中国联想——国际商务

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国际环境SWOT分析
源自文库
• 优势Strengths：
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借助于2008年北京奥运会TOP赞助商，成功进行了一次全球品牌推销，并且通过 近几年不断的海外拓展，Lenovo已经发展成为一个国际PC品牌； 中国市场优势，自96以来联想一直占据国内PC市场首位，至2009年已达28.6%， 国内PC老大地位无人能撼； 收购IBM的ThinkPad品牌笔记本电脑成功推销国内市场，不仅抢占了高端市场， 并且也带动了中低端PC的销售。弥补了异国企业在文化上的差异，同时提高了联 想品牌在国际市场上的知名度。 该组织具有很强的道德价值关键和使命感，致力于做行业领先者。
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联想渠道营销管理
• 分销模式： • 1.细分市场，采用差别化的渠道战略；
• • • • 2.大力发展二级渠道，加强管理和控制二级渠道； 3.对商用电脑采取集成分销，该模式主要针对行业用户； 4.采用特许经营渠道策略，发展联想专卖店； 5.以客户为导向，做深做透区域市场；
• 引进直销渠道，使分销直销互补：学习戴尔直销模式。
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一、联想集团人力资源管理内容
• • • • • （一）人力资源工作内容包括吸引人、激励人、留住人、发展人； （二）建立两级人力资源管理体系； （三）强调人力资源是“一把手”工程 （四）实施规划、控制和调整 （五）定期考核、评价和改进
二、重视对员工的教育与培训 三、鼓励员工参与管理 四、建立完善的激励机制
联想集团管理层构架图
组长：罗万林 组员：孔令刚 杜卫 秦政坤
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成功开拓印度市场： 2006年年初，印度作为新兴市场，与中国市场的发育水平最为相似，成为 了联想首选的突破点。联想复制国内模式在印度建立起渠道体系： 1、把整个印度分为9个区域 2、每个区域划分为52个网格来管理 进军欧美市场： 从2006年5月开始，杨元庆亲自带队开始在德国拓展交易型业务。联想充 分利用自身产品物美价廉的优势打开市场。同时积极联系供应商和经销商， 取得上下游企业的信任。 联想利用在印度和德国的经验，一方面将稳定和 提升Think业务，另一方面则引入交易型业务模式，开展基于Web-Tel(网络+ 电话)的新销售形式，和当地的渠道伙伴合作，共同拓展当地市场。配合这一 进程，联想还在不断提升供应链效率，推广Lenovo品牌，通过和NBA、F1 的合作以及奥运营销等来提升品牌知名度。
• 并购IBM(市场扩展战略)：
2004年12月8日，柳传志代表联想对全世界宣布：联想以12.5亿美元的价格并 购了IBM的全球个人电脑业务，包括：PC机和笔记本电脑，以及与个人电脑业务 相关的研发中心、制造工厂、全球的经销网络和服务中心。 根据并购协议，联 想和IBM将结成长期战略联盟，IBM将成为联想的首选服务和客户融资提供商， 而联想将成为IBM的首选PC供应商。
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• 机会Opportunities：
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• 联想跨国经营策略：
• • • • “取长补短，优势互补”——选择正确的合作伙伴。 “两头在外，中间在内”——合理的价值链地理布局 “田忌赛马，以上对下”——正确的产品定位 “放长线，钓大鱼”——高质低价的销售策略
• 商业模式 ：联想“l+1”专卖店的连锁经营模式
把联想1+1的商标授予加盟方，与其共享联想商誉。同时以特许经营合同为 纽带，向加盟方传授经营管理经验。建立一条专门针对家庭和个人客户，提 供消费信息产品和服务的零售连锁经营体系。
联想公司的国际化战略
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（1）投资战略——以并购的方式进行海外投资，并将新联想总部设在海外。 国际 化无外乎是两条路，一条就是自我发展；一条就是并购。联想企业采用的是并购方 式进行其国际化投资战略。 （2）品牌战略——从中国品牌到国际品牌的整合。在对IBM PC进行并购时在品牌 战略的推广上，联想首先是使用双品牌战略。联想LENOVO在国外知名度比较低， 但THINK在国外是非常知名的产品。所以说，在国外LENOVO的品牌战略是提升知 名度，借助IBM品牌开创国际市场，而THINK品牌建设的中心是提高美誉度。然后 联想开始试图淡化IBM商标，在全球打响LENOVO品牌是联想的最终目标，淡化 IBM商标是迟早的事情。 （3）营销战略——体育营销。 联想为了实现从中国品牌向国际品牌的跨越，首先 选择成为奥运会的赞助商。因为成为奥委会的合作伙伴，特别是顶级赞助商，可以 在全球关注的奥运会上通过各种方式、在多种场合，更加便利地实现品牌推广。
