销售人员的薪酬激励中存在的问题与对策研究

销售人员的薪酬激励中存在的问题与对策研究
摘要：目前销售人员的流动性非常大，高水平的销售人才匮乏。

如何用合理的薪酬设计来提高销售人员的满意度，留住优秀的员工并正确引导其行为来充分发挥他们的价值是值得思考的问题。

本文分析了目前销售人员的薪酬激励中存在的问题，并针对性的提出了解决建议。

关键词：销售人员；薪酬激励；销售业绩；公平性
中图分类号：f275 文献标识码：a 文章编号：
1001-828x(2011)06-0072-01
销售人员是将企业的产品和服务推向客户的关键力量，一般情况下企业的销售能力往往是其竞争力的核心构成因素。

企业对销售人员的需求不断增加，销售人数也不断增多，但销售人员的管理却让很多企业管理者感到棘手。

目前国内推销员市场正处于一个数量上供过于求、质量上供不应求的局面。

本文将从薪酬激励的角度，探讨如何有效的激励销售人员，引导他们向企业的发展目标共同努力，来应对目前销售人员管理的难题。

一、销售人员薪酬激励方面存在的问题
1、薪酬体系不能凸显业绩的重要地位
有些企业销售人员的薪酬中，固定部分占的比重偏大，员工的业务提成所占比重很小，对员工的激励性不大。

也有些企业将获得奖金的目标定得太高，员工通过努力也难以达到，长期下去使员工积极性受挫，不再努力获取高绩效。

或者是销售人员的薪酬过多的与
资历、职位相联系，使他们不为高绩效而奋斗，却将希望寄托在职位提升和工龄增长上，员工内部因为职位晋升问题而产生冲突，而部分优秀的销售人员不甘能力被埋没则选择跳槽来寻求更好的发挥空间。

2、过分强调个人业绩而不重视团队绩效
现代市场经济越来越强调合作共赢，产品的销售越来越依赖于团队共同努力。

大多企业的销售人员薪酬体系只衡量个人业绩、过分强调个人努力。

随着竞争压力的增加，各销售人员为了提高自己的业绩，不能团结合作，有的甚至不择手段，抢拉同事的订单和花大量销售费用用于打造自己的人际关系，销售人员间的恶意竞争使得人际关系很紧张，团队凝聚力下降，必然导致企业整体业绩和整体形象受损。

3、薪酬激励不当导致短视行为
员工的绩效考核是薪酬设计的依据，一些企业在评价销售人员的业绩时，过分的注重销售额、销售率等指标，而忽视了回款率、客户回头率、市场占有率等其他重要指标。

销售人员在这种制度的激励下，会将工作目标放在了权重最大的销售额指标上，为了提高自己的收入，不在产品的价格上为公司努力争取，有的销售人员不考虑客户的信用，以销售订单为目标，导致公司难以收回货款。

特别是在营销人员流动性大的行业，这种弊病更是常见。

同时，单一的绩效指标也不利于全面提高销售人员的综合素质，销售人员易形成一切以销售额为中心的思想，不注重调查研究和自身学习，不注重
自身素质的提高，长期下去就会影响整个团队的士气，并导致营销团队整体素质下降，不利于销售队伍的成长。

4、薪酬制度的公平性不足
销售人员薪酬设计的公平主要表现在企业根据销售人员所在职位、学历、工龄、对企业的相对贡献价值等支付的薪酬是否合理与公平。

在公平性方面存在的问题，首先是对特殊员工的倾斜不够，对企业新进的销售人员采用和老员工一样的薪酬制度，在底薪较低、市场推广较难的情况下容易打击新进人员的积极性；另外，对于某些员工的特殊贡献，如获取了新的客户、开发了新的产品市场等，企业没有给予特殊的奖励，销售人员努力不能得到应有的回报；再者，有些企业在计算业务提成时没有考虑到销售市场和产品本身的差别，没有在处于不同成长阶段的产品中体现差别或没有考虑到产品在当地已占有的市场份额。

对所有销售人员“一视同仁”，导致销售人员在工作中避重就轻、相互推诿，工作积极性低，缺少公平感。

二、改进薪酬设计提高激励效果的建议
1、以绩效为导向建立销售人员的宽带薪酬
首先，销售人员的薪酬中，固定部分占的比重不应太大。

对基本工资起作用的资历、职位、学历等因素并不能直接为企业创造效益，所以在销售人员的薪酬设计中，应当体现出绩效的重要性，业务提成和奖金应该占销售人员薪酬的大部分比例。

其次，在设置业绩基本点的时候，要考虑企业目前发展状况和自身产品的市场占有状
况，给销售人员制定切实可行的目标。

再次，销售人员的工作内容差别不大，但不同的销售人员之间的业绩水平很可能会有非常大的差异，就可以用宽带薪酬的设计从薪酬水平方面去体现这种差异。

2、注重对团队整体绩效的考核
有些销售任务不是一个人能够完成的，在宣传、谈判、签约、结帐、售后等各个环节，都有不同的人在做出努力，需要大家的团结协作，这就需要在薪酬方面体现出来。

为了鼓励整个销售团队创造业绩，增加销售人员之间的团结协作，可以专门为团队设立合作奖金，从精神和物质上促进团队的合作与协调。

同时还要对团队的整体绩效进行考核，在销售人员的薪酬体系中加入与团队业绩相关的部分。

团队内部不同成员的贡献是不一样的，可以根据不同的级别和个人的销售收入占团队总销售收入的比率确定不同的业绩提成
系数，来区别团队中成员的价值。

用公式表示：w＝f1(p1)＋f2(p2) 其中，w(w a g e)代表销售团队每个成员的绩效工资；
p1(performance 1)代表该成员的绩效；p2(performance 2)代表该销售团队的绩效。

f1(p1)是关于p1的增函数，f2(p2)是关于p2的增函数。

该公式表明，销售团队中每个成员的工资是该成员自身绩效的函数与销售团队绩效的函数之和。

这样，在一定程度上可以将个人的目标、销售团队的目标在一定程度上统一起来，减少销售团队的内部矛盾，使销售人员更关注团队的整体绩效。

3、利用薪酬设计引导员工关注企业的长期发展
首先是在设计销售人员的考核体系时不能忽略回款率、客户回头率、市场占有率等指标，使销售人员不但关注销售量和销售额，还为产品销售后的后续工作考虑，激励销售人员开拓新市场、开发新客户、维系客户关系。

同时把工作质量、与其它部门的协调沟通、整个公司的业绩等因素考虑到销售人员个人的薪酬体系中，扩大考核范围，使得考核指标更加全面，这样才能有利于企业的长期发展。

也可以在上文所述的工资制度中稍作改动，加入公司绩效对销售人员薪酬的影响，即：w=f1(p1)+f2(p2)+f3(p3)
其中，w(w a g e)代表销售团队每个成员的绩效工资；
p1(performance 1)代表该成员的绩效；p2(performance 2)代表该销售团队的绩效；p3(performanee 3)代表该销售团队所属公司的绩效。

f1(p1)是关于p1的增函数，f2(p2)是关于p2的增函数，f3(p3)是关于p3的增函数。