：永恒的困境第一节道德缺乏和道德困境一、道德缺乏二、两个道德困境第二节社会责任与道德一、两种相反的观点二、赞成和反对社会责任的争论三、从义务到响应四、社会责任和经济绩效五、社会责任仅仅是利润最大化行为吗六、管理道德七、最后的思考案例[案例一] 丰田汽车公司的身教重于言教[案例二] 玛丽·凯·阿什：说干就干，不能自食其言[案例三] 美国国际农机公司：既坚持制度又不伤感情[案例四] 英航空公司的"把人放在首位"的领导作风[案例五] 东芝集团：热爱自己的员工[案例六] 玛丽·凯·阿什：公正待人，论功行赏[案例七] 吉诺·鲍洛奇：以斥责激励员工的领导风范[案例八] 美国麦考密克公司：减时提薪的领导艺术[案例九] 艾柯卡：掌握奖赏的电动机领导技巧[案例十] IBM公司：别出心裁奖励的领导怪招[案例十一] 萨克逊的时间利用[案例十二] 哈里斯与米尔克的时间观[案例十三] 格里："时间的紧迫感" [案例十四] 从风门拍到计算机[案例十五] 马里奥特公司[案例十六] 永远在创新的克罗格公司[案例十七] 扩张中的赖克曼帝国[案例十八] 道·柯林斯公司与硅胶隆胸术风波[案例十九] 佩里耶的失误[案例二十] 讲谈社[案例二十一] H·J·亨氏公司[案例二十二] 御木本幸吉[案例二十三] 岩崎弥太郎[案例二十四] 约瑟夫·普利策[案例二十五] 杜兰特、斯降、罗杰[案例二十六] 托马斯·约翰·沃森[案例二十七] 特德·特纳[案例二十八] 居伊·罗特希尔德第四部选修课程第一章战略管理第一节战略管理的概念及制定一、企业的事业使命二、战略事业单位的确定三、战略管理职责的划分四、战略制定的方式五、战略方案的内容第二节战略实施管理一、选择战略实施模型二、分解战略方案和调整组织机构第三节战略控制管理一、战略控制的目的与任务二、战略控制的程序三、战略控制机制的选择第四节管理战略的转变一、判断需要转变的程度二、远景和任务三、力量场分析四、采取行动案例[案例一] 米勒酿造公司的发展历程[案例二] 卡尔·卡切尔公司快餐的经营战略在卡尔·卡切尔快餐公司的战略提出中，由于快餐行业日渐饱和，经济又不景气，加上消费者的需求又不断变化，公司的销售额一直平平；相反，面临的竞争却十分激烈。
哈佛商学院MBA 授课讲义 Chap005
useful for AA / EEO purposes
Determining Labor Surplus or Shortage
McGraw-Hill/Irwin
© 2006 The McGraw-Hill Companies, Inc. All rights reserved.
Determine the labor demand for workers in various job categories.
Discuss the advantages and disadvantages of various ways of eliminating a labor surplus and avoiding a labor shortage.
Strategies for Reducing an Expected Labor Surplus
Option
1. Downsizing 2. Pay reductions 3. Demotions 4. Transfers 5. Work sharing 6. Hiring freeze 7. Natural attrition 8. Early retirement 9. Retraining
Reasons include:
The long-term effects of an improperly managed downsizing effort can be negative.
Many downsizing campaigns let go of people who turn out to be irreplaceable assets.