国际化人才战略
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IBM并购完成之后，国际化的人才缺口成为联想的软肋。联想面临国际化带来的 人才紧缺。 新联想措施： 大量留用原IBM一线管理人员。 联想经过了集中的外部招聘，挑选出了几十名国际化人才，这些人有几个共同的 特点：1.英语口语流利； 2.具有海外留学或工作背景； 3.工作年限短，职业价 值观简单，容易融入联想。 当时这批人在联想的岗位基本都是副总裁助理或总经理助理，主要任务就是陪同 高管出席各种会议，特别是在英文会议上充当翻译。 针对内部人才的培养，联想还启动了一系列培养计划，包括TOP100计划，即选 派100名中国优秀的管理者到国外去轮岗、学习，配备外国高管担任导师等。
• 威胁Threats：
• • • • • • • 国际竞争对手综合实力雄厚，竞争优势明显； PC产品全球竞争加剧，价格战的日趋明显； 消费者对品牌的忠诚度； PC产业对技术实力的要求越来越高； PC上游原材料价格上升，特别是LCD液晶屏等，未来保持产品低成本运作很 难； 金融危机影响仍未完全消除，全球商业PC市场还在下滑，使得依赖商业PC市 场的联想PC出货量大受影响； 联想最为仰仗的国内PC市场已经深入到五六级城市，中国市场的增长潜力接 近极限；
国际商务管理——中国联想
——第（7）小组
讲解：罗万林
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联想公司背景 国际环境SWOT分析 联想国际化战略 联想渠道营销管理 国际化人才战略战略 联想集团管理层构架图
联想集团
• 公司背景 • 联想集团公司：是一家极富创新性的国际化的科技公司，由联想及原IBM个
人电脑事业部所组成。 2012年全球企业第370强，作为全球个人电脑市场的 领导企业，联想从事开发、制造并销售最可靠的、安全易用的技术产品及优质 专业的服务，帮助全球客户和合作伙伴取得成功。联想公司主要生产台式电脑 、服务器、笔记本电脑、打印机、掌上电脑、主板、手机等商品。 从1996年开始，联想电脑销量一直位居中国国内市场首位，近几年更是发 展迅速，从2011年开始一越占据世界电脑销售量第2的宝座。2011年1月，联 想与NEC合作欲改变笔记本电脑行业格局。联想集团全球分为2大总部，第1 个是位于中国北京市联想集团全球行政总部的所在地联想中国大厦，第2个是 2004年中国联想集团收购美国IBM全球PC业务时在纽约刚设立的临时总部， 称为联想国际。而中国北京市联想集团联想中国大厦是联想集团真正的全球行 政总部所在地。
• 劣势Weaknesses：
• 从全球PC市场份额来看，联想排在第三位，与DELL、HP等国际PC巨头相比， 相差较远。而在美国市场上，联想与戴尔更是差距较大。联想要想赶超惠普、 戴尔，绝非轻而易举的事； 联想技术研发处于劣势，没有形成自己的核心竞争力，在收购IBM PC后，情况 有所改观； 缺乏国际化经验，特别是应对国际复杂经济形势能力，对风险的管控能力还不 是很强，正式去年下半年的金融危机导致联想亏损； PC核心组件操作系统、处理器、硬盘，液晶显示器等均由进口或者其他供应商 提供，导致PC定价不能完全自主，特别是在应对材料涨价情况，最终导致联想 PC成本偏高； 人才的挑战等。
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联想国际化战略的实施
• 联想换标(品牌战略)：
2003年4月，联想集团在北京正式对外宣布启用集团新标识“Lenovo联想” ，以“Lenovo"代替原有的英文标识“Legend”，并在全球范围内注册。
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借力奥运会(宣传战略)：
2001年8月，北京申奥成功后一个月，联想集团组成了专门小组007，正式提 出争取奥运会全球合作伙伴的计划。2004年3月26日，联想集团以6500万美元， 与国际奥委会签约"正式成为国际奥委会的全球合作伙伴(简称TOP)。2008年北京 奥运会，联想又成为奥运会火炬官方合作伙伴，联想创新设计中心主创的"祥云 " 火炬将走遍全球五大洲。