罗兰贝格行业分析内容与框架
罗兰贝格-角色模型与技能模型分析手册
技能水平高
无需具备/尚不具备
0分
初级水平
1分
中级水平
2分
专业水平
3分
基本上对该项技能没有要求 或者在此职位上的员工尚不具备此项技能
每一个职位的技能描述以清晰的职位描述为基础（1）
基本技能
- 领导技能 - 社交技能 - 解决问题技能 - 组织技能 - 创新技能
解释（主要活动）
-成功与人交往、合作的能力
招聘
空缺职位招聘广告包括： 岗位说明书 职位技能要求
录用或拒绝应聘人
招聘流程中将主要通过比较应聘人现有技能和空缺职位所需技能要求来作出是否录用的决策
B.“技能模型”
“技能模型”由“角色模型”出发，通过头脑风暴法列出各种所需的技能(1)
财务
市场/客户
对销售收入的影响和贡献
对成本的责任
以客户为导向的思维、行动技能 交流技能 客户管理技能
培训计划
人力资源和继任计划
C.“角色模型”和“技能模型”的使用
公司的“角色模型”和“技能模型”是人力资源管理体系建立的基础
“角色模型”
“技能模型”
人力资源体系
财务目标 成本责任 对销售收入的影响
市场/客户目标 对与外界建立良好合作关系的贡献与作用 对客户满意度的影响
组织/流程 工作复杂性
人员管理 人员管理责任 所需知识的多样性
确定对每一个指标的评分范围和具体分值
成本责任 从事的工作，所需解决问题的复杂性
10
20
30
40
50
100万人民币
0
10
20
30
40
50
复杂工作
简单工作
PPT的两种类型
PPT的两种类型
在日常工作中，最常用到的PPT有两种类型，一种是要打印出来，像Word文档一样让人阅读的，我们称之为报告文档类PPT。
比如罗兰贝格的咨询报告。
另一种是要投影出来，帮助人讲解的，我们称之为演示辅助类PPT，比如学生用的答辩PPT。
由于用法不同，因此两类PPT制作要求有极大的区别。
1 罗兰贝格风格分析
罗兰贝格的PPT是报告文档类PPT的典范，仔细研究罗兰贝格的PPT，会给报告文档类PPT提供很有价值的参考，它的主要特点如下。
1 使用A4纸张大小的页面。
这是最适合打印的页面大小，能够充分利用纸张。
2 使用非常简单的模板（只在页面顶端拉一条很细的直线，报告内容均安排在此线以下），从而消除了任何干扰阅读的因素。
页面黑白，也可以使用一组深蓝作为配色，但绝不影响打印效果。
3 主要参考线将页面分为标题区、图表标题区以及主要图表区，如图1所示。
标题使用18号黑体，图表标题使用14号宋体。
主要图表区，正文使用10号宋体，小标题使用12号字体。
这种机械统一的模板有两个好处，一是在幻灯片边缘创造了空当，即使内容再多也不会感觉窒息；二是即便PPT是由多人合作完成，也能保持其风格统一。
图1 罗兰贝格PPT的页面划分。
经典方案：罗兰贝格-重庆协信集团定岗定编、主要业务流程和激励体系终期报告
直属上级 所属部门
集团总裁 集团战略发展中心
• 对影响事业部所处行业的政治、经济、技术等因素进行研究和跟踪，定期向集团总经理提交分析报告 工 作 内 容 • 对集团今后可能涉足的行业进行分析研究，并在此基础上完成战略可能性、适用性分析的相关分析报 告
• 建立建全集团所处行业的信息数据库，对市场重大变化和竞争对手的状况进行分析和跟踪，定期与相 关事业部进行会议或书面报告形式的沟通
制定事业部战略规划草案
企划部
制定符合经济环境，外部市场竞争环境 和事业部自身实际的战略规划