哈佛商学院MBA案例教程 战略管理
米勒酿造公司的发展历程
一、并入菲利浦·莫里斯公司之前的历史 米勒酿造公司是由 ３１ 岁的前德国酿酒技师 Ｆ·米勒于 １８５５ 年创建的。 他先在美国旅行了将近 １ 年，才选择密尔祆基城开始其酿造业，他买下了密 城西郊一家歇业的小啤酒厂。 这个厂名叫普兰克路啤酒厂，始建于 １８５０ 年，成立 ３ 年即停产，直到 １８５５ 年米勒用 ８ｏｏ０ 美元买下它以前没有开工。这个厂的年生产能力为 １２００ 桶啤酒，但在复工的第一年，米勒只生产了 ３００ 桶。 Ｆ·米勒的经营哲学是使其产品具有第一流的、稳定不变的质量。他还努 力扩大产品在密城及附近 ８ 个州的市场。当时，在这一地区的酒店、饭馆里， 米勒的啤酒是随时可以买到的，于是他成了一位闻名的人物。米勒的战略是， 鼓励人们“聚在一起，边聊天，边品尝米勒啤酒浓郁的美味”。 由于米勒啤酒的声誉卓著，需求增长，米勒在 １８７０ 年盖了一座新厂，扩 大生产能力，到 １８８０ 年，该厂年产约 ３ 万桶。１８８３ 年，米勒建立了第一座 瓶装酒厂，在 ３ 年内已能将年产量 ８ 万桶中的 ５０００ 桶装瓶出售。米勒还在芝 加哥、密尔沃基、沃克夏等地建了 ７ 座冷库储存啤酒。 Ｆ·米勒 １８８８ 年逝世后，他的长子 Ｅ·米勒和女婿 Ｃ·Ａ 米勒接管了公司， 并卓有成效地继承了老米勒的经营哲学，使这家酒厂在规模、能力、产品线 和销售量方面都继续发展。 １９０３ 年，举行了为米勒佳酿命名的竞赛，结果取名为“米勒高寿”，标 语为“瓶装啤酒香槟”，酒名保存至今，标语则已消逝。“米勒高寿”的声 誉还得助于它印有月宫仙女的标签。使用这标签的原因有许多猜测，但主要 原因似乎是让饮酒人觉得：“米勒高寿”可以同跨入新世纪的“高级时代” 同步前进。 在 １９２０ 年开始禁酒前后，米勒的年产量已达 ５０ 万桶。但由于 １８ 号修正 案的批准，停止了酒精饮料的生产，米勒面临它经营生涯一次大危机。米勒 家族作出决策，保持公司名称，生产一系列新产品，如谷物饮料、麦乳精、
哈佛商学院MBA经典案例Butler_Questions
Assignment for Butler LumberQuestions highlighted must be addressed in any Submission. The other questions will also have to be thought through for a good Submission.Preparation for the session will involve addressing all questions.1.Given that Mr. Bu tler’s business is profitable, why does he still need all thismoney?2.Do you agree with the assessment in the case about how much funds Mr.Butler needs? Provide your own assessment of how much funds Mr. Butlerneeds if he projects his 1991 sales volume to be $3.6 million. You can assume that his operational policies remain similar overall but that he avails ofpurchase discounts.3.As a banker, how would you decide whether to advance Mr. Butler the funds thathe might request?4.Calculate the funds needed in 1992 assuming that Mr. Butler obtains thefunds he requests for 1991 but taking into account an anticipated salesvolume decline to $2.5 million. As a banker who advanced Mr. Butler money to finance his 1991 sales expansion, would you be worried about a projectedsales volume decline in 1992? Why or why not?General Instructions for Case Write-ups:This case comes with write-up responsibilities. Write-ups can be of any length you desire. However, the written portion, excluding exhibits should not, perhaps, exceed 6 pages. If you can keep it to 3, all the better. There are no page requirements orrestrictions for the exhibits part, but do not put in unnecessary exhibits. Also, make sure that you submit one document by combining the written part and the exhibits.You should submit a well-written, self-contained document as your analysis of the case. That means that you should not be