深入推进班组核算工作

深入推进班组核算工作

切实提高精细化管理水平

班组核算管理工作是企业精细化管理的基础，也是我公司创先争优活动的一项主要内容。自集团公司推行精细化管理及班组核算管理工作以来，我公司按照集团公司的统一安排部署，努力推进班组核算工作，把公司、基层队、班组三级核算体系作为成本管理和控制的有效载体,通过各个层次分别核算,做到统一目标、分级负责、分级控制,实践证明班组核算在企业经营管理中发挥着重要的作用。

一、目前我公司班组核算管理工作的开展情况

1、制定了班组核算管理制度，使班组核算工作有章可循

为确保班组核算工作规范运作，结合我公司实际，企管科及时制定并下发了《新柏公司班组核算管理办法（试行）》，组织制定了《新柏公司班组核算管理制度》、《新柏公司班组建设规定》及《新柏公司精细化管理岗位4E作业标准》、《新柏公司精细化管理考核办法》等一系列制度和规定。为各基层队统一制作了班组核算园地,统一设计印制了各类台帐和表格11种,从去年6月份起各基层队做了各类数据登记上帐工作,上帐数据准确、内容完整,各班组当班生产任务、安全状况、工程质量、材料消耗及当班职工收入等都做到了班清、班结,并在各队班组核算园地栏上进行了公布。

企管科每月组织相关科室对各基层队班组核算工作开展情况进行检查指导,将检查情况进行考核通报，并在当月工资中予以兑现。各单位按照公司的要求，结合各自实际，不同层次地制定了班组核算管理办法、实施方案和考评细则等管理制度。目前，班组核算工作开展正常,效果比较明显，班组核算的管理制度基本完善，总体上能够较好落实。

2、完善了考核机制，确保班组核算工作有序进行

为了强化班组建设，全面提升班组管理水平，做到机制健全，人员到位，有章可依，成立了以公司经理为组长，党委书记、副经理、工会主席为副组长，以各科室负责人、基层队队长为成员的考核领导小组，成立了以企业管理科为主管科室的班组核算管理办公室，成立了以各基层队队长为组长，以支部书记为副组长，技术员、班组长、核算员、材料员和验收员为成员的班组核算考核小组，对基层单位各班组当班生产任务、安全状况、工作质量、材料消耗、工资等费用及当班职工收入的核算情况进行了考核通报，促使班组核算工作有序推进。

3、分解了材料指标，建立材料控制体系

为了降低成本，对材料按照两大类进行分解，一是部门管理成本，二是各队直接成本。部门管理成本主要有：设备、大型材料、劳保用品等，归属各职能部门管理，负责月度计划的上报，出库与分配、统一调拨调剂，负责对使用单位的考核与奖罚，使用单位承担管理和日常维护责任；各队直接成本是按照近几年的材料消耗历

史数据以及去年的生产、机电等实际情况分解到各队，各基层队再将公司分解到队上的定额费用分解到班组，建立我公司的材料预核算体系和定额体系。

4、进一步落实了公司三级核算和三级考核制度

一是严格执行三级核算和三级考核制。三级核算是指年初按照集团公司下达的经营指标，并结合我公司实际，测算分解指标到各基层队为一级核算，基层队根据公司下达的指标并结合本队实际，再次测算分解到各班组为二级核算，各班组再将测算指标分解到各岗位、各工种为三级核算，由各队核算人员进行统一核算。三级考核制是指每月由公司对各基层队实行一级考核，各基层队对各班组实行二级考核，各班组对当班个人实行三级考核，使各项指标都落实到每个班组和人员身上，将当班生产任务、考核得分等各项指标与班组及个人收入挂钩。班组核算要求对成本的考核指标进行细化和量化，其目标体现在：一方面，把成本计划按照财务管理指标和生产设备系统下达经济指标，落实到班组，客观、真实、适时地反映成本控制和日常消耗情况；另一方面，把成本指标转化为可量化的员工绩效考核指标，与班组成员的业绩、工资、奖金挂钩，与每个人的收入紧密相联。

二是严抓班组材料、工资等日常管理。进一步完善材料领用台帐，及领用后的消耗台帐，努力做到材料消耗不超计划，月底在班组之间开展材料消耗评比活动，总结经验，寻找差距。尤其对废旧

材料的利用要做到能用的决不丢弃，能修的决不再领新材料，将节能降耗工作做到实处。

三是严格班组绩效考核制度。班组考核的内容包括安全生产、质量达标、材料消耗、民主管理、劳动纪律、班组建设等六个方面。由企业管理科牵头，其他各部门配合考评，将考核结果与收入、晋升、岗次动态、先进评选等紧密挂钩。

二、目前班组核算工作中存在的问题

事实证明，班组核算经过一年多时间的运行和实施，取得一定的成效，但还存在着许多问题，有待于进一步完善和改进。

1、个别干部职工对开展班组核算管理工作重要性和必要性的认知程度不够，还没有完全实现从被动核算到主动预算的转变。个别单位负责人不够重视，工作流于形式，敷衍了事，从总体检查情况看，有的基层队做的较好，如综采、综掘队，有的做的不够认真、细致，如服务队。同时，后勤科对水费指标的分解，由于各用水区域水表的安装经过预算后，发现费用过高，并且每班抄表费时多，所以此项业务被搁置，机电动力科尽管对电费指标进行了分解，但鉴于开拓队、通灭队生产任务变动性大，模拟电表不够准确，全公司各区域抄表工作量大，机电动力科人手不够，不具备可操作性，未付诸于实施。

2、全员经营意识、责任意识和主人翁意识淡薄，“人人讲成本、人人算成本、人人降成本”的文化氛围需进一部步增强；

3、管理粗放、不精不细的现象仍然存在，基础管理工作不够扎实，主要体现在一些零星工程核算不够详细，甚至没有进行核算，如个别科室对于月度工程结算不细致、不严谨；

4、班组核算工作还不太规范，有些工作还停留在填写台帐、被动应付阶段，没有真正起到指导实践工作的作用。考核机制、评比机制、奖惩机制尚需进一步完善。

5、部分队长、班组长、核算人员业务能力差，对班组核算工作做的不严不实不细。核算人员学习意识不强，素质不高，业务水平有待进一步提高。

6、管理部门跟踪管理考核不到位，如材料管理部门只管发料，对材料的入库验收、跟踪检查把关不严、不细，时常出现质次价高的材料，部分材料无计划价，当班无法核算，影响班组核算工作。材料浪费丢失的现象时有发生，修旧利废工作做的不够细致，机电科，生技科对部门控制的几类材料管理不严，综合考核部门企管科下达的部分材料定额不准确，可操作性差，深入现场实际考核的次数少，对班组核算的指导考核还很不到位。

三、今后搞好班组核算管理工作的措施

针对班组核算存在的问题，结合集团公司班组核算推进年活动的总体要求，我公司今后要重点抓好以下几项工作：（一）进一步加强学习和宣传力度，提高全体职工对班组核算的认识。