事业部总经理指导 企划部经理执行
房地产事业部战 略规划草案
事业部内战略规划草案审核
房地产事业部 发展委员会 / 总 经理 /企划部 集团董事会/事业部/战 略研究发展中心/相关 部门
制定符合经济环境，外部市场竞争环境 和事业部自身实际的战略规划
流程步骤
依据集团战略和事业部所处 外部市场环境提出关于事业 部战略方案的意见
参与部门
事业部内各部门
责任
针对营销策划进行项目综合市场调查
参与岗位
事业部各职能部门经理 牵头 / 事业部全体员工参与
交付品
事业部战略问卷 / 事业部战略意见
汇总分析各部门意见
企划部
全面汇总，获取事业部上下的意见
企划部经理
事业部战略问卷 / 事业部战略意见
协信集团
集团战略发展中心经理岗位说明书 (2)
• 部门内部人员的任命，奖惩，考核 权限 • 在授权范围内，有权了解集团总部，事业部财务，业务，信息等相关情况
• 相当于工商管理硕士以上的学历 • • • • 人员要求 • • • • 一定的战略管理技能和经验 5年以上的工作经验（2年以上的管理经验） 相当的的财务知识基础，熟悉资本 较强的信息综合分析归纳能力和创新性的思维能力 一定的行业背景 沟通协调能力 掌握一门外语和一定的计算机水平 很强的学习能力 考核权重 30% 30% 20% 20%
中国钢铁行业产业链结构及特点--罗兰贝格
罗兰·贝格 国际管理咨询公司-钢铁行业全球决策者的杂志||| Which industries will be the next engines to drive China's economic growth in another 30 years? We tell you what to watch out for and provide key recommendations从粗放到精耕，中国钢铁行业的转型与契机一、前言1，中国钢铁行业的机遇钢铁产业是中国国民经济的重要支柱产业，整体产业链约占中国GDP总值的8.8%，行业上下游关联产业多，在整个经济振兴的布局中占有举足轻重的地位。
具体而言，中国钢铁行业上游牵涉铁矿石、煤炭、石油天然气、铁合金等行业，下游覆盖房地产、建筑、汽车、造船、家电、轻工、石油与化工。
2007年，规模以上钢铁企业完成工业增加值9,936亿元，实现利润2,436亿元，占工业企业利润总额的9%，直接从事钢铁生产的就业人数358万。
中国是钢铁生产和消费大国，粗钢产量连续十几年居世界第一。
进入21世纪以来，中国钢铁产业快速发展，粗钢产量年均增长超过20%。
2008年，粗钢产量达5亿吨，占全球产量的38%，消费量为4.5亿吨，直接出口折合粗钢6000万吨，占世界钢铁贸易量的15%。
但是，中国钢铁行业一直面临产能过剩、产业布局不合理、集中度低、产品附加值低、资源控制力弱等一系列问题。
尤其在当前的金融危机之下，全球经济陷入低迷波及中国，不但钢铁出口前景不佳，内部需求也形势堪忧。
罗兰·贝格研究认为，危机之下，中国钢铁行业仍有巨大的潜在机遇。
一方面，中国政府刺激经济的四万亿投资集中在基建领域及机械制造、汽车等行业，将间接放大用钢量，改善行业现状；另一方面，研究显示，国内钢铁产能是一种“相对过剩”的供需矛盾，高品质钢材产品供应不足，还需大量进口。
配合政府出台的《钢铁产业调整和振兴规划》，中国将加强发展特钢产品，因此高端产品领域潜在需求巨大。
罗兰贝格战略咨询流程方法与内容
– 尺寸 – 彩管 – 功能 – ...