giving me and exam sheet with answers to each question. Think of the questions as issues you should ponder. But write your own report by considering either some of the questions and/or addressing questions that you think are important but are not in my list. The submission should have a very brief introduction, details/summary of your analysis and a section that mentions your principal conclusions/recommendations. If you want to use meaningful quotations ofany kind, please make sure that you reference them properly. And please make sure that your group’s work is your group’s work. Collaboration across groups in not expected nor permitted.。
哈佛商学院MBA课程--商务谈判分析
哈佛商学院MBA课程--商务谈判分析哈佛商学院MBA课程:谈判分析谈判分析的核心要素对不同的谈判策略都是普遍适用的。
谈判分析也可以使正处于谈判过程中的人和希望从他人的谈判经历中吸取宝贵经验教训的旁观者同样受益。
谈判分析中需要明确的七个问题是:1 (最佳替代方案:当谈判尚未达成协议时双方谈判代表将采取的谈判对策是什么,2 (当事人:谁是谈判中真正的当事人,3 (利益:什么是谈判当事人的基本需要和优先考虑的因素,4 (价值:谈判中如何才能创造价值,谁有可能获得价值,5 (障碍:哪些障碍会阻碍双方达成一致(或阻碍实现双方共同利益的最大化),如何克服这些障碍,(势力:不同的谈判利益相关者会如何影响谈判的进程和谈判的结果, 67 (道德:什么事是正确的，是可以做的,1 (最佳替代方案和可能的协议区域当谈判尚未达成协议时双方谈判代表将采取什么谈判对策,谈判是一个两相情愿的过程。
只有当双方相信所有因素都已考虑到，且双方之间谈判的结果能让双方都获得比谈判破裂更大的利益时，协议才可以最终达成。
经典教科书《达成一致》 (Getting to yes)的作者用了最佳替代方案(BATNA )来描述在谈判尚未达成一致的情况下谈判双方将采取的谈判对策。
BATNA ( Best Alternative To a Negotiated Agreement )是指在谈判的某一时刻，当事方必须在接受对方谈判条件和追求更有吸引力的可能结果之间做出最后的选择。
这个概念源于正式的决策分析，可以用图A 表示。
接受谈判条件(达成协议)拒绝接受(谈判破裂或进一步讨价还价)图A虽然这个概念看起来似乎很简单，但实际应用过程中可能会遇到很多困难。
我们通过购买戒指的案例来分析。
(请看案例)最佳替代方案就是在谈判尚未达成一致时所首选的目标谈判方案，但它并不是最后的谈判底线。
一旦你找到了目标谈判方案，你就得给它定出一个价格，这个价格应该是你谈判时所追求的能够较容易达到的目标价格。
哈佛商学院MBA案例
第二部 必修课程 人事、行销管理 生产与作业、劳动、经营管理 会计与财务预测 管理资讯系统管理 统计学、经济学
第三部 总经理学
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哈佛商学院MBA案例
学堂主要内容安排
① 哈佛商学院介绍------1分钟
② 您是那一种类型的领导者调查项目浏览-----3分钟
20%，被称为“不可思议的奇迹”。该公司在美国东南部经营800 余家连锁商场，每年新开业近100家商场，年销售额为40亿美元。
其成功秘诀众人皆知：品种全、价格低。但是别的公司照 此方抓
药却并不灵验，该公司在价格低这一点上为全美消费者的口碑，仅 略高于成本价、甚至有时以低于成本价格令购物者闻风而至。公司 能做到“天天在降价”。 这种倾尽血本讨好消费者的做法不但没 有使狮王食口公司元气大伤，反而让该公司获以了巨额利润。
③ 5个1分钱与1个5分钱案例介绍------5分钟 ④ 5个1分钱与1个5分钱案例讨论（共3题）------10分钟 ⑤ 领导者调查参考结果公布------1分钟
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哈佛商学院MBA案例
哈佛大学是美国最古老、最著名的大学。哈佛．大学创建300多年以来，为
美国以及世界培养了无数的政治家、科学家、作家、学者。迄今为止，有6位美国 总统出自哈佛，他们是：约翰· 亚当斯、约翰· 昆西· 亚当斯、拉瑟福德· 海斯、西奥 多· 罗斯福、富兰克林· 罗斯福、约翰· 肯尼迪。且培养出了许多著名人文学家、作家、 历史学家、心理学家、著名科学家、天文学家等。已有33位哈佛毕业生是诺贝尔 科学奖金的获得者。世界富豪比尔· 盖茨也曾在哈佛读书。还有现任美国总统乔 治· 布什、美国前副总统戈尔，菲律宾总统阿罗约，位居台湾地区的第二号政治人 物吕秀莲等都曾有哈佛大学求学。 哈佛大学之所以高踞当今世界大学之巅，是与她杰出的教学方法与辉煌的教育 成就分不开的。其哈佛工商管理硕士学位(Master of Business Administration简称 MBA) ，除培养学生管理方面的各种知识外，重在促成独立处理课题。学员必须培
哈佛MBA精粹(故事案例)
精粹9：管仲病榻论相
管仲病重，齐桓公亲往探视。君臣就管仲之后择相之事，有一段对话，发人深省。 桓公：“群臣之中谁可为相?”
