罗兰贝格整合营销培训资料
罗兰贝格整合营销内部培训
罗兰贝格整合营销内部培训介绍罗兰贝格（Roland Berger）是一家全球领先的战略咨询公司，致力于帮助企业实现商业目标和提升竞争力。
为了提升内部员工的整合营销能力，罗兰贝格开展了一系列的内部培训活动。
本文档将介绍罗兰贝格整合营销内部培训的目的、内容、形式以及预期效果。
目的罗兰贝格整合营销内部培训的主要目的是提升员工在整合营销方面的能力和知识。
通过培训，员工将了解整合营销的理论基础，学习如何制定和实施全方位的整合营销策略，以及掌握评估整合营销活动效果的方法。
内容罗兰贝格整合营销内部培训的内容丰富多样，包括以下几个方面：1. 整合营销基础•理解整合营销的概念和原理•掌握整合营销的主要组成部分和关键要素2. 整合营销策略制定•学习如何制定与企业目标一致的整合营销策略•掌握制定整合营销计划的方法和步骤3. 整合营销执行•了解整合营销活动的各种渠道和工具•学习如何协调不同渠道和工具的运作，实现整合营销活动的无缝衔接4. 整合营销效果评估•掌握评估整合营销活动效果的方法和指标•学习如何收集和分析数据，提升整合营销策略的效果形式罗兰贝格整合营销内部培训采用多种形式，旨在提供丰富的学习体验和互动机会：1. 培训课程•由行业专家和罗兰贝格高级顾问担任讲师•课程内容结合理论知识和实践案例，以提升学员的实际操作能力2. 小组讨论和案例分析•学员分为小组进行讨论和案例分析，加深对整合营销理论和方法的理解和应用能力•案例涉及各行各业的实际问题，以提供更具代表性的学习材料3. 角色扮演和模拟练习•学员参与角色扮演和模拟练习，锻炼解决实际问题的能力和团队合作意识•通过实践演练，学员能够更好地应用整合营销策略和技巧4. 在线学习平台•提供在线学习平台，学员可以随时随地学习课程内容和资料•在线学习平台还提供交流互动的机会，学员可以与其他学员和讲师进行讨论和分享预期效果罗兰贝格整合营销内部培训的预期效果如下：•提高员工在整合营销方面的理论水平和实践能力•增强员工的团队合作和沟通能力•提升整合营销策略的制定和实施效果•改善整合营销活动评估和数据分析能力•培养员工对市场变化的敏感性和应变能力结论罗兰贝格整合营销内部培训为企业员工提供了全面系统的整合营销培训，旨在提升员工在整合营销方面的能力和知识。
罗兰贝格移动行业渠道管理培训方案
使客户满意，依赖并产生激情是中高端客户巩固的关键所在
罗兰贝格移动行业渠道管理培训方案
为达到使用户满意、依赖并产生激情的目标，移动运营商在客户巩固方 案设计时可参考以下9个原则
9
合作伙伴原则
2
利益核心原则
3
差异化原则
8
预警挽留原则
1
品牌稳定原则
4
客户体验/全面生 活融入原则
7 远景巩固原则
6
简便性原则
通过客户体验来了 解用户衣食住行， 并试图融入其中
手机优势
—自始至终陪伴用户
通过客户体验来了 解用户衣食住行， 并试图融入其中
基本原则
通过产品/ 服务来实
现
share of
activity “活动中的
份额”
• 用户每天进行多种活动，但 只在通话时利用手机；用户 有许多号码，但手机号码仅 用于手机
• 使用户通过手机替代性地进 行更多的活动，而其号码也 具有更多的应用
转折点
• 低价值的用户群争夺 • 造成老用户群的动荡 • APRU的下降
罗兰贝格移动行业渠道管理培训方案
对于中高端客户的有效巩固将从四个层次展开，它需要通过移动的整体 营销努力予以实现
客户巩固的四个层次
产生用户激情
• 全方位地利益提供（客户忠诚计划） • 远景创造用户激情（促销，客户空优惠 • 卖场购物优惠 • ……
罗兰贝格移动行业渠道管理培训方案
对能产生用 户稳定的产 品，可考虑 短期免费提 供
5
多重巩固原则—移动消费是带有人际互动性质的消费，移动可利用既有 人际关系通过适合的产品和手段对个人用户进行多重巩固
多重巩固的途径与方法
原则/思考
朋
整合营销2024年培训资料
社交媒体内容策略
制定符合社交媒体平台特点的内 容策略，包括内容类型、发布频
率和互动方式等。
数据分析与优化
运用数据分析工具，对社交媒体 营销效果进行评估和优化，提高
品牌曝光度和用户参与度。
数字化技术在整合
04
营销中的应用
大数据在营销策略制定中的应用
数据收集与分析
通过大数据技术收集消费者行为、偏好、社交媒体互动等多维度 数据，进行深入分析以洞察消费者需求和市场趋势。
视频营销
跨渠道整合
借助短视频、直播等视频形式，打造生动 有趣的营销内容，吸引用户的关注和参与 。
实现线上线下、不同平台和渠道的全方位 整合，为消费者提供无缝衔接的购物体验 和服务。
02
消费者行为与市场
分析
消费者需求洞察
消费者心理与行为
深入了解消费者的购买动 机、心理过程和行为模式 ，以更好地满足其需求。
整合营销2024年培训 资料
汇报人：XX 2024-01-11
目 录
• 整合营销概述 • 消费者行为与市场分析 • 品牌建设与传播策略 • 数字化技术在整合营销中的应用 • 线上线下融合营销策略 • 评估与持续改进
整合营销概述
01
定义与发展历程
定义
整合营销是一种对各种营销工具和手段进行系统化结合，根据环境进行即时性 的动态修正，以使交换双方在交互中实现价值增值的营销理念与方法。
01
02
03
04
活动主题与定位
根据品牌特点和目标受众需求 ，确定活动主题和定位，如新 品发布会、用户见面会等。