25
市场分析(3)：地区结构变化
分析方法
地区4
市场
份额
地区3
市场 份额
地区2 地区1
市场 份额
市场 份额
1998
1999
2000
注释 • 地区结构变化主要描述各地区市场的份额变化 • 一般而言，成长中的市场蕴含机会，而衰退中的市场蕴
产品/服务的基本技术/原理知识，技术及应用的发展方向
了解行业的发展历程及变化
大致了解行业的研发、生产、营销、销售和服务的运作 方法
了解行业主要参与者的运作实例
Notes
Source:
7
方法
• 行业书籍，专业报刊，Chinainfobank, ISI, 专家访谈，相关网站
• 专业书刊，行业协会，Chinainfobank, ISI, 相关网站，年鉴
• 行业协会 • 中怡康、赛诺 • 专业期刊
资料来源
31
行业分析(1)： 集中度分析
累计市场份额
分析方法
行业前10名 行业前5名
注释
• 行业集中度反映一个行业的整合程度，如果集中度曲线 上升迅速表明行业竞争激烈，优势企业纷纷采用渠道扩 张，降价等方式来扩大市场，而稳定的集中度曲线则表 明市场竞争结构相对稳定，领导厂家的优势地位业已建 立
政策/法规
• •
对高科技术产业的投资政策 行业法规
文化
• 具体消费心态变化 • 年轻人购买独立性倾向
具体的变化与趋势
生态 技术
• 环保政策
• 本产业技术变化 • 竞争产业技术变化 • 向产业技术变化
20
行业和战略分析框架概述
行业和战略分析框架概述行业和战略分析框架概述引言：行业和战略分析框架是企业制定战略决策的基础，通过对行业环境、竞争对手和企业内部能力的分析，帮助企业确定适合自身的竞争战略。
本文将介绍行业和战略分析框架的概念、目的、方法和应用，并结合实际案例对其进行说明。
一、行业分析框架1.1概念行业分析框架是研究特定行业的方法和工具，通过分析行业的外部环境、竞争对手以及行业内部的市场结构和关键成功因素，帮助企业评估行业的竞争力和发展趋势。
1.2目的行业分析的主要目的是找到行业的竞争优势和发展机会，为企业制定战略决策提供依据。
具体目的包括：了解行业的市场规模、增长率、竞争结构；评估行业的盈利能力和竞争风险；确定行业的战略痛点和创新机会。
1.3方法行业分析的方法包括PESTEL分析、五力模型、战略群组分析、价值链分析等。
- PESTEL分析：通过对政治、经济、社会、技术、环境和法律等因素的分析，了解行业的宏观环境和影响因素。
- 五力模型：通过对买家能力、供应商能力、潜在竞争者、替代品威胁和现有竞争者的竞争力的评估，揭示行业的竞争力。
- 战略群组分析：将同质化产品和市场定位相似的企业进行分组，分析不同群组之间的竞争和合作关系。
- 价值链分析：将企业的活动划分为主要活动和支持活动，通过分析每个活动的价值创造过程，找到提升企业竞争力的关键环节。
1.4应用行业分析框架适用于各类企业，无论是新兴行业还是成熟行业，都可以通过行业分析来评估市场潜力和竞争态势，为企业制定战略和决策提供依据。
二、战略分析框架2.1概念战略分析框架是企业内部分析工具，通过评估企业的核心能力、资源配置和价值创造机制，帮助企业确定竞争策略和产业链布局。
2.2目的战略分析的主要目的是为企业制定竞争战略和决策提供支持，通过了解企业的优势和劣势，找到改进和创新的方向。
2.3方法战略分析的方法包括SWOT分析、资源基础理论、核心竞争力理论和价值创造模型等。
- SWOT分析：评估企业的优势、劣势、机会和威胁，帮助企业确定战略方向和应对措施。
内部培训-罗兰贝格整合营销
品牌资产决定
运用各种可能 的手段（品牌资产的 跟踪调查，资产能力 分析，概念图，需求/差异分析
整体资产与区域性/ 地方性差异的适当平衡
（如果需要的话）
精品课件 10
尽管在不同的行业/产品领域，品牌的感性价值在品牌总体价值中所处的 地位有所不同，但从各行业发展的趋势来看，品牌的感性价值的正变得 日趋重要
怎样
依靠制造营销奇迹来获得和维持目标顾客群体，可以通过价值定位和营 销计划两个方面来实现
价值定位
• 最佳总体解决方案
营销计划
• 在消费者最易于接受的时间和地点去打动他们 • 用合理的计划进行配合
精品课件 23
怎样
价值定位是依据满足消费者需要的各种原则制定出来的最佳价值方案
确保你依据的基本原则 是正确的
牢固的