管仲：“知臣莫如君。”
桓公：“易牙如何?”
管仲：“易牙烹其子讨好君主，没有人性。这种人不可接近。” 桓公：“竖刁如何?”
精粹1：弱音板
在弹钢琴时，有时你必须这样做。同样在公司里也不例外。任何一个公司都有它的优点和缺点，但不停地张扬它的缺点是无济于事的。强调它的优点，避免它的缺点，这样才能鼓起工作中的士气。
精粹2：扬在先
批评人之前应该这样做。先把他的优点提出来，就是铺平了批评的道路。切记：即使最有涵的人，也不喜欢指出他做错了事。先进行表扬，让他知道上级是赏识他的，他就会诚心接受批评，否则，他就会憋一肚子怨气。
“布若先生，”总经理说：“请您马上到集市上去，看看今天有什么卖的。”布若很快从集市回来说，刚才集市上只有一个农民拉了车土豆卖。
“一车大约有多少袋，多少斤?”总经理问。
布若又跑去，回来说有10袋。
“价格多少?”布若再次跑到集上。
总经理望着跑得气喘吁吁的他说：“请休息一会吧，你可以看看爱若是怎么做的。”说完叫来爱若对他说：“爱若先生，请你马上到集市上去，看看今天有什么卖的。”
爱若很快从集市回来了，汇报说到现在为止只有一个农民在卖土豆，有10袋，价格适中，质量很好，他带回几个让经理看。这个农民过一会儿还将弄几筐西红柿上市，据他看价格还公道，可以进一些货。这种价格的西红柿总经理可能会要，所以他不仅带回了几个西红柿作样品，而且还把那个农民也带来了，他现在正在外面等回话呢? 总经理看了一眼红了脸的布若，说：“请他进来。”
精粹3： 以身做则
上级的言行举止、外表衣着、私人生活，以及如何对待妻子儿女等，都会成为下属谈论的话题。有时你会觉得事情怪得很，但的确是好事不出门，坏事传千里。“听说了吗？他上星期把妻子打了。”类似丑闻很快会传出去。所以，身为领导，必须做出榜样，要言行一致。领导的行为值得模仿，下级就会做得好；反过来，领导的行为不佳，下级也不会有好行为。
读《哈佛商学院管理与MBA案例全书(第一分册)》企业战略分析感悟
读《哈佛商学院管理与MBA案例全书（第一分册）》企业战略分析感悟《哈佛商学院管理与MBA案例全书》是一套以案例教学法为主的教材，每个案例都是工商企业遇到的真实问题，通过案例，最后问你：“你该怎么办？”本次主要是结合我公司实际情况，谈一谈企业战略分析。
主要从企业内部条件分析及企业外部环境分析谈一谈自己的感想！一．内部条件分析从企业资源分析、企业能力分析、价值链分析、企业竞争优势分析、企业核心能力分析五个方面谈一谈企业内部条件分析。
（一）企业资源分析企业的资源，指贯穿于整个企业经营、技术开发、生产制造、市场营销等各个环境的一切物资与非物质形态的要素。
企业的资源通常可分为有形资源和无形资源。
有形资源主要是物质形态的资源，如厂房、基础设施、机器设备等固定资产，以及企业的财务资源；无形资源主要是人力资源、组织资源、技术资源、企业文化和企业形象等。
通过学习企业资源分析，结合我公司实际情况，谈几点感想：1.企业最重要的资源首先是人力资源，人才是企业发展的关键，人岗匹配至关重要。
2.对企业来讲，任何一种资源只有同其他资源结合，才能发挥其应有的作用。
3.对于物资公司来说，资源短缺是公司目前的瓶颈，所以如何优化资源配置是企业必须考虑的基点。
（二）企业能力分析企业能力，就是能够把企业的资源加以统筹整合以完成预期的任务和目标的经验。
企业能力集中体现为管理能力。
对于大多数职工来讲，都是一种跨职能的工作，所以如何提高学习能力、创新能力、战略性整合能力是职工必须解决的头等大事。
（三）价值链分析价值链分析是识别和评价企业资源和能力的有效方法。
主要分为主体活动和支持活动。
结合物资公司实际情况，我公司主体活动是指生产经营的实质性活动，是企业的增值活动，主要以原料采购、生产加工、成品储运、市场营销等活动为主；支持活动是指用以支持主体活动而且内部之间又相互支持的活动，主要包括技术开发、人力资源、后勤管理、财务管理等。
