项目组织管理与项目经理

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承包商
业主
项目 促进人
供应商
政府
社区等
项目全团队管理
项目的组织环境
一、组织及其文化的影响
任何一个组织都是为完成一定的使命而设立的，每个 组织都拥有其独特的使命、目标、环境和文化等；
组织结构可按照从面向功能到面向项目的程度划分为： 职能型、矩阵型、项目型和组合型四类。不同结构对 组织中的项目管理有影响；
专业人才专心致志钻研本专业领域理论知识，这
• 优点：
种结构为项目实施提供了强大的技术支持。
项目管理与传统组织管理的最大区别
• 一般组织的特征及设计原则同样适用于项目组织， 只是必须反映项目工作的特征。
• 项目管理更强调项目负责人的作用
• 项目管理更强调团队的协作精神
• 项目管理的组织形式具有更大的灵活性与柔性
项目相关利益主体
一、项目组织 管理的四个层次
项目全团队管理
项目实施组织 及其环境管理
组织目标实现的保障
• 相互协作 • 拥有共同目标 • 良好的沟通能力 • 组织成员对彼此关系的清晰把握
• 没有好或坏的组织，只有适合的和不适合的组织 结构
• 阅读：《第五项修炼》——自我超越、改善心智 模式、建立共同愿景、团体学习、系统思考
股东大会 董事会 总经理
总经理办公室
运营管理部
投资发展部
• 组织设计的目的是为了建立合理的组织机构和结 构，规范组织成员在活动中的关系，设计的结果 是形成所谓的正式组织。
• 这种组织具有明确的目标、任务、结构、职能以 及由此而决定的成员间的责权关系，对个人具有 某种程度的强制性。
• 非正式组织：正式组织的成员之间的私人关系从 相互接受、了解逐步上升为友谊，一些无形的、 与正式组织有联系、但又独立于正式组织的小群 体便慢慢形成了。
项目组织管理 与项目经理
组织
• 组织是管理的一种职能，其一般概念是指各生产
要素相结合的形式和制度。通常，前者表现为组 织结构，后者表现为组织的工作制度。
• 组织结构一般又称为组织形式，反映了生产要素
相结合的结构形式，即管理活动中各种职能的横 向分工和层次划分。
• 组织结构运行的规则和各种管理职能分工的规则 成为组织的工作规则。
人事部 财务部 采购部
总经理助理
副总经理
总经理助理
市 场 部
质
生百度文库
工
设
量
产
程
备
品
计
技
管
检
划
术
理
部
部
部
部
产 品 研 发
钣
喷
金
涂
车
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间
间
• 组织也是一个动态的管理过程。它不但贯穿于管 理活动的全过程和所有方面，随着其中各种因素 的变化而变化，而且本身也是一个系统的概念。
• 根据组织性质不同，管理必须考虑3个任务——控 制、整合和外部联系
项目团队管理
项目经 理的理论
项目组织管理层次
二、项目组织管理的境界与要求 最高境界是实现项目利益的最大化和项目利益
分配的合理化。 首先应该保障的是项目利益的最大化。 其次应该设法使项目利益分配合理化。 基本要求是要保障项目各相关利益主体能够共
同合作。
项目相关利益主体
一、项目主要的相关利益主体
1．项目业主与项目实施组织之间的利益关系 双方利益一致而形成委托和受托的关系。双方利益的对 立和冲突需按互利原则解决。
2．其他人相关利益主体之间的利益关系 其他不同项目相关利益主体之间的利益冲突应采用合作 伙伴式管理（Partnering Management）等方法解决。
项目相关利益主体
三、项目全团队管理的模型
第三节 项目的组织环境
二、职能型组织环境
总经理
职能部门经理
职能部门经理
职能部门经理
雇雇 雇 员员 员
项 目 甲
项 目 乙
雇雇 雇 员员 员
项目协调层次
雇雇 雇雇雇 雇 员员 员员员 员
职能型项目组织结构优缺点 职能式项目组织是以职能的相似性而划分部门的， 同一部门人员可以交流经验及共同研究，有利于
一个项目会涉及到许多组织、群体或个人的利益，它们
构成了项目的相关利益主体。一个项目的主要相关利益主体
通常包括下述几个方面：
项目的业主 项目的客户
项目经理
项目实施组织
项目团队
其他相关利益主体
例如，项目供应商、贷款银行、政府主管部门，项目涉
及的市民、社区、公共社团等。
项目相关利益主体
二、项目相关利益主体之间的利益关系
• 责任与权利对等原次数则。 • 合理分工与密切 协管管理理作幅层原度次与，则管减理少层管次理成幅反度比会，加增长加管管理理层幅次度。则会减少 • 集权与分权相结 合组织是在任务分解的基础上建立起来的，合理的分工便 • 环境适应性原则 于积累经验和实施业务的专业化。
组织是一管个理与就环是境要有借着他资人源之、手信完息成等预交定换的的目开标放和系任统务，，各级 并受环境管发理展组变织化机的构制之约间。就有集权和分权的关系。
任何组织都有自己的文化，这会影响项目的管理。
职能型项目组织形式
• 项目实施组织界限并不十分明确 • 小组成员只需完成项目中需本职能完成的任务，
同时他们并没有脱离原来的职能部门 • 项目实施的工作多属于兼职工作性质没用 • 没有明确的项目主管或项目经理，项目中各种职
能的协调只能由处于职能部门顶部的部门主管或 经理来协调。
• 一个项目一旦确立，首先将要面临两个问题： 第一，必须确定项目与公司的关系，即项目的组
织结构； 第二，必须确定项目内部的组成。
组织设计的一般原则
• 目标一致性原则：必须组织的目标服务 • 有效的管理层次 和管理管幅理度是幅一度个上级管理者直接领导下级人数的多少。
管理层次是一个组织中从最高层到最低层所经历的层
一方面要集建权立有适利应于环组境织特活点动的的组统织一系，统便，于另控一制方。面要考 虑在环境分发权生则变有化利时于组组织织所的应灵该活具性有，的但灵使活得性控及制可变以得变困难。 革性。 一般凡是关系到组织全局的问题要实行集权，然后通 过授权，使中层和基层都有一定的管理职责与权限。
正式组织与非正式组织
监事会 财务部
人力资源部
营 销 中 心
数 控 机 床 事 业 部
包 装 食 品 机 械 事 业 部
环 保 技 术 事 业 部
精 密 模 具 事 业 部
高 电 压 技 术 事 业 部
房 地 产 开 发 事 业 部
凯 富 大 厦 心物 业 管 理 中
物 业 事 业 部
图1 公司组织结构图
监事
董事会 总经理