品牌资产“审核” • 正确的选择 • 良好的表达
需要改进的 重新定义资产
转化为适当的传播战略
精品课件 17
举例
最后制定品牌传播策略，以保证在日常广告推介等活动中能以有效方式 持续一致地向客户传递品牌价值
举例：某国内领先的日常消费品品牌的传播策略
总体品牌资产 品牌价值 传播方式
理由支持 品牌个性
5 视觉识别：
对品牌的独特、长期一致的视觉表达
客户在所有接触点能立即识别，并与品牌相联系
往往需要一个有颜色表达的附件
6 目标客户描述：
对主要目标客户群的一个简短的描述，包括规模、背景，心理等信息
精品课件 3
什么
总体资产1) 的定义必须是容易让人理解和接受的
它是一个激发灵感的、朗朗上口 的、容易让人记住的概念，能够 表达你希望你的品牌怎样满足目 标顾客群体的需要，而不是为了 对付竞争者而进行的战术性考虑
组织架构设计案例罗兰贝格
• 市场研究
在省公司单设
• 市场推广 / 广告投放 管理
• 销售管理 • 资费与定价管理 • 业务组合管理 • 业务流程管理
省公司和分公司都设立
例外型管理2)
省公司制定策略、思路以及备选方案，分公司在允 许范围内可以自行调整 / 设计具体实施方案，省公 司只在出现行为超越省公司允许范围时才对分公司 进行干预
划的制定与控制
• 对分公司就个人市场进行 业务管理
– 市场推广规划与控制 – 销售规划与控制 – 资费与定价管理 – 客户关系管理 – 业务组合规划与控制 – 业务流程制定与控制
• 企业市场营销战略制定 • 企业市场年度/月度营销计
划制定与控制
• 对分公司就企业市场进行 业务管理
– 市场推广规划与控制 – 销售规划与控制 – 资费与定价管理 – 客户关系管理 – 业务组合规划与控制 – 业务流程制定与控制
• 价值链各环节纵向管理力度较弱 – 省公司职能部门缺乏对下属公司管理能力和考评体系 – 未对网络建设、市场营销和新业务进行相对独立的资源投入和评估对公司利润的贡献
• 跨职能的项目管理未成规范进行 – 新业务开发及网络建设需要由跨职能部门的联合项目小组进行 – 现有参与人员为临时指定，难以保证项目小组人员的相对稳定性
管理层
支撑网建设领导小组
综合
企业 发展
网络 工程
审计 监察
党群 工会
业务 规划
• 接待 • 文秘 • 公关 • 法律 • 安保
• 战略 规划
• 计划 • 控制
• 技术 追踪
• 网络 建设
• 网络 维护
• 网络 优化
• 营收 稽核
• 其他 审计
总 部 业务
罗兰贝格战略分析内容和工具
罗兰贝格战略分析内容和工具1.环境分析：环境分析是企业战略制定的重要环节，罗兰贝格提供了多种工具帮助企业进行环境分析，包括PESTEL模型、五力模型、竞争地图等。
PESTEL模型帮助企业分析政治、经济、社会、技术、环境和法律等外部环境因素对企业的影响。
五力模型则帮助企业评估竞争对手、供应商、买家和替代品对企业的威胁程度。
竞争地图则是通过绘制竞争对手的战略地图来帮助企业了解行业竞争格局。
2.客户洞察：罗兰贝格通过深入了解客户需求和行为来帮助企业分析市场机会和制定市场策略。
他们使用多种工具和方法，如市场调研、用户画像、客户旅程等，帮助企业了解目标客户的特点、需求和消费行为，以及客户与企业之间的接触点和互动过程。
通过客户洞察，企业可以更好地满足客户需求，提高市场份额和竞争力。
4.组织和运营优化：罗兰贝格帮助企业优化组织结构和运营流程，以提高效率和灵活性。
他们运用组织设计、运营瓶颈分析、业务流程管理等工具来帮助企业识别问题、排除障碍并改进工作方式。
组织设计关注如何构建高效的组织结构、划分明确的岗位和职责，并优化沟通和决策流程。
运营瓶颈分析和业务流程管理则帮助企业发现并解决流程中的瓶颈和问题，提高工作效率和质量。
5.价值链优化：罗兰贝格帮助企业优化供应链和价值链，以降低成本、提高效率和增加价值。
他们通过价值链诊断、供应链整合、财务优化等工具来帮助企业找到价值链中的问题和机会，并提供相应的解决方案。
价值链诊断是一种评估企业价值链各环节的工具，帮助企业了解价值创造和成本分布情况。
供应链整合则关注如何优化供应链合作和协同，实现高效的物流和供应服务。
以上是对罗兰贝格战略分析内容和工具的简要介绍。
通过环境分析、客户洞察、业务模式创新、组织和运营优化以及价值链优化，企业可以更好地理解市场和客户需求，制定有效的战略并实现可持续发展。