（四）企业竞争优势分析企业竞争优势，是指一个企业所具有的的能够持续地比其他企业更有效地向市场提供产品或服务，并获得赢利和自身发展的综合素质。
哈佛MBA案例教程下
•蓝海战略创始人一一w•钱•金教授演讲精华蓝海战略的力量现在已经2006年了，2010年的形势会怎么样呢？当比尔•盖茨幵拓新的市场空间，他的名字将被铭记；那么2010年谁的名字会被铭记呢？谁会开拓新的市场空间呢？谁会为自己也为中国的市场创造巨大的财富呢？10 年前，我认识一个中国的年轻人，他有这样一个梦想，想成为一个亿万富翁，今天他的确成为了一个亿万富翁，他是怎么做到的呢？大家想想电梯，在你乘电梯的时候是需要时间的，不是一下就能到某一个楼层，是比较缓慢的。
他就想如果把可视的屏幕放进电梯里，同时召集所有的广告商提供广告的话，也许就能开拓一个新的市场空间。
用这样的方法，他把中国这方面97％的市场都占领了，现在他的公司价值92亿美元。
10 年前，他是一文不名的，但是一旦他达到了蓝海，他就成了亿万富翁。
另外一个年轻的中国人，他在美国赚到了600亿美元的巨大财富。
但是1 0年前我在纽约碰到他时，他非常苦恼“我在做刚刚兴起的互联网业，这个行业已经有了红海式的竞争，我是否应该离开这个产业去寻找一个新的方向？”那个时候，我正在哈佛大学的肯尼迪政府学院任教。
我就告诉他，虽然你现在觉得你的处境很糟，但是实际上大多数蓝海的开创者们都是在红海中开拓出自己新的市场空间，然后，我给了他一些建议。
10年后，他成为google 主要的创建者之一。
为什么我们要讲述这样的故事呢？我想告诉您，没有什么是不可能的，问题的关键在于你到底梦想什么以及如何设想。
实际上，我在研究蓝海战略的过程中，发现在各个部门都有蓝海的开创者，包括很多天性并不富有的人，他们都可能利用蓝海战略开创巨大的财富。
当然，如果你按照西方世界的游戏规则起舞，作为本身相对于西方较为贫穷的企业，你就没有希望获得成功。
我们需要的是改变游戏，改变游戏规则。
蓝海战略是一种思维方式，它不仅适用于企业，也适用于个人和政府。
它既可以在现有的红海中开拓新的市场空间，也可以在全新的市场空间中开拓蓝海。
哈佛商学院MBA 授课讲义 Chap0012
12
Recognizing Employee Contributions with Pay
After reading this chapter, you should be able to: Describe the fundamental pay programs for recognizing employees' contributions to the organization's success. List the advantages and disadvantages of the pay programs. List the major factors to consider in matching the pay strategy to the organization's strategy.
Merit
pay programs link performanceappraisal ratings to annual pay increases. A merit increase grid combines an employee’s performance rating with the employee’s position in a pay range to determine the size and frequency of his or her pay increases. Some organizations provide guidelines regarding the percentage of employees who should fall into each performance category.
