第三章 资源计划及成本的估算和预算

项目的经济分析与成本
3.3.项目成本的预算
S1是最早开始时间形成的，而S2则是最晚开始 时间形成的。两条S曲线表示整个项目周期中成本费 用的累计值占总预算成本的百分比。S曲线是面向阶 段时间的预算，主要用于量度与监控项目费用的执行 情况。例如在累计成本费用百分比为 i %时，相应S1 和S2 所需的积累时间即为t1i 和t2i 。
项目的成本管理
3.2.项目成本概算
项目的成本概算的基本依据仍然是工作 分解结构WBS，在WBS的分层结构的每一个工 作包上分配项目的费用。下图表示某新产品 研制开发到产品制造并投入市场的全过程的 项目成本概算费用的分解结构。 结合以下两张图，我们就可以得到项目 按时间分配到各项任务上的成本费用值，成 本管理就进入到成本的预算阶段。
项目成本预算的是在概算的基础上进行的。因 此，也是在项目的范围管理和WBS的基础上进行的。 项目实施中存在众多的不确定因素，这些不确 定因素就是产生项目风险的根源，成本偏离基准值就 同这些不确定因素的存在直接有关，如项目操作人员 的可能失误、计划时间的延误、项目目标的可能变更、 原材料和人员工资成本的浮动以及项目成本概算编制 中本身的偏差等等。 成本预算中应当考虑风险管理的成本，它是直 接影响项目成败的关键因素之一。根据具体情况，在 成本预算中考虑成本概算的10-20%的风险管理成本是 合理的，因为如果在项目成本预算中不计及风险管理 成本，将直接导致项目基准值的低估，从而导致项目 实际成本的超支和失控，最终导致项目的失败。
上海交通大学机动学院 项目管理专业工程硕士课程
项目的成本管理
林少培 教授 工程管理研究所 上海交通大学 2012年
项目的成本管理
第三章 资源计划及成本的概算和预算 $ 3.1.项目的资源计划 $ 3.2.项目的成本概算
$ 3.3.项目成本的预算
项目的经济分析与成本管理
3.1.项目的资源计划
在成本估算中，项目的资源计划是首先应考 虑的问题，它是根据项目的“范围管理”和“工 作分解结构WBS”形成的。“范围管理”确定了实 现项目目标所必须完成的具体任务，并力求其能 尽量地完备，不多也不少，因为多了就造成资源 的浪费，少了则完不成项目任务。因此，范围管 理的内容就成为资源计划的前提。而WBS则具体给 出了上述项目任务、要求和组成环节的具体细节。
外 协 订 配 件
采 购 采 购 原 材 料 采 购 零 件
4
3 2 1. 5
02 05 外协与采购 01 31
02 外协订购配件 04 01 30 4.0 02 03 01 31 02 03 01 15
2.01 5.31 2.1.
2
b 3
外 协 配 件
1
02 02 01 28
项目的经济分析与成本管理
2
外 协 与 采 购
a
b b 1 b 2
外 协 订 配 件
采 购 采 购 原 材 料 采 购 零 件
4
3 2 1. 5
02 05 外协与采购 01 31
02 外协订购配件 04 01 30 4.0 02 03 01 31 02 03 01 15
2.01 5.31 2.1.