罗兰贝格_斯伦贝谢_组织及管控_标杆研究
地区分公司 总经理 基地经理 部门设置 仓库与检测站 油田服务团队 技术工程师 油田服务团队 技术工程师 说明 • 基地是斯伦贝谢公司提供服务的终端， 为周边各技术服务团队提供设备的仓 周边各技术服务团队提供设备的仓 储、周转和检测地点 • 同时由于与客户自然的接触便利，也 成为公司服务终端；负责与客户关系 负责与客户关系 的日常维护 油田服务团队 技术工程师 油藏生产部
亚洲及中东地区
……
欧洲及非洲地区 地区分公司 （GEO market）
俄罗斯
资料来源：行业专家访谈；斯伦贝谢公司年报，罗兰•贝格分析
Document number
5
3
斯伦贝谢的矩阵式管理结构纵向强调专业化管理， 斯伦贝谢的矩阵式管理结构纵向强调专业化管理，横向则强调地区公 司对多产品/服务销售流程的协调 服务销售流程的协调、 司对多产品 服务销售流程的协调、统一
• 重视人才甄选与培养 • 注意人才在产品/服务分公 司之间、区域之间以及研 发中心与产品/服务分公司 之间的人才共享，岗位轮 换
对组织 的启示
• 组织要具有兼容性以及独 立性，以适应较多的并购 活动
• 研发组织集中，独立于各 产品线成为集团总部直属 部门
• 组织的设置要方便核心人 员在地域间的交换与流动
斯伦贝谢公司的产品线设置
集团总部
油田服务集团 油藏生产部
(Reservoir Production)
Western Geco 油藏管理部
(Reservoir Management)
油藏描述部
(Reservoir Characterization)
Western Geco • 从前是斯伦贝谢与贝克休 斯的合资公司，近期转为 斯伦贝谢的全资子公司， 斯伦贝谢的全资子公司 将有可能并入油田服务集 团旗下 • 主要产品/服务有 – 陆地地震测试 – 海洋地震测试 – 数据处理服务
罗兰贝格消费者分析模型(摘录)
受现在收入水平的制约，在中国真正能够起到促进消费作用的元素集中在个性化价 值区域，而位于活力、服务和质量等传统价值区的价值元素难以说服消费者为此支 付更高的溢价。
Hale Waihona Puke 蓝色可理解为山峰，表示消费者所认同的正向需求（Pro-needs）；红色可 以理解为峡谷，表示消费者不认同的负向需求（Anti-needs）；圈线可以理 解为等高线，圈线越多表示山峰越高或峡谷越深。
利用消费者价值元素分布图，企业可以分析整体市场需求的变化趋势，可 以分析各细分市场（年龄、收入、职业等）消费者的需求差异化特征，可 以分析地区性的需求差异，也可以分析自己或竞争品牌的实际品牌价值 （AVP，Actual Value Proposition，品牌实际价值定位）。利用这些分析 结果，企业可以发掘自身品牌的优势和劣势，制定出更有针对性的品牌战 略和竞争战略。
罗兰贝格的北京现代品牌发展战略报告
• 主要围绕品质和 值得信赖
• 230家4S店
• 758家4S店2）
11
6
竞争品牌战略概要
从竞争品牌定位来看，日系、德系和美系品牌在<科技>、<进取>或<新 潮/酷>等极致价值区具备较强竞争力
各汽车伞品牌在国内现有的品牌定位及其发展趋势
韩系品牌
日系品牌
德系品牌
现代 高性价比
内容
市场发展现状及前景
消费结构 －首次/重复购车比例 消费结构 －车型平台及价格区间
行业政策及法规的影响 市场总体需求特征 市场总体需求特征
资料来源：罗兰贝格分析
要点概述
• 中国乘用车市场处于发展初级阶段，与成熟市场相比，目前的汽车普及率还很低 • 预计中国乘用车市场未来将保持高速稳定增长，到2010年整体市场销量约为550万
8
4
市场分析概要
基于消费心理需求，罗兰∙贝格总结了中国乘用车市场六类典型消费人群， 并分析了其人群规模、增长趋势、需求特征等
中国 消费者
原型
体面精明型
VSR
温馨和谐型
TRH
个性进取型
PRG
传统理性型
CNR
保守平和型
CNM
新潮自我型
TEG
• 对价格敏感，崇 • 关爱家庭和朋友， • 极强的个性和进 • 珍视传统，反对 • 随大流，中庸平 • 个人主义，追求
• 基于市场调研，对 消费人群进行了提 炼和分析，了解其 心理需求特征和产 品属性偏好特征