Individual Incentives
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哈佛商学院MBA案例全书《哈佛商学院MBA案例全书》内容简介：哈佛商学院工商管理硕士(MBA)案例教学法是哈佛的核心教程，设计这些案例的是哈佛的资深教授、世界知名管理学家和卓有成就的大企业家。
任何企业可能出现的问题在哈佛案例中都可以找到雷同的事例。
一个哈佛案例的合格受训者，可以游刃有余地处理任何经营问题。
第一部哈佛商学院概况第一章哈佛大学和哈佛商学院第一节哈佛大学第二节哈佛商学院第二章哈佛商学院的教育制度第一节哈佛商学院的入学标准第二节哈佛MBA的课程安排及学制第三节哈佛的案例教学法第四节毕业生择业第五节哈佛学子论哈佛第二部必修课程第一章人事管理第一节"人"的需要和管理风格第二节人员管理一、发挥群体总和的力量二、人员组织管理中要强调高标准的道德三、合理正确地奖惩员工第三节管理之道在于"借力"第四节建立人才队伍一、企业人才应具备的素质二、人才识别三、寻求企业需要的人才四、企业员工培训第五节人员沟通一、对员工状况的分析二、沟通案例[案例一] 迪特尼公司的企业员工意见沟通制度[案例二] 野口音光的培训观念[案例三] 美国斯图·伦纳德奶制品商店：访问竞争对手[案例四] IBM公司"心力交瘁"课程与模拟角色[案例五] 松下幸之助的培训之道[案例六] 百年大计培训为本[案例七] 福特汽车公司的人员管理[案例八] 日本三泽企业的"用人之力"[案例九] 纽约联合印刷公司的"择人之道"[案例十] 美国约南露珍服装公司为借力而"三顾茅庐" [案例十一] 求贤若渴的美国百华公司第二章行销与营销第一节行销策略与行销行动一、行销是什么二、应变行为三、行销系统的建立四、行销的策略与行动五、营运问题诊断六、障碍与处理七、行销出击第二节营销一、哈佛营销课二、营销分析三、集中性市场营销四、4P’S：市场营销组合案例[案例一] 美国福特T型车行销战略[案例二] 无敌哈默就范记[案例三] 杰克敦的厚利多销[案例四] 雪佛莱和奥兹莫比尔的买一送一营销术[案例五] 虎飞自行车公司营销策略的全面规划和重点实施[案例六] 美国米勒啤酒公司营销案[案例七] 逆向营销的爱芳公司[案例八] 多美公司的全球协同营销[案例九] 成功企业市场营销企划[案例十] 忽视市场营销环境的失误[案例十一] 麦当劳的市场营销战范例：馅饼战[案例十二] 美国可口可乐公司锦囊妙计[案例十三] 争压美国约翰兄弟公司的战斗[案例十四] 乳皂的包装设计[案例十五] Comshare公司推出"DSS软件"的策略[案例十六] 汤姆森的锦囊妙计[案例十七] 天美时手表的品牌定位策略[案例十八] 快递公司的系列广告[案例十九] "七喜"的广告营销策略[案例二十]波斯坦小麦咖啡[案例二十一] 救生圈薄荷糖[案例二十二] 肯德基的选点投资[案例二十三] 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日本"购买"美国①日本是怎样"购买"美国的？②请问，日本"疯狂"地购买"美国"目的是什么？③试想一下，美国对日本的这种"经济战争"美国微软公司针采取怎样的手段来进行反击？