活动策划与执行
制定详细的活动计划，包括场 地选择、嘉宾邀请、流程安排 等，并确保活动顺利执行。
罗兰贝格企业并购后整合(PMI)经验和案例分享
罗兰贝格企业并购后整合(PMI)经验和案例介绍讨论稿上海，2014年2月14日目录页码A.罗兰贝格在企业并购领域的项目经验3B.跨国并购整合(PMI)的成功案例10C.罗兰贝格并购整合方法论介绍20 This document shall be treated as confidential. It has been compiled for the exclusive, internal use by our client and is not complete without the underlying detail analyses and the oral presentation. It may not be passed on and/or may not be made available to third parties without prior written consent from Roland Berger Strategy Consultants. RBSC does not assume any responsibility for the completeness and accuracy of the statements made in this document.A.罗兰贝格在企业并购领域的项目经验罗兰贝格拥有强大的企业并购和整合专家和相关行业专家，通过两股专家力量共同服务企业并购、整合项目行业中心功能中心<企业战略<信息管理<市场营销<运营及供应链管理< 企业重组汽车>石油及化工>零售及快速消费品>工程产品及高科技>金融服务>信息通信>医药>建筑业及建材>公共服务及交通运输>能源>具有丰富项目及行业经验的咨询顾问及并购/整合团队以罗兰贝格全球行业中心和专家网络作为后盾< 企业并购及企业金融罗兰贝格顾问团队架构罗兰贝格服务并购各个阶段罗兰贝格可为企业并购从前期战略制定、目标筛选到并购后整合的每个阶段提供专业服务战略准备/筛选>确定收购策略和交易逻辑>识别潜在收购对象尽职调查>利用罗兰贝格全球专家网络>对目标市场和收购对象进行尽职调查谈判及合同阶段>管理尽职调查室>整合前期准备，包括总体目标设定、自上而下的整合方案设计、治理方案并购后整合（PMI ）>执行、项目管理PMI >设计协同效应的执行目标及方案>确定新的组织机制（组织架构、流程、规章制度）+为何需要咨询顾问帮助您实现全球化目标？罗兰贝格能为中国企业的海外发展作全方位考量与设计，避免代价高昂的失误•海外新国家的营商环境•不同的文化•不同的沟通方式•不同的谈判风格•陌生的法律环境•陌生的行业标准•陌生的政策要求•不同的经济环境•不同的市场规则顾问团队须对中国市场和海外市场同时具备深刻理解，才能够有效帮助企业避免海外并购中的战略性失误•对公司是一次重大项目，对顾问是每天的工作•项目结构复杂•须协调的工作内容庞大•牵涉资产百万、千万、亿•时间紧凑•代表人员的专业性提供咨询服务均胜集团收购Preh 公司74.9%股权项目中，担任Preh 的财务咨询顾问交易金额：3.4亿欧元2011提供咨询服务联想集团收购麦迪龙集团项目中，担任麦迪龙集团的咨询顾问交易金额：16.4亿欧元2011提供咨询服务北汽集团向AAC 资本收购英纳法集团项目中，担任AAC 资本的财务咨询顾问交易金额：5.1亿欧元2011提供咨询服务万向集团收购Tedrive 项目中，担任万向集团财务咨询顾问交易金额：2.5亿欧元2010罗兰贝格支持中国企业海外并购的项目示例提供咨询服务私人投资者收购赢创集团下属合资企业在华北地区的权益项目中，担任赢创集团的财务咨询顾问交易金额：未披露2012私人投资者我们的跨国并购团队曾经帮助多家中国企业完成其海外并购项目提供咨询服务泉峰集团收购Flex 项目中，作为泉峰集团制定收购策略及并购后整合策略的战略合作伙伴交易金额：未披露2013我们也成功协助众多客户在中国及海外市场完成以增长或整合为目的的并购后整合项目PMI/PMO经验客户示例项目课题示例>并购企业新战略制定>销售及分销渠道整合>中国供应链整合>企业并购尽职调查和PMI准备>并购后的公司管治结构重组>项目管理办公室(PMO)的组建及转换管理>并购后的组织转换>并购后合资企业的财务控制及优化>并购后激励机制的重新设计我们发表的并购、整合的研究报告体现了我们在这一专业领域的最新见解和项目经验总结罗兰贝格在企业并购及并购后整合领域的近期刊物"如何从企业并购中获取真正价值""日本企业并购研究""熟练掌握PMI""PMI 的协同管理研究""PMI 研究""风险还是机遇——论中国与印度的企业收购""战略收购的新机遇""中国企业海外PMI 研究"B.