• 分析竞争品牌在品 牌发展中的做法和 经验，作为北京现 代品牌发展的借鉴
• 通过消费者定量调 • 综合考虑了人群规
研和定性研究，结 模、增长趋势、对
罗兰贝格企业管理（上海）有限公司_企业报告(供应商版)
本报告于 2023 年 08 月 21 日 生成
2 / 18
1.3.2 重点项目
重点项目
项目名称
招标单位
中标金额 （万元）
TOP1
广东省广告集团股份有限公司十四 五战略规划修订项目中标结果公示
广东省广告集团股份 有限公司
639.2
TOP2 红旗新能源渠道规划
333.0
公告时间 2023-06-16 2023-03-03
TOP3 TOP4 TOP5 TOP6
青岛临空经济区建设有限公司青岛 青岛临空经济区建设 临空经济区总体及核心区投资经济 有限公司 效益分析成交公告
海外营销战略落地肩并肩咨询项目 采购结果公示
中国东风汽车工业进 出口有限公司
2023 极狐零售市场运营管理提升 项目
北京新能源汽车股份 有限公司
深圳机场组建低空经济设施建设运 营主体战略课题研究项目结果公示
1.2 业绩趋势
近 3 月(2023-06~2023-08)：
近 1 年(2022-09~2023-08)：
本报告于 2023 年 08 月 21 日 生成
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近 3 年(2020-09~2023-08)：
1.3 项目规模
1.3.1 规模结构 近 1 年罗兰贝格企业管理（上海）有限公司的中标项目规模主要分布于 100 万元到 200 万元区间，占 总中标数量的 55.6%。500 万以上大额项目 1 个。 近 1 年(2022-08~2023-08)：
目录 企业基本信息 .................................................................................................................................1 一、业绩表现 .................................................................................................................................1
RolandBerger罗兰贝格咨询—战略分析内容和工具
累计市场份额
分析方法
行业前10名 行业前5名
注释
• 行业集中度反映一个行业的整合程度，如果集中度曲线 上升迅速表明行业竞争激烈，优势企业纷纷采用渠道扩 张，降价等方式来扩大市场，而稳定的集中度曲线则表 明市场竞争结构相对稳定，领导厂家的优势地位业已建 立
• 一般而言，处于集中度迅速上升中的行业蕴含发展机会 ，此时加大市场投入，加快渠道建设往往能获取一定的 成效
前三名和前十名的市场集中度迅速 上升
前三名市场份额有所下降，但前十 名的市场集中度继续上升
解释 策略意义
地方品牌林立，缺乏行业领导品牌 区域市场扩张，渠道扩张
部分有进取心的企业迅速扩张，挤 占了众多地方品牌的市场，市场呈 寡头垄断结构
较强的市场投入，迅速的销售扩张
战略分析内容与工具
-1-
1.
宏观环境分析
-2-
宏观环境分析主要对企业所处的经济、政策、法律等方面的变化对彩电行业所造成的 影响作研究
分析内容
人口
经济 生态环境
技术
对本行业造成 影响的因素分析
政策/法律
文化
资料来源
• 行业协会 • 电子工业部 • 剪报 • Internet
– 中国资讯网() – 专业网站(家电网等) – 国研网 • 专业调查报告 • ……
• 而处于集中度稳定中的行业机会不高，企业扩张的努力 会受到领先厂商的集体抵制，此时细分化、差别化的发 展策略才能见效
1996
1997
1998
1999
2000 - 16 -
行业分析(1)： 集中度曲线不同状态所蕴含的策略导向
举例
市场演进的三个阶段
散点市场
块状同质化市场
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
%
%
% 90
10
20
30
40
50
60
70
80
10
0%
- 22 -
4.
