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彭剑锋：小米、阿里、万科、华为、温氏，事业合伙制的五种模式2017年09月23日11:21:15

来源：财经十一人作者：彭剑锋

合伙制是大势所趋，因为知识员工已成为企业价值创造的主体，合伙人要有两个权利：

一个叫剩余价值索取权，参与利益分享；一个叫经营的话语权。推进合伙制，首先要回归基

本的价值理念——共识、共担、共创、共享

合伙制是一种古老而又崭新的企业治理形态之一，早在古罗马时期，合伙制的雏形就已出现：“二人以上相约出资，经营共同事业，共享利益、共担风险”的合同，事实上这是一种以资本为纽带的合伙人制度。

目前时兴的“事业合伙人制度”，实际上是以人力资本为纽带的合伙人制度，主要是基于

人力资本成为企业价值创造的主导要素，人力资本在与货币资本的合作与博弈中，拥有更多的剩余价值索取权与经营决策话语权，基于共识、共担、共创、共享的事业合伙机制，淡化

了“职业经理人”仅仅为股东打工的观念，打破了“职业经理人”作为雇佣军的局限，以共识、

共担、共创、共享为合伙理念，重构了组织与人、货币资本与人力资本的事业的合作伙伴关系。

事业合伙制不仅仅是一种激励手段，而是企业持续发展的一种战略动力机制，是一种企业成长与人才发展的长效机制。是一个涉及企业战略创新、公司治理结构优化、组织与人的关系重构的系统工程。

因此，企业要引入事业合伙制，首先要回归企业的顶层设计，回归企业的使命追求与核心价值观、回归企业的事业理论，它需要企业家与合伙人对上述命题进一步完成系统思考并

达成共识，对推行事业合伙制的目的与目标要真正想明白、想清楚、想透。

没有对事业追求的系统思考和共识，事业合伙制充其量只是一种力度更大的利益分享机

制，到头来聚集的还是一支雇佣军，只为钱而战，而不是为使命与事业而奋斗。企业家为什

么要推行事业合伙制？要达到什么样的目标？没有真正想明白、想清楚、想透，就容易对推进方案反复、迟疑，不断翻烧饼，甚至在关键时刻不讲信用、不兑现承诺。

其次，引入事业合伙制，要回归企业的变革与创新，要基于新商业文明规则，对企业的

战略、公司治理结构，组织与人的关系进行系统的变革与创新，优化事业合伙制生存的土壤和生态环境，使事业合伙制真正能凝聚一批有追求、有意愿、有能力的人抱团打天下，持续

奋斗创伟业。否则，事业合伙制一到执行与应用层面就会扭曲、变形、走样，达不到预期效

果。

此外，推行事业合伙制，还要正确认识以下三点：

1、因道同选择合伙，因道不同也可以选择散伙！

道不同不相为谋，优秀人才之所以要选择“合伙”，是因为大家有共同的目标追求、共同

的价值取向。但是如果道不同，其实及时散伙也是一种好的选择。目标追求一致，价值观统一，是事业合伙制的灵魂与根本；当事业合伙人目标追求各异，同床异梦之时，趁早散伙也

许是一种更明智的选择。

比如新东方当年的三个合伙人俞敏洪、徐小平、王强，每个人的业务各管一摊，难以整

合，且彼此个性差异太大，每个人目标追求都不一样。当年即使为了共同的利益，将三摊子业务能够合在一起上市，也好景不长。上市以后，价值观不一致，事业追求不统一，利益一

到手，三个人很快散伙，各奔前程。某种意义上，新东方当年的及时散伙，才成就了俞敏洪

今日之团队的事业追求，也成就了徐小平、王强各自的事业追求，这伙散得好、散得及时。

冯仑、易小迪、王启富、王功权、刘军、潘石屹六人1992年走到一起，被称为“万通六君子”，共同奋斗了近十年，曾创造了中国民营企业成长的奇迹，但2003年散伙，剩下冯仑一人，为什么？当时大小事六人投票，没有最终责任人，都是能人加牛人，性格差异大，彼此不包容。尤其是在价值观上不一致，战略上达不成共识，所以在大家都长了本事之后，