跨国并购整合(PMI)的成功案例通过高效的跨境整合项目管理，我们帮助中国领先的电动工具制造商完成对德国历史悠久品牌的收购和整合案例1：概览1百日整合启动2百日后的PMI 推进3•指导、协助各工作组负责人制定该工作组的整合任务和工作计划•将各个工作组任务列表按优先级调整，合理安排各工作组及支持团队的工作量•领导多个议题工作组，包括战略、公司管治、产品组合、销售及渠道、制造等，进行定性定量分析和方案设计，执行快赢方案•协助部分职能工作组，如财务、人事、采购等，厘清分工和协作流程，及其他整合事项•识别整体运营进一步提升的主要杠杆和举措•为全面调整公司产品组合及生产布局制定行动方案•与客户团队交接，继续执行工作计划，按既定时间点兑现整合工作目标•根据前期战略项目及对被收购方的业务理解，快速制定整合团队框架、阶段规划，工作组大纲，首日工作核对表•审阅法律、税务、人力等多方尽职报告，识别并协助应对交易前后重要风险•根据整合内容及目标，组建整合项目核心团队•制定沟通计划并开始执行交易结束前的PMI 构建及规划项目进程及方法论项目目标•结合被收购品牌的影响力和自身的供应链优势，成为电动工具行业的国际领导品牌项目成果•协同战略及运营，帮助客户顺利完成PMI 工作，过程中未造成任何顾客资源流失及企业人才资源损失•成功指导客户内部团队在项目结束后接管PMI 工作客户•中国领先的电动工具制造商在众多的整合领域中，罗兰贝格团队领导设计了整合难度较高的部分，包括战略、产品组合及供应链管理>公司管理常规事项>关键岗位任命及汇报程序>确定管理权限>商定关键业绩指标体系的制定方法新公司战略公司组织和治理模式产品组合优化供应链模型文化整合12345>评估现有战略>进行定量分析和定性分析（内部及外部)>列出整合工作面临的挑战>识别关键产品组合原则，包括品牌定位，产品系列SWOT 分析，研发所需投入等>制定收购方、被收购方各自近期的产品组合>厘清生产外包决策流程>将待提高事项按重要性排序>分析对运营的影响（成本、服务质量）>制定行动计划>组织变革气候评估>企业文化差异诊断>沟通计划（内部及外部）>整合活动策划组织双方赴现场交流，工作研讨案例1: 整合过程中的交付品罗兰贝格协助国际领先变频器生产商收购并整合中国本土领导品牌，执行双品牌战略，覆盖全市场区间>产品销售及质量均处于国内领先地位的本土变频器制造商>主要业务在中国，亦有涉足其他新兴市场>主要面向工业型用户，而非大型基建项目案例2:背景介绍>处于世界领先地位的跨国企业，具有多个业务单元，其中自动化业务表现尤为突出>在中国，收购方着眼于高端市场的变频器业务，以大型项目为主>通过收购中国本土品牌，在与新兴市场中其他中国制造商的竞争中取得优势地位>在两个细分市场执行双品牌战略>整合生产线的后台功能，充分发挥成本协同效应被收购方收购方（变频器业务）于2006年收购中国本土领导品牌，收购价格未披露收购企业收购动机被收购企业在并购后整合中，收购方抓住了稳定性和企业愿景这两个关键要素，但对协同效应的盲目追求却带来了副作用提供稳定保障123为企业员工及顾客提供稳定保障确定被收购企业的长期愿景使命（保持被收购方的独立运营）在错误领域过多地寻求协同效应>中国公司的现任执行总监（三个原始股东之一）在被收购后继续长期担任原职务，为公司员工、合作伙伴（经销商）及顾客提供稳定保障>为维持现有客户群，被收购公司对于产品组合仅进行微小调整，并采取渐进式方式拓展细分市场>为强调并购后的稳定性，提出被收购品牌“依然是”原先独立的品牌的宣传口号案例2：PMI 尝试与阻力(1/2)1意识到过多的整合尝试干扰了企业运营后，收购方将企业愿景与发展战略配合起来，并进行系统化的协同管理案例2：PMI尝试与阻力(2/2)>并购后，收购方提出了希望中国公司成为市场领导者的长期愿景>为确保该愿景的实现，制定了产品发展路线图和销售战略，并需要中国公司大部分员工的配合执行>因此，该愿景是融于企业日常运营中的、可实现的愿景>尽管保持了中国公司的独立运营，但寻求收购方与中国公司之间的协同效应依旧是PMI的重要事项>然而，收购方所寻求的协同效应并非出自由上而下的战略体系，而是碎片化的>单独来看，每个决策均有意义，但由于缺乏通盘考虑的眼光，这些决策组合起来却未能达到预期效果，反而阻碍了中国公司的发展>要改变现状，收购方需要付出很大努力寻求协同效应3确定长期愿景2罗兰贝格协助中国电网企业收购整合巴西输电服务提供商，将业务拓展至国际市场巴西输电服务商（旗下7家输电公司）案例3: 背景介绍中国电网企业在2010年以约17亿美元价格收购巴西服务商收购动机>收购前由一名投资者控股>相比其他巴西输电公司，具有卓越的财务表现>是巴西快速发展地区输电行业的领先企业>拥有良好的资产组合，平均生命周期4-5年>中国第三大企业（国有企业）>以输配电为核心业务，在中国的市场占有率为85%>单独设立全资子公司，负责海外业务拓展及投资>此前曾收购菲律宾电网40%股份>首次进行100%股权收购>长期战略性收购：巴西在未来十年将保持高速发展势头，为发电及新能源等相关产业提供良好的发展平台>为中国输配电设备厂商及电力建设服务提供商出口巴西探索道路收购企业被收购企业制定整合方案——“卓越计划”实行“卓越计划”我们设计并成功实施了接管计划，在制定整合方案后开始进行整合工作（实行“卓越计划”）案例3：PMI路径及关键时间节点概览2011年初2010年12月→确保顺利完成接管，稳定运营能力→最大化收购价值设计系统合理的接管计划实行接管计划2周3个月阶段1–接管阶段阶段2 –整合阶段罗兰贝格帮助成功完成收购后接管工作，并提交了5个关键交付成果案例3：接管阶段的关键交付成果收购后首日的组织机制收购后首日的优先事项内部沟通支持外部沟通支持>各相关子公司的定位>组织架构（暂定）>汇报程序>关键岗位提名整合框架（百日计划）>确定交易结束后需宣布的12个整合事项>确定整合工作的责任归属和完成日期>设计整合工作的监控工具>项目管治>3个工作流程：运营管理、行政管理及财务>跨文化工作团队：中国员工和巴西员工23 