竞争分析
- 23 -
竞争分析主要是将本企业与竞争对手在市场、渠道、技术、财务等各方面作对比
分析内容 • • • • • • •
•
资料来源
市场对比 渠道对比 技术对比 实力与策略对比 财务对比
行业协会 剪报
中怡康、赛诺市场研究报告
技 销 市场 品 物 售后 采 产品 产品 资 政府 生产 人力 总 术 售 推广 牌 流 服务 购 成本 质量 金 关系 能力 资源 分 技术 销售 市场推广 品牌 物流 售后服务 采购 产品成本 产品质量 资金 政策关系 生产能力 人力资源
• 在对矩阵中所有格子进行打分后，企业可以进
行横向加总，以此来进行科学的权重分配 • 一般列在权重前列的因素则成为行业关键成功 因素
消费群2
– 场合(农村家电普及，新婚购机) – 性质(家庭用户，工程用户)
消费群1
1998
1999
2000
- 11 -
市场分析(5)： 购买动机及考虑因素
分析方法
注释
百分比
• 主要分析消费者在选购产品时各考虑因素的重要性变化 情况 • 在当前时点上(2000年)排在前3位的因素就构成了产品 在市场上的关键成功因素
• •
专业杂志 Internet – 中国资讯网() – 专业网站
• • •
IMI市场形态研究 公司内部访谈 专项调查报告
- 24 -
竞争分析(1)： 市场分析
总体份额对比分析
各产品市场份额对比
企业3
市场 份额
企业3
市场 份额
企业2
市场 份额
企业2
市场 份额
企业1
市场 份额
企业1
市场 份额
1998
1999
2000
识别出竞争者在哪个消费群占据优势， 在哪个消费群居于劣势
- 27 -
识别出竞争对手在各地区的份额变动
竞争分析 (1)： 市场分析
消费群份额变动分析
例如：工程购机市场
选购因素对比分析
评分
权重 1 2 3 4 5 市场 份额
企业3
颜色 品牌
企业2
行业前10名
立
• 一般而言，处于集中度迅速上升中的行业蕴含发展机会
，此时加大市场投入，加快渠道建设往往能获取一定的 成效
行业前5名
• 而处于集中度稳定中的行业机会不高，企业扩张的努力 会受到领先厂商的集体抵制，此时细分化、差别化的发
展策略才能见效
1996
1997
1998
1999
2000 - 16 -
• 而成熟及衰退期蕴含威胁，此时企业应以市场细分，以 及产品差别策略为主要对策
年份 -8-
市场分析(2)：产品结构变化
分析方法
注释
• 产品结构变化主要描述各产品细分市场的结构性变化 • 一般而言，成长中的细分市场蕴含机会，而衰退中的细 分市场蕴藏威胁
产品3
市场 份额
• 产品划分可以采用下述标准 – 尺寸 – 彩管
产品2
市场 份额
– 功能 – ...
产品1
市场 份额
1998
1999
2000
-9-
市场分析(3)：地区结构变化
分析方法
注释
• 地区结构变化主要描述各地区市场的份额变化 • 一般而言，成长中的市场蕴含机会，而衰退中的市场蕴 藏威胁
地区4
市场 份额 市场 份额 市场 份额 市场 份额
1998 1999 2000
背投
• 处于成熟期的产品 机会不太，企业应以巩固市场地位为 主 • 处于衰退期的产品蕴含威胁，企业应停止投入，抽取利
导入期 成长期 成熟期 衰退期
润
- 20 -
行业分析(5)： 产品创新
分析方法
注释
1997 外观 造型 颜色 显示
1998
1999
2000
趋势
• 产品创新分析要求企业将本行业历年在产品各组成要素 上的创新作一跟踪分析 • 在填写了分析框架之后，企业可以横向，直观地分析出 业内创新主要集中在产品要素中的哪些方面，并采取主 动策略来引导创新 • 同时，纵向分析可以揭示历年产品的创新程度，分析出 历年创新的主要重点，并推测出其未来发展趋势
• 行业价值链分析是将行业价值链各环节展开后对其利润 区分布及战略控制点作深入分析
1
零 部 件
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• 企业应将其价值链向高利润区进行延伸以获取更高的盈 利能力
2 3
整机生产
• 而战略控制点是指能对整个行业产生重大影响的关键环
节(如，电脑行业的芯片)，如果可能的话，企业应将其 经营范围覆盖战略控制点，或与之结成战略同盟，以此 来巩固其在业内的优势地位