第三部总经理学第一章怎样做一个出色的经理第一节什么是经理人员第二节经理的决定性作用第三节经理在公司中所扮演的角色一、监督人二、经理的角色第四节经理应该怎样利用工作时间一、支配时间的方法二、时间管理第五节经理管理的诀窍一、管理总论二、如何计划三、如何组织四、如何适当授权五、建立良好工作关系六、如何控制第六节经理必须致力于实现企业的目标第七节经理必须善于学习第八节经理必须争取信赖一、主动与部属合作的好处二、采取方法三、以身作则四、让部属以公司为家五、与部属合作的技巧六、实施员工合作计划第九节自我发展一、测验一下您是否够格当经理二、了解自己的领导三、应用管理坐标衡量您的管理方式四、您是那一种类型的领导者五、您是不是成熟的管理者第二章理想中的事业与现实中的环境第一节理想中的事业一、技能二、知识三、道德第二节当总经理与当总统一样富有挑战性一、职责义务方面二、上下级关系方面三、总经理工作职位特点第三章谁都能干总经理吗第一节美国总经理的标准一、美国总经理协会的标准二、普林斯顿大学的研究三、东部总经理俱乐部认为企业经理人员应具备如下10项能力：四、《新闻与世界报道》如是说第二节哈佛商学院的标准一、深厚的涵养二、启发部属创意的才能三、三分侠气四、获得老板信任五、计划能力六、决断力与责任感七、成熟八、消除员工不安的能力九、要有让人利用的本钱十、要能从不合理中发现道理第三节总经理素质外部化一、确定经营方向：素质外部化之一二、联系员工：素质外部化之二三、领导艺术：素质外部化之三第四章新的领导物理学第一节领导物理学的变革第二节组成部分与活动范围一、领导能力的组成部分二、领导能力的活动范围第三节持续与断续一、领导能力作为一种持续的属性二、领导能力作为一个断续的事件第四节是权力还是相互作用？一、领导能力的影响是一种权力二、领导能力的影响是一种相互作用第五节原因结果关系与不可预测性一、领导能力的因果关系二、领导能力的不可预测性第六节客观性与主观性一、领导能力的客观性二、领导能力的主观性第五章来自非智力因素的成功第一节量子物理学基础上的领导能力模式第二节热忱：擦皮鞋与一百万美元第三节自信--成功第一站一、要有成功的信念二、有方向感的信心三、如何建立自信心四、想念你是独一无二的五、失败是成功之母六、正确对待失败七、失败只是暂时的八、成功者的特质第四节战胜自卑第五节创新、冒险、竞争一、创造力是什么？二、创造力的含意三、智商不值得迷恋四、人的创造力生来俱有五、障碍一：悲观的态度六、障碍二：失败的阴影七、障碍三：过度的压力八、障碍四：墨守成规九、障碍五：被假设蒙蔽十、障碍六：逻辑的错误十一、障碍七：认为自己缺乏创意十二、简易地增进创造力十三、激励员工的创业精神十四、如何接纳新的创意第六节诚信、坚韧、热情第七节谦逊、平易近人是一种力量第六章智力因素与非智力因素的复合第一节感觉与知觉一、感知过程中的基本要素二、感知选择三、感知的组织过程第二节个性特征一、气质二、性格三、能力第三节一位专制主义管理者第七章经历：领导能力的熔炉第八章效率来源之一：组织学习第一节学习作为领导的一种方式一、构成学习战略的六项任务二、制定学习战略目标三、评估战略知识的价值和知识换代周期四、确定最佳学习结构五、签订学习合同以适应对员工技艺和能力的要求六、确定学习模式、方式和看法七、审定组织的学习和确定赶超竞争对手的基准点八、行动的程序第二节案例分析一、微软公司二、怎样为取得成果而播种应付变化的种子第八章效率来源之二：沟通第一节复杂的上下级关系第二节热爱员工第三节企业就是家庭第四节内部谈判第九章效率的来源之三：激励第一节解放：激励的前提一、解放的实际运用二、给予失败和再尝试的自由三、鼓励对现状挑战第二节激励技巧一、为了一个人，买下整个公司二、关怀激励与共患难方案三、纪律激励四、行为激励五、危机激励六、适时激励七、利用关联作用第三节解放员工的典范一、发生错误二、反常的自豪三、走出监狱四、寻求宽恕，不求许可五、规则第一条六、第一角色七、不要停留在无所事事中八、坚持伸出你的头颈九、做正确的事十、15%规则十一、把牛打垮，员工们十二、缩小机构十三、输入收款机内十四、绝对不说"不"十五、100元