4 1 5>收购日的宣传手册>帮助准备整合工作相关的演讲及报告>帮助准备与被收购公司的协调及沟通会>新闻发布会>致重要利益相关者的公开信>面向最高层的报告会项目团队专注为客户设计适用于企业长期发展的组织模式和“卓越计划”的路线图案例3：整合项目的关键交付品>公司管理常规事项>关键岗位任命及汇报程序>确定管理权限>明确关键业绩指标诊断报告公司治理模式组织架构模式“卓越计划”企业文化整合12345>评估现有战略>进行定量分析和定性分析（内部及外部）>整合工作面临的挑战>新企业的组织结构>人力资源需求及人员分配>公司政策及程序>将可提高事项按重要性排序>确定需要的资源（投资，人力资源）>分析对运营的影响（成本、服务质量）>组织气候评估>企业文化审计>沟通计划（内部及外部）>配合整合的事件策划C.罗兰贝格并购整合方法论介绍罗兰贝格认为，一场快速而成功的并购整合要满足6个关键要素清晰的战略愿景快速细化战略自上而下的方法快速全面地识别整合潜力严格的管理/时间意识全面的变革过程成功并购整合的6个关键要素•制定新公司愿景，并且对未来业务模式和架构达成共识•创新业务模式，而不仅仅是原有业务叠加•整合业务管理理念（市场营销，销售，服务等）•调整或制定新的流程及组织结构•实现快赢策略•明确工作事项的优先级别•结果导向•设定清晰的目标•自上而下制定可行的整合目标•确保快速识别过程•严格过程监控•让管理层及员工参与变革•整合企业文化•化繁为简•结果导向，奖惩明确•不轻易妥协I II III IV V VI我们利用自建的PMI 模型，结合资深行业专家和系统工具方法论，为客户完成并购后整合阶段1：构建整合框架阶段2：制定整合计划阶段3：执行整合计划>整合工作的基石（整合目标、速度、涵盖范围、指导原则等）>整合课题按重要性排序>希望达成的协同效应目标整合概念>具体的整合战略>具体的整合计划及行动指南–职能部门（销售、财务、市场营销）–结构部门（法务、IT 、制造）>协同效应检验、经营计划>快赢策略>整合计划的次重要事项过程管理>制定整合路线图–指导委员会–项目管理办公室(PMO)–工作流程>整合方法工具集及阶段2计划>项目管理、跟进及工作汇报>整合工作流程计划>整合关键绩效指标>阶段3的工作计划>并购后首日整合效果评估>项目管理>协同效应评估>修正性行动变革管理>整合工作的故事线>内部沟通>第一工作领导小组>人力资源准备（留住人才，疏通文化障碍）>沟通工作及变革管理的概念、内容及计划>第二工作领导小组>沟通工作的开展（内部/外部）>变革管理工作的开展（工作研讨组，路演）并购后首日PMI 项目管理方法签署并购协议/宣布并购决定我们的PMI 模型充分地考虑了PMI 过程中并购双方待整合的差异罗兰贝格PMI 方法的关键考虑成功的PMI 管理文化整合职能整合业务整合>克服文化障碍，整合两种企业文化>管理文化冲突>增强企业员工对合并后企业的归属感，创造积极的企业文化氛围>保证收购后首日的正常运营>从整体把控整合工作的开展速度和完成程度（遵循80/20法则，抓住重点整合事项）>保证接管过程的顺利进行（尤其需要注意高管职位变动、人力资源调整、企业内外部的沟通）>制定企业未来战略（未来市场定位，发展目标）>整合生产运营部门>实现协同效应，实现并购的附加价值（市场协同，成本节约）在企业兼并过程中，需要避免一些常见的失误•由于并购前对所寻求协同效应的范围界定不准确（过窄或过浅），导致并购后预期的协同效应无法实现兼并前兼并后协同优势未能快速显现，或完全未能显现关于协同效应的定义不准确•低估了整合带来的损失•未意识到保持被收购公司的独立运营与发挥协同优势的互斥性•缺乏组织机制的整合，高管未充分参与整合•企业整合和寻求协同效应的优先级设置错误能否充分挖掘企业潜在协同效应，并快速发挥协同优势，是企业兼并成功与否的决定因素更高的协同程度，节约更多成本1更广的协同范围，覆盖更多领域2A B 挖掘企业潜在协同效应整合速度是关键100%100%协同范围协同程度更深入更广泛已确定的并购整合回报1290%85%70%55%10%13%18%20%2%0%25%12%3年100%2年100%1年100%5年100%整合完成时所达到的协同水平因构建新机制而损失的协同效应因整合阻力而损失的协同效应完成并购后的年份总协同效应我们拥有系统完整的方法工具集，用以支持PMI 项目在概念构建阶段和细节制定阶段的顺利进行(1/2)PMI 各阶段的方法工具集工具示例阶段1概念构建阶段2细节制定阶段步骤自上而下地识别协同效应A 罗兰贝格对标分析数据库，协同计划，经营计划规划待整合的管理及业务范畴B PMI 综合规划，整合工作事项核对表E 涉及具体细节的整合规划整合规划说明F收购后首日工作事项核对表，PMI 百日计划整合工作准备情况检查C 初步设计企业未来的权责划分、工作流程及资源管理整合资料手册模板短期的整合行动计划快赢策略G 文化审计罗兰贝格企业文化测评工具H I 整合工作监控系统设计（关键业绩指标和项目进程）项目进度报告及控制表，罗兰贝格要点核查报告，监控工具D 拟定并购双方企业沟通及文化互动框架企业变革沟通计划J具体的沟通计划用于沟通的材料我们拥有系统完整的方法工具集，用以支持PMI项目在概念构建阶段和细节制定阶段的顺利进行(2/2)A罗兰贝格协同计划B