部分行业“黑马”以其特色产品， 独特卖点以及市场细分化策略蚕食 市场，部分程度地削减了领先企业 的份额 市场细分化，特色经营，基于差别 化消费的特卖点诉求
区域市场扩张，渠道扩张
较强的市场投入，迅速的销售扩张
策略意义
- 17 -
行业分析(2)： 价值链分析
分析方法(以彩电为例)
注释
行业价值链
利润率
战略控制点
- 30 -
竞争分析(2)： 渠道分析
网点利用率地区对比分析
(单个网点平均年出货量)
渠道激励分析
评分
权重 1 铺货 零 售 商 批零价差 促销 … 企 企 企 业 业 业 2 3 1 地区2 返利 企 企 企 业 业 业 1 2 3 地区3 批 发 商 毛利 广告支持 ... 企业1 2 企业1 3 4 企业2 5
企业1
市场 份额
企业1
市场 份额
1998
1999
2000
识别出扩张中的企业以及衰退中的企业
识别出竞争企业主要在哪个产品市场中居于优势， 哪个市场中居于劣势
- 25 -
竞争分析(1)： 市场分析
分产品市场份额变动分析
例如：21”彩电产品市场
地区份额对比
企业3
市场 份额
企业3
市场 份额
企业2
市场 份额
• 地区划分可以采用下述标准 – 大区
地区3
– 省
地区2 地区1
- 10 -
市场分析(4)：消费群结构变化
分析方法(举例)
注释
• 消费群结构变化主要描述各细分市场的结构性变化 • 一般而言，扩大中的消费群蕴含机会而衰退中的消费群 蕴藏威胁
消费群3
• 消费群划分可以采用下述标准 – 年龄 – 特征(初次购机，换机，一户多机)
- 19 -
行业分析(4)： 产品生命周期分析
分析方法(举例)
注释
• 产品生命周期分析要求企业把业内主要产品所处的生命
超平
周期进行定性判别，其判别依据一般采用市场接受程度 和销售成长等指标 • 处于投入期的产品其机会与威胁并存成功回报高，但潜
纯平 球形
在风险也大 • 处于成长期的产品，一般蕴含机会，企业应加大市场投 入
市场 份额
外观 质量 服务
企业1
市场 份额
1998
1999
2000
识别出竞争对手在消费者选购因素中的 强势环节和弱势环节
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识别出竞争者在单个消费群中的份额变动趋势
竞争分析(1)： 市场分析
市场成功要素对比分析
评分
1 广告宣传 2 3 4 5
卖场建设
促销员素质
促销形式
识别出在市场成功各要素中竞争对手的优劣对比
企业2
市场 份额
企业1
市场 份额
企业1
市场 份额
1998
1999
2000
识别出在单个产品市场里各竞争企业的份额变动趋势
识别出竞争对手的优势地区及劣势地区
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竞争分析(1)： 市场分析
各地区份额变动分析
例如：河南省
消费群份额分析
企业3
市场 份额
企业3
市场 份额
企业2
市场 份额
企业2
市场 份额
行业分析(1)： 集中度曲线不同状态所蕴含的策略导向
举例
市场演进的三个阶段
散点市场
块状同质化市场
团状异质化市场
描述
较低的市场集中度
集中度曲线
前三名和前十名的市场集中度迅速 上升
前三名市场份额有所下降，但前十 名的市场集中度继续上升
地方品牌林立，缺乏行业领导品牌
解释
部分有进取心的企业迅速扩张，挤 占了众多地方品牌的市场，市场呈 寡头垄断结构
信息搜集
• 市场比较 • 促销员介绍 品牌选择
• 卖场建设 • 促销员培训
• 促销 最终购买
• 促销形式
- 13 -
3.
行业分析
- 14 -
行业分析主要包含集中度分析、价值链分析和成功要素分析等
分析内容
资料来源
• 集中度分析 • 价值链分析 • 成功要素分析 • 产品生命周期分析 • 产品创新分析 • 价格-市场份额分析
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分析重点是与彩电行业相关的某一特定因素变化所带来的机会与威胁
分析框架(以彩电行业为例)
内容 人口
与彩电行业的相关因素
• 人口数量 • 家庭户数 • 人口年龄结构
• GDP • WTO加入 • 地区经济发展 • 对高科技术产业的投资政策
具体的变化与趋势
机会
威胁
可能对策
经济
政策/法规 • 行业法规 文化
• 具体消费心态变化 • 年轻人购买独立性倾向