选择散伙，各奔前程，不但成就了万通，也成就了SOHO等一批优秀企业。

刘永言、刘永行、刘永美、刘永好，号称“言行美好的四兄弟”，于1982年兄弟合伙创业，也是因为四兄弟志趣差异太大，对未来发展难以达成共识，1995年四兄弟选择散伙，才成就了今日的大陆希望、东方希望、华兴希望、新希望四大产业集团，实现了四兄弟各自的事业追求。

2、事业合伙制的生命力来自于持续奋斗的合伙人精神！

事业合伙制作为一种企业战略动力机制和长效人才发展机制，其生命力的源泉来自于合伙人持续奋斗的精神，如果合伙人群体事业激情衰竭，不愿持续奋斗，或能力跟不上企业发展要求，不再为企业创造价值，合伙人机制的生命力也将随之衰竭。

因此，合伙人机制要以奋斗者为本，要贯彻能力贡献导向、弘扬持续的奋斗精神，如果有人不愿意持续奋斗，不再为组织做出贡献，就要有合伙人动态退出机制。

合伙容易退出难，中国很多企业往往是退出过程中的游戏规则没制定清楚，最后选择互相拆台。退出机制设置有时候比合伙机制设置可能更难。因道同而选择合伙，道不同可以选择散伙，而且这种散伙越早越好。有良好的退出机制，才能使合伙机制永远保持活力。

3、合伙制不是万能的，企业人才激励不是一合伙就灵！

这两年合伙制比较热，似乎所有的企业都想搞合伙制，我个人认为企业激励不是一合伙

就灵，合伙制并不适合所有的企业。企业以知识员工为主体，创新型、轻资产，或者处于创

业期、战略转型变革期，是比较适合合伙制的。合伙制也不适应于内部所有人才，我不太主张全员合伙，我比较赞成选择核心人才也不仅限于内部人才，可以通过合伙吸引一些外部人才。

总之，我们要把合伙制作为一种战略动力机制，而不是一种短暂的人才激励机制。它是一种企业成长和人才发展的长效机制，是一个涉及企业战略创新、公司治理结构优化、组织与人的关系重构的系统工程，是一种新人才生态。

合伙制并不是一个新概念，它其实是一个非常古老而崭新的概念。西方发达国家对合伙制的研究和实践有一百多年的历史，合伙制发展到今天，我们不能完全按照传统意义上的合

伙制去建立合伙制，尤其在互联网与共享经济时代，合伙制要创新、要与时俱进。

一、事业合伙制五大模式

在中国企业的实践创新中，事业合伙制有五大模式：

1、小米雷军：单打独斗已经成为历史，未来创业的趋势将是合伙人制

小米创始人雷军认为：单打独斗已经成为历史，未来创业的趋势将是合伙制。这种合伙制的目的是什么？就是要打造一支卓越的创业团队，就是吸纳和凝聚更多的优秀人才抱团打

天下。小米创业团队8个人中有5个“海龟”，3个“土鳖”，每个人都能够独当一面，创业团

队年龄平均43岁，都实现了财富自由，不再简单追求挣钱，而是追求将事业做大，从而获

得事业成就感。这些人因为解决了基本生存问题，不再为五斗米折腰，他们想实现共同创业，想干出一个伟大的企业，因此，这些人创业的时候完全可以不拿工资，而且他们愿意共担风险。

总之，小米找合伙人的最终目的是要找到最聪明、最能干、最合适干、最有意愿干并愿意抱团合伙干的创业人才。标准有三个：首先要有创业者心态，愿意拿低工资；愿意进入初

创企业，早期参与创业，有奋斗精神；愿意掏钱买股份，认同公司目标、看好公司前景并愿

意承担相应风险。