PMI综合规划D企业变革沟通计划E整合规划说明F收购后首日工作事项核对表I整合进度控制表C整合资料手册快赢策略G罗兰贝格企业文化测评工具H工具集示例PMI概念构建阶段PMI细节制定阶段整合计划的全面实施…采购销售生产影响通常罗兰贝格会用12周确定PMI 框架方案、行动计划及项目管理办公室的组建方案，由客户团队跟进执行战略>并购双方的整体战略>未来三年商业计划和财务预测>面向资本市场的沟通组织架构设计及总部功能定位>明确被收购企业总部的功能定位（如，积极的运营管理者）>为被收购企业设计新的组织架构及与总部的合作架构组织变革计划>详细的组织调整行动方案>制定完整的行动计划（厘清责任人，时间点，里程碑等）0a 1a 3a 4被收购方持续运营提升0b 被收购企业优化>快速审计被收购企业的战略及财务计划>填补差距>保持与框架方案的一致性优化企业运营，制定整合路径图>制定被收购企业的优化行动计划/整合计划>制定完整的、包含所有优化及整合计划的行动路径图（责任人，时间点，里程碑等）战略计划及财务计划分解3b 1b 2项目管理办公室(PMO)>跟踪持续运营提升>提供适度沟通支持协同效应分解>重点突出战略层面的协同效应>为每种协同效应确定高阶方案>拆解已确定的协同效应实现方法整合框架方案行动计划跟进执行8-9 周3-4 周3-9 月完成罗兰贝格提供支持的12周销售团队整合被收购企业运营优化协同效应应用罗兰贝格可提供支持>将易于执行的优化及整合高阶方案交予整合团队跟进执行>持续跟踪所有整合行动，及时发现问题，并提出应对措施罗兰贝格并购整合专业联系人手机:+ 86 138 **** **** + 86 21 5298 6677 871电话:邮箱:Sarna.Yeung@rolandberger.c om杨珊娜Sarna Yeung合伙人PARTNER诺可言Dr. Christian Neuner执行总监PRINCIPAL手机:+ 86 150 **** ****+ 86 21 5298 6677 865电话:邮箱:christian.neuner@rolandberger.c om夷萍Yi Ping合伙人PARTNER手机:+86 138 **** **** +86 21 5298 6677 833电话:邮箱:ping.yi@rolandberger.co m个性创造影响力。
罗兰.贝格《整合营销内部培训》
罗兰.贝格《整合营销内部培训》整合营销是市场营销的一种新趋势，它强调各个营销元素之间的协调与整合，以达到最大的市场效果。
然而，实施整合营销需要企业具备一定的组织能力和资源，因此内部培训显得尤为重要。
罗兰·贝格（Roland Berger）是一家全球领先的战略咨询公司，他们提供了一套完整的整合营销内部培训方案，以帮助企业提升整合营销能力。
罗兰·贝格的整合营销内部培训方案的目标是帮助企业了解整合营销的概念、原则和方法，以及如何在实践中应用这些知识。
培训课程包括理论学习、案例分析和实践操作，以帮助员工全面掌握整合营销的核心内容。
首先，培训课程会介绍整合营销的基本原则和核心概念。
这包括市场定位、目标市场、差异化竞争策略等概念的解释和讲解。
员工将学习如何利用这些概念来制定整合营销计划，并在实践中取得理想的效果。
其次，培训课程会通过案例分析来展示整合营销的成功实践。
通过学习和分析不同企业的整合营销案例，员工可以了解到不同行业和市场的整合营销策略，并从中汲取经验和启示。
这将帮助他们更好地理解整合营销的运作方式，并在实践中运用。
最后，培训课程还包括实践操作环节。
员工将分组进行模拟整合营销项目，从制定整合营销计划到执行实施，再到效果评估，全过程亲身经历。
通过这样的实践操作，员工可以将所学知识应用到实际工作中，并进一步提升整合营销能力。
除了以上内容，整合营销内部培训还包括团队合作培训和沟通技巧培训。
团队合作培训旨在培养员工的团队精神和合作能力，因为整合营销需要不同部门之间有效地沟通和协作。
沟通技巧培训则旨在提高员工的沟通能力和表达能力，以便更好地传达整合营销的理念和思想。
总而言之，罗兰·贝格的整合营销内部培训方案是一个全面的培训课程，旨在帮助企业提升整合营销能力。
通过理论学习、案例分析和实践操作，员工可以全面掌握整合营销的核心概念和方法，并将其应用到实际工作中。
此外，团队合作培训和沟通技巧培训也将帮助员工更好地在整合营销中发挥作用。
xx摩托车科技集团罗兰贝格市场营销
学习改变命运,知 识创造未来
xx摩托车科技集团罗兰贝格市场营销
大通智汇建议首先从消费群体的变化趋势来分析是否存在明显的差异化 消费群体，从而判断品牌的差异性的空间大小
•奥地利摩托车市场的演进——消费群体
•价
•单一用途市场
•格
•单一客户市场
•市场刚启动，摩托车作为一 种便捷的交通工具，成为中小 城市以及乡村地区的交通工具
学习改变命运,知 识创造未来
xx摩托车科技集团罗兰贝格市场营销
• A. 对xx集团项目的初步了解
学习改变命运,知 识创造未来
xx摩托车科技集团罗兰贝格市场营销
XX集团自成立以来，经历了十年的高速发展
•1992 •1995 •1996 •1998 •1999 •2000 •2002