奖励承认错误十六、改进措施500元十七、准许动用2000元十八、施行勿忘股东十九、不用通讯员的制度二十、请轻微地搅乱一下二十一、顾客先生，你被炒鱿鱼了二十二、员工们是第一位第四节案例分析一、IBM人本管理二、西南舣空公司：爱心精神第十章第一次当总经理第一节走上新岗位第二节建立信任第三节如何处理代沟一、应避免的错误二、年轻经理的策略第十一章信息论的应用第一节管理信息系统一、什么是管理信息系统二、信息与组织中的信息交流三、正式与非正式的信息交流四、信息交流的方向五、交流网络六、管理信息系统的演变过程第十二章公司诊断第一节公司诊断一、诊断基础二、事业的诊断方法第二节成长力衰退症的诊断与治疗一、显现的征候二、衰退原因三、增强成长力的具体措施第三节企业衰败征候一、盲目地向前冲二、停滞的官僚作用三、缺乏领导的公司四、力争上游五、失败的结论六、危险信号第四节公司常见病症一、资本不足二、过度举债三、过度的设备投资四、经营机能不平衡五、专权经营的缺陷第十三章成事在人第一节人事决策与管理一、经理人员与人事部门二、人力资源管理过程三、重要的环境力量四、人力资源规划五、当前评价六、未来评价七、制定面向未来的行动方案八、招聘与解聘第二节绩效评估与职业发展一、绩效评估方法二、将评估结果反馈给员工三、职业发展四、职业阶段五、经理生涯成功要领六、全球视野的管理第三节劳资关系第四节面临的问题一、劳动力队伍多样性的管理二、双职业夫妇三、性骚扰第十四章道德与责任：永恒的困境第一节道德缺乏和道德困境一、道德缺乏二、两个道德困境第二节社会责任与道德一、两种相反的观点二、赞成和反对社会责任的争论三、从义务到响应四、社会责任和经济绩效五、社会责任仅仅是利润最大化行为吗六、管理道德七、最后的思考案例[案例一] 丰田汽车公司的身教重于言教[案例二] 玛丽·凯·阿什：说干就干，不能自食其言[案例三] 美国国际农机公司：既坚持制度又不伤感情[案例四] 英航空公司的"把人放在首位"的领导作风[案例五] 东芝集团：热爱自己的员工[案例六] 玛丽·凯·阿什：公正待人，论功行赏[案例七] 吉诺·鲍洛奇：以斥责激励员工的领导风范[案例八] 美国麦考密克公司：减时提薪的领导艺术[案例九] 艾柯卡：掌握奖赏的电动机领导技巧[案例十] IBM公司：别出心裁奖励的领导怪招[案例十一] 萨克逊的时间利用[案例十二] 哈里斯与米尔克的时间观[案例十三] 格里："时间的紧迫感"[案例十四] 从风门拍到计算机[案例十五] 马里奥特公司[案例十六] 永远在创新的克罗格公司[案例十七] 扩张中的赖克曼帝国[案例十八] 道·柯林斯公司与硅胶隆胸术风波[案例十九] 佩里耶的失误[案例二十] 讲谈社[案例二十一] H·J·亨氏公司[案例二十二] 御木本幸吉[案例二十三] 岩崎弥太郎[案例二十四] 约瑟夫·普利策[案例二十五] 杜兰特、斯降、罗杰[案例二十六] 托马斯·约翰·沃森[案例二十七] 特德·特纳[案例二十八] 居伊·罗特希尔德第四部选修课程第一章战略管理第一节战略管理的概念及制定一、企业的事业使命二、战略事业单位的确定三、战略管理职责的划分四、战略制定的方式五、战略方案的内容第二节战略实施管理一、选择战略实施模型二、分解战略方案和调整组织机构第三节战略控制管理一、战略控制的目的与任务二、战略控制的程序三、战略控制机制的选择第四节管理战略的转变一、判断需要转变的程度二、远景和任务三、力量场分析四、采取行动案例[案例一] 米勒酿造公司的发展历程[案例二] 卡尔·卡切尔公司快餐的经营战略在卡尔·卡切尔快餐公司的战略提出中，由于快餐行业日渐饱和，经济又不景气，加上消费者的需求又不断变化，公司的销售额一直平平；相反，面临的竞争却十分激烈。