多元化战略案例.

1. 来自原有经营产业的风险 2. 市场整体风险 3. 行业进入风险 4. 行业退出风险 5. 内部经营整合风险
成功实施企业多元化战略关键要注意 以下几方面
企业应追求长期利益发展的多元化经营，注意盲 目的机会主义 多元化经营要坚持企业核心竞争力，注意不丧失 主营业务 把握协同效应，注意多元化业务的关联度
多元化失败的例子： • 巨人集团（汉卡、地产、生物等） • 澳柯玛（冰柜、地产、银行等）
企业多元化战略经营的优势与风险
(一)多元化经营的优势
1. 实现范围经济，获得协同作用 2. 实现规模经济 3. 分散投资风险 4. 寻求新的经济增长点
企业多元化战略经营的优势与风险
(二)多元化经营企业战略的风险
多元化战略之初
同时，海尔也因为这一系列成功运作， 而成为中国知名企业。它给社会公众一种强 烈的印象是：要做就做到最好，要做就做到 第一。同时，海尔品牌成为亲和、值得信赖 的品牌.这一切成为其最宝贵的无形资产， 是赖以快速扩张的基础。
相关多元化战略的类型
相关多元化战略
是指企业新发展的业务与原有业务相互间具有战略上 的适应性，他们在技术、工艺、销售渠道、市场管理 技巧和产品等方面具有共同或相似的特点。
海尔多元化战略的继续深入
海尔在非相关多元化的领域的运作，破坏了 海尔好不容易才建立起来的“要做就做最好，要 做就做第一”的公众品牌信念，这是海尔的沉痛 损失，这种损失比直接经济损失更令人痛心，海 尔在非相关多元化中丢失了自己最为宝贵也最为 难得的市场财富——品牌信念。
多元化Hale Waihona Puke Baidu喜与殇
成功实施多元化的例子： • 本田（摩托车、汽车、农用机械、 赛艇、喷气飞机等） • 通用（电气、计算机、无线电等）
多元化战略
案例分析之海尔
海尔的多元化之路
Haier
创业初期，只有一个产品，全厂职工 不到800人，现在海尔拥有42大门类8600 余规格品种的名牌产品群，职工20000多 人。海尔从引进冰箱技术起步，现在依靠 成熟的技术和雄厚的实力在东南亚、欧洲 等地设厂，并实现成套家电技术向欧洲发 达国家出口的历史性突破。
海尔的手机业务
据《第一财经日报》报导：由于2005年手机 业务营业额上半年大幅下跌约51%，海尔手机业务 亏损6570万港元，导致海尔电器(1169.HK)营业额 为21.18亿港元，比去年同期减少23%，上半年亏 损3.9亿港元。同时，公司收购手机业务权益所产 生的商誉也减值亏损约5.5亿港元。
Haier
海尔集团是在1984年引进德国利勃海尔电 冰箱生产技术成立的青岛电冰箱总厂的基础上 发展起来的国家特大型企业。海尔集团在总裁 张瑞敏提出的“名牌战略”思想指导下，通过 技术开发，精细化管理、资本运营，兼并控股 及国际化，使一个亏空147万元的集体小厂迅 速成长为中国家电第一名牌。
海尔集团的发展可以概括为四个阶段
家电分类
国外把家电分为3类：白色家电、黑色家电和米色家电。
白色家电:指可以替代人们家务劳动的产品; 黑色家电:可提供娱乐，像彩电、音响等； 米色家电:指电脑信息产品。
除以上几种外，还有绿色家电，指在质量合格的前 提下,高效节能且在使用过程中不对人体和周围环境 造成伤害,在报废后还可以回收利用的家电产品。
名牌战略阶段（1984--1991年) 多元化战略发展阶段（1992--1998年) 国际化战略阶段（1998--2005) 全球化战略阶段（2005---至今）
张瑞敏砸冰箱事件
1985年，张瑞敏刚到海尔（时称青岛电冰箱总厂）。一天， 一位朋友要买一台冰箱，结果挑了很多台都有毛病，最后勉强拉 走一台。朋友走后，张瑞敏派人把库房里的400多台冰箱全部检查 了一遍，发现共有76台存在各种各样的缺陷。张瑞敏把职工们叫 到车间，问大家怎么办？多数人提出，也不影响使用，便宜点儿 处理给职工算了。当时一台冰箱的价格800多元，相当于一名职工 两年的收入。张瑞敏说：“我要是允许把这76台冰箱卖了，就等 于允许你们明天再生产760台这样的冰箱。”他宣布，这些冰箱要 全部砸掉，谁干的谁来砸，并抡起大锤亲手砸了第一锤！很多职 工砸冰箱时流下了眼泪。然后，张瑞敏告诉大家——有缺陷的产 品就是废品。三年以后，海尔人捧回了中国冰箱行业的第一块国 家质量金奖。
海尔多元化战略的继续深入
在海尔涉足的家电领域内，从白色家电、黑 色家电到米色家电，任何一个领域都拥有极宽广 的市场。每个领域中都足以让海尔耕耘10-20年。 但海尔对产业的扩张显得非常“贪心”，并没有 在自身领域内专注做精做大。目前，海尔所依靠 的还是1997年前创出的冰箱、空调、洗衣机三条 老枪，这之后所推出的一大堆产品，包括电视、 电脑、手机、洗碗机、药品、软件没有一件能达 到“三条老枪”的水平。
进行有效的商标延伸及塑造，注意株连效应
QUESTIONS!
1.到底什么样的多元化战略才是有效的？
2.企业是否一定要实行多元化战略？
到底什么样的多元化战略才是有效的？
有效的多元化是以核心竞争力为基础的， 延伸核心竞争力到成长率高的行业，不能就多 元化而多元化，应准确把握企业自身的特点， 协调产业经营和资本运作的比率，在企业内部 经营和外部并购的相对平衡支点处寻求利益最 大化和产业结构的最合理化。
多元化战略之初
海尔起家于电冰箱，在获得了 中国第一之后，于1991年兼并青岛 空调厂开始推行多元化战略，并先 后推出了冰柜、空调、洗衣机。空 调方面，迅速取代春兰成为该领域 的龙头，洗衣机则迅速取代小天鹅 成消费者的首选，冰柜也打入了行 业前三名的位置。冰箱、空调、冰 柜、洗衣机四驾马车成为拉动海尔 快速发展的龙头产品。
非相关多元化战略
增加新的与原有业务不相关的产品或服务，向原有顾 客、原有产品和服务完全不相关的领域发展。
QUESTIONS!
初期的海尔，应用的是何种多元化战略？
相关多元化 or 非相关多元化
可以这样说，海尔最初的成功， 在于相关多元化的成功实施
海尔多元化战略的继续深入
1995年，海尔进入医药领域，随后又进入保健 品、餐饮、电视、电脑、手机、软件、物流、金融 等十多个领域。还有“海尔大嫂子面馆”连锁店， 海尔也涉足PC业务。