•成立重庆xx摩托车科技开发有限公司 •成立xx机车工业制造有限公司 •生产摩托车整车 •xx集团成立 •xx摩托车队成立 •收购渝发动机公司，进入汽车行业 •公司总资产逾40亿元，员工18000人，
•重点
•控制并创 造消费者 差异性 •品牌未来 价值定位 •目标客户 群
•制定营销 组合策略
•特征
•现有消费者的差异性的区间大小，是否存在多品牌机会以及品 牌延伸机会 •研究当前消费者对品牌实际价值感受对此竞争对手的品牌价值 ，掌握品牌实际的市场地位 •结合品牌的市场地位及未来市场发展趋势分析，制定出品牌未 来的目标价值定位和实现这一目标与基本方针
• B. 项目目标、内容、项目方法和时间安排
学习改变命运,知 识创造未来
xx摩托车科技集团罗兰贝格市场营销
为了帮助XX集团制定一套切实可行的品牌战略方案，大通智汇公司将以 “消费者控制”为出发点全面考虑品牌战略形成的五个阶段
客户关系罗兰贝格-整合营销内部培训
前景评估
怎样
什么
- 目标客户 - 主要关注对象
- 价值定位 - 营销计划
- 品牌资产 - 传播战略
谁
前景评估
了解社会环境， 客户，竞争者， 公司现状，经营 目标等等
来源：罗兰·贝格战略品牌管理研究小组
市场营销是在适当的时间和地方，以适当的价格、适当的信息沟通和促销手段，向适当的消费者提供适当的产品和服务的过程
营销框架的意义主要从五个方面体现出来：
• 帮助企业重新审视最重要的战略问题，防止在细小的问题上过于纠缠 • 将历史与现实的所有方式方法结合起来去解决问题 • 对每一个有意义有价值的经营选择给予指导 • 避免一刀切的草率计划 • 拓展思维并且帮助企业做出成熟的选择，避免对短期利益过于关注而忽视了长远发展
从消费者出发到消费者结束
有稳固的价值才有持续不衰的品牌
在可盈利的市场份额上投入市场营销的手段
-了解消费者并且为他们的产品需求服务，而不仅仅是从竞争的角度出发进行营销活动 -尊重客户并尽力得到他们的信任 -让客户了解你的品牌是如何为他们的生活服务的，使他们能够衷心支持你的品牌 -通过各种各样的方式去迎合消费者，在与品牌相关的每一方面都让他们感到满意
理性价值
净值
主观上的 总价值
主要是“品牌” 增值
如：客车将人从一地载至 另一地
“实收价值 “
“保留价值"
“实收价值 “
“保留价值"
资料来源：罗兰·贝格战略品牌管理研究小组
品牌发展存在不同的阶段
品牌发展阶段示意图
认知度
美誉度
内部培训-罗兰贝格整合营销
1）品牌资产可以包含有超过五个战略资产，但一个特定的传播战略只能做出一到两个判断，因此它们之间如何转换就十分重要了
精品课件 14
什么
为了掌握复杂的传播战略，我们可以用战略矩阵来进行分析
全面资产
利益 可供相信原因 品牌特征1)
基础品牌
衍生产品1
衍生产品2
1)这部分应该是从品牌资产档案中直接提炼而成的
判断一个品牌资产是否合理的三项标准： 你的全面资产陈述是不是激发灵感的，朗朗上口的、令人印象深刻的和容易让人记住的？
它能不能满足目标顾客群体独特的消费渴望？
它是不是与众不同的？
精品课件 7
什么
执行层面的品牌资产是品牌的外在表现，对它的注重意味着我们不但要 想得对，而且要做得对
它是从品牌长期发展的高度出发， 并且与市场融合的，有突出的可 辨认特征的品牌营销因素（例如： 一个图标，关键广告词，形象， 音乐…）
计算机
小轿车
牛仔裤
Business-to-consumer
精品课件 11
品牌价值的形成与维护是一个相当复杂的管理工程
低
高
理性价值
高
品牌价值
低
品牌的 低
自然腐蚀
• 与行业特性有关
高
低
高
感性价值
低 品牌的 人为腐蚀
高 • 销售的策略 如：价格/折扣策略
Source: Roland Berger & Partners
不同的行业/产品感性价值与理性价值的关系比较
感性价值
100%
100%
100%
100%
100%
100%
“品牌"
相对重要性
理性价值 >1
最新罗兰贝格`CRM资料
Source: Roland Berger & Partners
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Discussion_Paper_SAG.ppt
该项目结合CRM的吸引、渗透和维持客户的应用，覆盖整个业务－渠道矩阵
举例
业务—渠道矩阵
业务
渠道 直接 Own 3rd party 电视 接触 concessconcess. 营销
促销
Interbanco
Multirent
互联网
店铺
国际 渠道
SIVA
MULTIRENT
INTERBANCO
COMEPOR
LGA
SIXT
RETALHO
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
CRM应用软件 • 针对个人的客户对话 • 个性化服务 • 客户维持模块
• 包含在整体销售和营销战略 内的详细的CRM战略的开发 – 针对个人的客户对话 – 个性化服务 – 客户维持
• 与CRM系统供应商一起涉及 技术概念
• 设计详细的CRM业务问题
• CRM战略和技术概念的实施 (工作过程在第二阶段应该得 到细化)
Source: Roland Berger & Partners
Discussion_Paper_SAG.ppt
处理客户时，“知识圈”是成功CRM的关键
支持网络效果的行动
2.