2
b 3
外 协 配 件
1
02 02 01 28
项目的经济分析与成本管理
3.2.项目成本概算
通过计算机辅助软件进行项目成本概算 近年来有颇多的应用，由于计算机的快速和 有效，概算结果也能迅速地获得。目前市场 上提供越来越多的商品辅助软件，其开发供 应商已逐渐积累了众多的项目实例，建立了 专业的成本概算数据库，针对一般建筑和制 造专业的中小型项目，通过计算机辅助软件 进行成本概算已经不失为一种可取的选择。
项目的经济分析与成本管理
3.1.项目的资源计划
在重大项目的资源计划制订时有时也必须考 虑资源如何获取的现实问题，如在进行大规模海 上石油开发工程时，其重大设备的租赁问题，如 在多个项目同时开发过程时，其主要技术人员的 综合并行利用问题，以及课题不同阶段所需材料 和设备的采购策略问题等等。
项目的经济分析与成本管理
项目的成本管理
3.2.项目成本概算
项目总成本概算 50,000 (单位千元)
不可预见费 5,000
新产品R&D 10,000
外协件及采 购 15,000
生产制造 15,000
市场开发 及配送物 流 5,000
采购原材 料8, 000
外协配 件4,000
采购零 件3,000
配送物流 1,500
市场开发 3,500
1000/月
2 外协与采购
生 产 制 造
7. 5
一 万 五
两 千
2000/月，Dec1000/月
4
4 a 4 b
市
市
场 及 物 流
场 开 发 8 三 千 二 一 千 四 百 一 千
2.1. 外协订购配件 4.0 2.01 5.31
400/月
配 送 物 流
1
除了上述两种方法以外，项目的成本概算 尚可以通过参数建模和借助计算机成本概算的辅 助软件获得。参数建模方法是根据过去类似项目 的经验，总结出项目相应的特征参数，然后按项 目的特征参数建立相应的数学模型来估计项目的 成本，则能较快地得到相应的成本概算结果。该 数学模型可繁可简，其精度的出入也较大，同时 它要求建模者手边有充分的历史项目案例和实际 经验。
j
0
t1i ti
序 号 1 子项目 历 预 时 算 月 千 & D 2 一 万 月 分 摊 五 千
3.3.项目成本予算
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 月 月 月 月 月 月 月 月 月 月 月 月
绘制项目成本预算投入累计曲线S的所有信息
产 品 R
生产制造 3,000
供货商选择 与设计1,000
项目的经济分析与成本管理
序 号 子项目 历时(月)
3.2.项目成本概算
起 终 1 2 3 4 5 6 7 8 9 1 1 1 始 止 月月 月 月 月 月 月 月 月 0 1 2 月 月 月
若项目周期为一年，其计划进度的横道图为：
1
产 品 R
&
D
2
01 02 01 28
02 28
05 31
3
3 4
4 a 4 b 5
生 产 制 造 市 场 及 物 流
市 场 开 发 配 送 物 流 不 可 见 费
7
04 01
2 10 外协与采购
31
2.1. 外协订购配件 4.0 2.01 12 5.31
8 1 1
05 01 12 01 01
31 12 31 12
项目的成本管理
3.3.项目成本的预算
项目的经济分析与成本管理
3.2.项目成本概算
成本概算方法 自上而下的 分配估算法 优 点 缺 点
将项目成本总概算自上 而下地分配给WBS的分层 结构的每一个工作包上， 能够全面考虑到费用的 分配。同时估算在时间 上也较节省. 由于具体工作包所需的经费 均由基层人员所确定，所以 误差实施中也不至于引起相 互的矛盾。
事实上S曲线不是唯一的，在时间段（t2i - t1i）内的 任一时间ti 都可以产生一条Si 曲线, Si是以S1和S2 为界限的S曲线，由此可见，时间段（t2i - t1i）就表 示项目进度允许调整的余地。在S1和S2间的任何S曲线 均能满足成本预算管理的控制范围。
项目的经济分析与成本管理 3.3.项目成本的预算 % 绘制项目成本预算投入累计曲线S的所有信息
100 ----------------------------------------------------------------------------Sm S1
50% ------------------------------------------------------------S2 i % --------------------------------------------------------------
项目的经济分析与成本管理
3.2.项目成本概算 项目成本概算（有时成为项目的成本估算）是项目成本 管理的基础，其主要任务就是在项目“范围管理”和“工作 分解结构WBS”的基础上将项目的各项活动所需的资源成本 折算成货币费用进行估计和规划。成本估算是对完成项目目 标所需的费用进行评估，即项目实施单位为完成其任务所需 的费用。此费用的确定需基于一定的定价标准（它是一个市 场的价格标准，如市场定价标准的所谓“定额”或“定价” 等）。若没有现成的定额或定价标准可循时，则应事先参照 有关资料（如类似项目的资料数据、有关的成本数据库等） 予以估计。对历时较长的大型项目，在成本估算时必须考虑 今后的原材料价格的波动，人员工资的结构的变化等因素。 项目成本的概算的方法分为自上而下的分配估算法（TopDown Estimation）和自下而上的累计估算法（Bottom-Up Estimation）两类。其特点以及相应的优缺点如下表 所示：
5000
2
外 协 与 采 购
a
外 协 订 配 件 4
四 千
一 千
2 外协与采购
1000/月
2.1. 外协订购配件 4.0 2.01 5.31
b b 1 b 2
采 采
购
3 八 千 三 千 四 千
购 原 材 料 2
4000
采 购 零 件
1. 5
项目的经济分析与成本管理
3.2.项目成本概算
3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 子项目 历 预 序 月 若项目周期为一年，其计划进度的横道图为： 1 2 号 时 算 分 月 月 月 月 月 月 月 月 月 月 月 月 月 千 摊 b 3 1 b 3 2 3 供 货 商 选 择 1 与 设 计 配 件 生 产 制 3 造 一 千 三 千 一 千 一 千