提高 内容吸引力
会员互动的提升 客户化的互动 客户关系维持
基于社区的内容 与其他组织的合作 设立交易市场/拍卖场
Examples
• 会员的在线讨论 • 客户描述 • 广告合作 • 互助合作
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个 体 消 费 量
指标 品牌满意度
手段 • • • • • 产品体验 情感体验 店内服务/ 终端助销 人群归属感 依靠CRM、会员制提 供定制化服务
价格 B
产品
A和 B
理性价值
如：客车将人从 一地载至 另一地
感性价值
主要是“品牌” 增值
价值
主观上的 总价值
价格 A
“实收价值 “
净值
“保留价值"
价格 B
“实收价值 “
净值 B
“保留价值"
资料来源：罗兰· 贝格战略品牌管理研究小组
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品牌发展存在不同的阶段
品牌发展阶段示意图
快速消费 品、饮料 移动 通信 商用车 轿车
品牌资产的三个作用
品牌资产
1
创造差异性 将一个品牌的产品区别于一 般意义的商品
2
传递品牌信息 受到营销活动和以往使用体 验的影响，客户能够立即将品牌 名称转化为一系列与该品牌相关 的产品、企业、品质、技术等信 息
3
调节客户心理反应 使客户在使用中获得企业所 期望的满足感
使一个品牌的产品区别于其 他品牌的产品，虽然它们之间的 物理性能未必不同
B. 整合营销框架总览
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市场营销是在适当的时间和地方，以适当的价格、适当的信息沟通和促 销手段，向适当的消费者提供适当的产品和服务的过程
从消费者出发到消费者结束
-了解消费者并且为他们的产品需求服务，而不仅仅是从竞争的角度出发进行营销活动 -尊重客户并尽力得到他们的信任 -让客户了解你的品牌是如何为他们的生活服务的，使他们能够衷心支持你的品牌 -通过各种各样的方式去迎合消费者，在与品牌相关的每一方面都让他们感到满意
黑洞 既无规模又无档次，处 于被淘汰的边缘
平凡的巨人 品牌力量在于规模而不 是档次，即所谓的大众 品牌
低 低 品牌业务规模 市场份额 高 普及
来源：罗兰· 贝格战略品牌管理研究小组
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前景评估
优势品牌能够做到对“提升”和“普及”的大致均衡，而其他品牌为了 避免被吸进黑洞，必需将其中一方面作为品牌建设的重点
17
B.1 前景评估
18
前景评估
前景评估是整个营销框架的基础,它确保了其它三个部分是在相对宏观的 背景下做出的，包括了对自身状况，竞争者和客户的全面考量
谁 - 目标客户 - 主要关注对象
前景评估 了解社会环境， 客户，竞争者， 公司现状，经营 目标等等 什么 - 品牌资产 - 传播战略
怎样 - 价值定位 - 营销计划
使客户通过购买和使用某品 牌而改变对自己的看法，获得更 好的自我感觉
资料来源：罗兰· 贝格战略品牌管理研究小组
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强大的品牌资产不仅能够凸显差异化、提高客户的满意度，而且能够为 厂家带来品牌溢价等收益
品牌价值公式
尽管价格更高 客户也愿购买品牌 A 其原因是收益更好
品牌 A
品牌 A
价格 A
品牌 B
品牌 B
整合营销框架简介
内部培训
1
目录
Page
A. 研究目的 B. 整合营销框架总览 B.1 前景评估 B.2 目标顾客群体 B.3 品牌资产和传播战略 B.4 价值定位和营销计划 C. 推动营销战略成功的重要因素 D. 检验营销计划是否成功的标准
3 12 18 34 49 70 85 98
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前景评估
在收集到有关市场的数据之后，我们需要从中分析出导致不同市场结果 的各种决定因素
示例一：当你的市场份额下降的时候，可以通过研究数据来分析可能的原因
品牌战略
品牌 市场 份额 下降
零售价格上涨 商品标准降低 商品质量下降 分销下降 竞争者战略 零售价格降低 商品标准上升 分销上涨
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前景评估
下降
25
渗透率和忠诚度是衡量品牌是否成功的关键标准，渗透率能够不断地扩 大消费群体，而忠诚度则增加每一消费个体对该品牌产品和服务的消费 量
高 品牌建设方向： 扩大消费群体 （即忠诚度=消费频次 x 每次消费量） 发展不均衡的品牌-I： 较高的消费忠诚度， 但是消费群体有限 健康的品牌：即有可 观的消费群体，又保 持现有消费个体的较 高消费量
品牌忠诚度
维持原状
高额津贴（本应该被购买的那部分数量）；购买者对价格和 商品不敏感；同时存在的竞争行为；贫乏的产品行为；更低 的质量；以上因素共同作用。 同时发生的竞争行为；更低的质量；吸引新的购买者： 购买者购买的平均额度减少，因为不固定的客户群购买的平 均份额减少 为了吸引新的购买者导致的忠实客户的减少
怎样用最适当的 营销方案和价值 观念来吸引和维 持消费者
什么 - 品牌资产 - 传播战略 怎样定义品牌资产，怎样将品牌资产转化成可以传播的营销战略
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整合营销框架不是一把万能钥匙，而是一个有助于我们研究营销问题的 思考工具
•
不是
不是能够帮助解决所有营销问题的黑匣子，不是把所有问题放到框架中进行研究 就可以找到答案。
1
全方位了解和研究营销决策和具体行动，以及它们是怎样结合在一起并共同作用的
2
需要借助以下两种方式来增强工作能力
— 熟练掌握在你负责的工作领域中需要用到的技能和手段 — 充分了解你的工作是怎样与品牌的总体战略以及区域性战略结合在一起的
3
让市场工作人员对自己需要接触的营销领域中的各个方面有充分的了解
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提升 高
品牌偏好 最好品牌 提及率
低
A C H M
品牌建设方向： 扩大用户群
SK-II MTV NIKE SONY 奥迪 西门子
最佳轨迹
可口可乐
飘柔
品牌建设方向：
提升档次
麦当劳
黑洞引力
农工商超市
夏利
低
品牌业务规模 市场份额
高
普及
来源：罗兰· 贝格战略品牌管理研究小组
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前景评估
前景评估过程中最重要的问题是怎样合理的将数据运用到实际操作程序 中去，以帮助我们解决经营中遇到的问题，并为品牌制定新的战略
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前景评估
前景评估应该说明品牌的生命力如何。品牌生命力反映了品牌规模和品 牌档次的综合力量，在分析模型中用品牌所处的点所覆盖的面积来表示
品牌生命力模型
提升
理想状态
高
苍白的贵族 品牌力量在于档次而不 是规模，主要依靠对少 数顾客的溢价取得优势
桂冠 规模与档次并重，获得 最大的品牌生命力
品牌偏好 最好品牌 提及率
产品和服务
品牌
增值区间 产品和服务的本质特征
设计、开发、生产和交付过程创造的价值 可以衡量的客观性能和特征 会在有限的使用周期内不断贬值和折旧
在客户的意识中创造的附加价值 主观感受的质量和价值 持续不断的影响力，并且不断增值
资料来源：罗兰· 贝格战略品牌管理研究小组
6
品牌籍以建立信任和创造附加值的手段是品牌在客户心目中所长期形成 的独特形象 —— 品牌资产
2
A. 研究目的
3
什么是品牌 —— 品牌是与特定企业和产品相关联的一组信息，品牌仅仅 存在于客户的意识之中
品牌资产
“真理瞬间 ”
Selective recognition
认知
营销
价值 定位
资料来源：罗兰· 贝格战略品牌管理研究小组
4
所以罗兰· 贝格的品牌观认为，客户在整个品牌战略中始终居于核心地位
购 买 率
低
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前景评估
运用数据分析的方法，我们可以设想出各种可能发生的情况，为品牌制 定出相应的因果模型
衡量 方向 增长 维持原状 市场渗透率 下降 增长 可能的分析 吸引新的消费者 现有消费者购买更多（产品行为不能吸引新的消费者；购买 者对价格和产品不敏感；贫乏的产品行为等等） 更低的产品质量，同时存在的竞争行为等等 现有消费者购买更多，新购买者至少在现有水平上购买
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建立整合营销框架的目的是制定能够更有效的提高市场份额的企划，并 且进行成功的战略部署
营销框架的意义主要从五个方面体现出来：
• 帮助企业重新审视最重要的战略问题，防止在细小的问题上过于纠缠 • 将历史与现实的所有方式方法结合起来去解决问题 • 对每一个有意义有价值的经营选择给予指导 • 避免一刀切的草率计划
在了解结果数据之后，我们还需要依据不同的数据对不同的现实情况采取 不同的应对措施
示例二：依据购买率的不同来制定不同的促销战略
取得突破性进展的可能性
高
情形：吸引新的购买者
低
高
可能的策略：加强广告宣传、 促销、派发、试用、 高价值的优惠券 情形：增加现有购买者的购买率 可能的策略： 大数量的捆绑策略 有前瞻性的广告 增加的用途 忠诚度计划 促销
— 我们的品牌有没有一个明确的价值定位，我们有没有用合适的方式与渠道传播品 牌的价值并吸引消费者？
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整合营销框架由四个核心问题组成
谁是营销战略中最需要被关注的目标顾客群体 谁 - 目标客户 - 主要关注对象
•行业/市场状况 •社会环境 •客户 •竞争者 •公司现状 •经营目标等等
怎样 前景评估 - 价值定位 - 营销计划